你可能不太熟悉WHO.A.U，與英倫風的ELAND和Teenie Weenie一樣，它們都屬于韓國服裝集團衣戀，這家傳統服裝公司正計劃推進WHO.A.U在華發展，讓自己與快時尚貼得更近。

12月4日，衣戀集團旗下品牌WHO.A.U就要在青島開出中國的第76家門店了。從2008年進入中國到今年7月的8年間，WHO.A.U在中國的門店數不過65家。但從7月起至今，WHO.A.U已經新增了10家門店，并且未來一段時間還將繼續“瘋狂”開店。

“我們計劃到2017年12月末要新開70家門店。”衣戀中國WHO.A.U品牌長李龍告訴界面新聞。

在韓國，衣戀是一家以服裝為主，同時橫跨時零售百貨、餐飲酒店和房地產開發等多個領域的綜合性公司。1994年，衣戀在中國成立總部。在那個快時尚品牌還沒有來到中國的時候，衣戀旗下的ELAND和Teenie Weenie吸引了大批年輕人光顧，成為衣戀在中國增長最快的主品牌。

但隨著ZARA、H&M、優衣庫等品牌進入中國，包括衣戀在內的傳統服裝品牌的市場被這些快時尚品牌迅速占領，尤其是那些面向年輕人的。款式、價格甚至店鋪裝修……中國的消費者的口味正變得越來越挑剔。

衣戀集團不想成為老化的代名詞，嘗試總比坐以待斃好得多。

2013年中旬，衣戀中國配合總公司，將旗下時裝品牌重新進行梳理，分成了傳統的時裝事業部和快時尚事業部。新開辟的快時尚事業部包含WHO.A.U、Spao和Mixxo三個品牌。傳統時裝品牌依然專注于傳統的百貨商店渠道，而被分到快時尚事業部的品牌則針對中國市場變化，著重培養購物中心渠道。

“衣戀的戰略一直都是以百貨為中心，但最近發現值得入駐的百貨商場越來越少。反而是shopping mall的業態在變好，還有機會。所以我們今年新開的店都是入駐shopping mall的，效果和收益也比較明顯。”李龍表示。

這也是衣戀當時專門成立快時尚品牌的原因。渠道不同，整體運作模式的差異就很大。商品的運作、人員的管理、品牌推廣都有所不同，需要新的事業部去運作。

不過，雖然在2013年就成立了快時尚事業部，但直到今年才真正看到了改變。集團方面認為WHO.A.U性價比、SKU（商品規格種類等）數量更符合年輕人喜好，決定首先改造這個主打美國加州休閑風格的品牌。

而傳統服裝品牌和快時尚品牌的區別可不僅僅在于門店的多少。

一場全方位的改造，從看得見的部分來說，首先就是店鋪的設計和產品的更新。WHO.A.U現在的目標定位是20-30歲年輕人，以大學生和年輕白領為主，所以新增門店也選在了目標人群喜歡光顧的賣場，在裝修上比過去更明亮，增加了一些符合顧客需求的功能性裝飾，并且專門聘請陳列師負責商品陳列。

店鋪面積也更大了，原來WHO.A.U的面積通常在400平方米以下，但現在新開門店都在500-1000平方米，向ZARA和優衣庫靠攏。SKU（商品品類）也隨之翻了一倍，約為4000-5000個。

以前按照傳統服裝品牌經營，通常一個季度開一次訂貨會，服裝更新周期最快也要一個月，但現在WHO.A.U將整體頻率提升到了每兩周全面更新一次。這種速度離真正的快時尚品牌ZARA等還有相當大的距離，但李龍表示，品牌正在努力改進供應鏈。

和很多快時尚品牌一樣，WHO.A.U也將商品分為了基本款和流行的時尚款，其中基本款占60%，時尚款占40%。“衣戀主要是海外生產，一些常規訂單都是在海外進行的。但我們現在在中國專門設立了南方商品開發中心，用來在本土生產流行款，這些品類從下單、生產到進入賣場銷售只要5天。所以我們有40%的商品是可以實現5天一更新的。”李龍說。

南方商品開發中心去年剛剛在廣州成立，因為去年WHO.A.U還進入了臺灣和香港市場，今年11月剛剛進入馬來西亞市場，新中心將用來服務整個大中華區市場，還將專門設計一些針對大中華區的商品。

為了支撐商品的更新，衣戀集團為WHO.A.U配備了一支25人的設計師團隊，其中15人負責設計女裝，10人設計男裝。女裝和男裝在WHO.A.U的占比分別為60%和40%，其中女裝類也包含配飾等商品，也有專門的設計師。

這些設計師全部是韓國人。為了保證跟上潮流，設計符合“美式加州休閑風格”的衣服，避免出現偏回“韓流”的風格，他們被要求在各地分時段工作，比如一年里在美國工作3個月，韓國3個月，中國3個月。

就像優衣庫主打日系基本款，GAP的美式休閑風，WHO.A.U也必須找準自己的品牌風格，給消費者留下更深的品牌印象。李龍告訴界面新聞記者，品牌特色就是美式加州風格，主打商品是各種款式的衛衣，這也是品牌賣得最好的單品。“希望以后人們提到衛衣首先想到的是WHO.A.U。”李龍說。

除了商品數量、更新速度，WHO.A.U在定價上也開始向H&M等品牌看齊。目前WHO.A.U的單品春夏款平均價格不到200元，秋冬款則在250-300元，T恤等單品則可以低至59元，和剛進入中國的價格相比下降了30%-40%。

“我們的價格下降了，但是服裝的生產并沒有簡化，所以品質沒變，只是壓縮了我們整個品牌的利潤。”李龍特別強調道。

為此這家韓國公司除了追求“薄利多銷”，還必須在其他方面節省成本。首先要做的就是從源頭優化生產，由于要向快時尚轉型，WHO.A.U的訂單數量在短時間內加大了很多，因此在面料采購、尾單處理、生產線、倉儲物流都必須做出調整。

WHO.A.U60%的常規基本款商品在海外生產，以前這些產品還會選擇中國工廠，但現在主要都在馬來西亞、越南和印度等國家，因為“他們的整體成本確實比國內低很多”。目前WHO.A.U約30%的生產是交給代工工廠的，未來目標則是希望實現百分百自主生產，這樣也能收短生產線，減少成本。

但現在的WHO.A.U還不能說是一家真正的快時尚品牌，它要達到ZARA等品牌的標準還有相當長的一段距離。

目前WHO.A.U的目標市場還是集中在一二線城市，它剛剛在天津、沈陽、成都、重慶等地新開了門店。雖然那些已經在中國扎根的快時尚品牌在這些大城市趨于飽和，都已經開始往三四線城市下沉了，不過，李龍認為，WHO.A.U在一二線城市并非沒有機會。

“首先是商品的差別化，我們的加州休閑風格跟其他品牌不一樣，另外也在不斷提高產品性價比，我們還專門成立南方商品中心針對中國市場設計產品。而我們入駐的甲方購物中心對我們品牌的滿意度也處于中上水平。”李龍說。

對一二線的購物中心來說，坪效是非常重要的指標。李龍告訴界面新聞記者，就坪效產出來說，在北方市場WHO.A.U已經比優衣庫要好了，而在華東和華南市場，單店坪效也能和優衣庫持平。
　　（界面記者夏清逸）