聯商網專欄：遠在新疆烏魯木齊市的早晚8點半便利店有180家門店;坐落太原、西安兩大古城的唐久便利店擁有約1300家門店;湖南長沙為據點，增速驚人的新佳宜便利店擁有近900家門店;好德、可的、全家、快客為首的四大品牌4500家門店牢牢掌控上海便利店市場;即使坐擁7000家門店以上的美宜佳，在調研湖南市場將近1年后仍放棄該區域的擴展之路，轉向毗鄰廣東的福建進軍......

小結

一個不爭的事實是，便利店伴隨明顯的區域特殊性。

很多便利店經營者們頭腦一熱，沖著可觀的現金流就干上了，以為把商品擺到貨架上銷售就可以盈利。實際上只模仿了外在形象，如店面標識、門店陳列，卻忽視內在經營規律。本文結合青島及濟南便利店市場，窺探區域特殊性對便利店生存與發展的影響。

區域經濟

談到區域特殊性，必然不能忽略區域經濟的作用。馬云談到阿里巴巴的成功，坦言原來中國商業基礎設施的不完備才成就阿里巴巴和中國電子商務。而美國電子商務發展不好，是因為美國商業環境非常之好，電子商務只是它的補充。我們可以設想一下，如果實體店的價格與網上價格一樣優惠，商品種類同樣豐富，甚至可以極速送上門，所謂的互聯網顛覆傳統行業的結論還存在嗎?

從青島到日本福岡的直接距離僅945公里，而常住在青島的20萬外國人以韓國人、日本人居多。從地理位置上講，青島零售與日式零售距離很近，消費習慣上，青島零售受日韓民眾影響也大�？梢哉f，青島零售行業發展現狀是日式零售的縮影，對顧客消費心理的理解和執行自然更加精致。

以下是我在永旺東部店拍攝的一組照片。這家店在青島區域創造了零售業奇跡。98年開業以前，周圍只有一家眼科醫院，基礎設施配套很落后，晚上8點周圍黑乎乎，馬路上基本沒有人。但永旺開業以后，整個東部的經濟都被帶動起來。至今，永旺東部店仍是永旺中國營業額最高的門店。

永旺的購物體驗歷來是有口皆碑的事，僅看電子標簽的應用就足見東部店對顧客體驗的重視程度。

便利店在濟南一直未能形成規模的原因很大程度跟經濟低迷有關。出差期間正值周六日，趵突泉附近的商圈卻不像南方城市有很多人熙熙攘攘出來購物的景象。濟南人睡得比較早，十點之后大街上沒什么人，不像廣州、珠海等南方城市，此時夜市和娛樂生活剛剛開始。所以當地居民對便利店的依賴程度很低。即使迷你島這樣的成熟品牌，考察多次仍未進駐濟南。

消費習慣

濟南不像其他一線城市，便利店設施配套不成熟，濟南人可以到統一銀座等社區超市或大賣場購買日用品，三餐通過遍布街頭的餐館或攤位解決。

其次，當地居民對價格敏感度較高，同種飲料距離較近的門店價格貴幾毛錢，顧客也會走過一條街到另一家店去買。

北方人以面食為主，直接將其他一線城市的鮮食品類導入當地很難受到顧客歡迎。

鮮食差異

青島便利店鮮食品類的多樣性是令我最為驚訝的，收銀臺隨處可見關東煮、蒸包機、煎鍋、咖啡機、面包柜等設備。煎雞蛋、煎餅是顧客當場購買當場烹飪完成，既具有便利店功能又具有快餐能功能。

雖然青島城區只有600余家便利店，但基本達到市場飽和，競爭激烈程度不亞于北上廣，經營者們費經心思在鮮食品類研發上展開競爭。青島當地有很多早餐車，市民很喜歡黑米粥，迷你島便推出黑米粥這個單品，定價合理，上市后很受歡迎。再后來，其他便利店也相繼推出了這個單品。

運營模式

便利店的發展模式不外乎兩種，一是做大而強的連鎖經營模式，或者做小而精的直營模式。兩種模式沒有孰優孰劣之分，只有適不適合，這也是企業主在不同發展階段需要直面的問題。西安每一天是典型的輕資產運營模式，它將設備投入成本控制得很低，坪效和營業額做得很高，最大化降低合作伙伴加盟門檻，成立5年高速發展到400多家門店。

青島日式便利店迷你島、7-11依托母公司強大的資金支持和采購資源，在設備投入上很下工夫。走訪的迷你島、7-11門店用的都是后補式冷柜、每門冷柜都標配了自重滑道，設備品牌選擇三洋、二商福島等知名品牌。由于開店成本很高，迷你島和7-11在區域擴張上和門店數增長上考慮更加慎重。迷你島從2009年成立至今有60家門店，7-11在青島市場有30家。

受青島和7-11影響，可好、友客近三年也加重了資產投入，從各種鮮食設備、后補式冷柜再到自重滑道，都已成為新店標配。

青島四大便利店執行精細化程度之高不僅體現在鮮食多樣性，還體現在設備有效利用率。舉個例子，南方的7-11雖然導入了后補式冷柜和自重滑道，卻沒有設置合適的傾斜角度，分隔片的間距也很窄，飲料不滑動或被卡主。而在青島便利店，傾斜角度設置剛好，少有過量陳列，冷柜自動理貨功能充分發揮。據了解，當地代理商會定期到門店檢查設備運轉情況并及時解決問題。

人才儲備

都說外來的和尚會念經，但不是每個便利店企業主都請得到其他城市的行業精英。濟南趣購便利店今年4月起步，囿于當地缺少便利店專業人才，只能通過組織管理層外出考察和內訓。但在青島，上海等地，當地便利店發展成熟，各便利店相互高薪挖人，不同便利店企業人才流轉的現象很常見。

劉強東說過，我不相信世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴創造很多價值，為你的用戶創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是執行出了問題，管理出了問題。應用到便利店經營上，打造區域便利店龍頭除了洞悉區域特性外，必然離不開人才梯隊建設，無論是內訓還是外聘。便利店之爭，實際上也是若干獨立的門店管理者發揮主觀能動性，及時應對市場變化并調整行動的協同作戰，其實也是蜂群作戰思維。

O2O嘗試

很多便利店都在試水O2O，但卻未能理解O2O的本質，甚至不知道該上哪些O2O項目。

濟南倍全成立之初就把自己定義為一家非傳統便利店、非電商平臺的企業。借著此次拜訪，我對其O2O實踐有了更直觀的了解。顧客通過倍全商城或APP下單，借由2公里以內的門店實現20分鐘配送。從進店第一眼看到的照片免費打印設備、洗衣代收代送服務和標配衣柜，倍全在提升顧客粘性上下足了功夫。時令生鮮商品如核桃、大閘蟹、獼猴桃從源頭直采，借助微信營銷和線上平臺銷售，其他實體門店提供不了，價格甚至比電商網站還便宜，所以很受當地居民歡迎。

基于共享經濟的宅店項目是倍全互聯網+便利店的最新迭代項目，它盤活了個體經營者的閑置空間資源和勞動力，通過極低加盟門檻和精選線上商城的300個單品實現社區宅店的井噴(Uber和Airbnb是共享經濟的典型，沒有自己的一輛出租車和一處房產，卻是全球最大的出租車平臺和房屋短租平臺)。

如果說濟南便利店市場需要培養，便利店密集程度不高，顧客到店消費成為困難，那基于區域特征的上門送貨服務，依托時令生鮮為主打的品類組合拳嘗試在濟南就是合適的。而在南方廣州、深圳，便利店密集程度很高，百米之內數家便利店，商業基礎設施較完善，顧客很方便地買到商品，O2O的效果就并不明顯。

后記

借用Paypal創始人、Facebook第一位外部投資者彼得·蒂爾的一句話，企業家只有從微觀入手提出自己的計劃，對特定問題拿出最佳方案才能盈利。經營便利店本身就是一項系統性工程，需要店鋪選址、人才培養、品類管理、產品研發和供應鏈管理等專業人才配合，打的是組合拳策略。照搬所謂成功模式，忽視區域發展規律和顧客需求往往會折戟沉沙。

(聯商網專欄作者洪棉煜)