拿到4億的百果園想開一萬家直營水果店，有戲嗎？

　　摘要

　　把水果分成三級十等，嚴格的分類品管是進行水果連鎖的關鍵。

　　為了從種植起就把控水果質量，百果園自建種植基地研發技術，將技術輸出給合作的果品基地。

　　直營門店便于控制質量，然而杭州鮮豐果業的合伙人模式更利于大幅擴張，成為百果園直接競爭對手。

　　展店是未來挑戰，計劃明年新增600門店，2017年增加1000家，目標全國萬店，三至五年內調整至上市狀態。

　　望京是北京東北部一處奇異的地塊，一進入望京地界，“斯密達”之聲不絕于耳，周圍的廣告招牌中韓文并列，韓國食品超市林立，儼然一副小韓國城面貌。望京的常住人口約30萬人，以企業管理者、外企職工、律師、醫生、記者、外國人為主，中產階層比重大，年輕化趨勢明顯。10月初的一天，指標性建筑望京SOHO竟然吸引了總共27家互聯網公司員工到場進行地推，成為當下中國互聯網競爭最為殘酷的一個角落。

　　一家來自南方的，主打中高端人群的水果連鎖公司“百果園”(深圳市百果園實業發展有限公司)，也把望京當做叩關北京的首站，8月中旬將其北京擴張的第一家門店開在了望京SOHO橄欖城。

　　兩個月內，百果園圍繞望京的大型社區，共開設四家門店。“還有幾家店會在下個月陸續開張，年底希望在朝陽區增加到20家。”百果園北京分公司總經理陳為波對《天下網商》說。

　　來到北京之前，百果園在業內已經享有“千店之王”美譽。由江西德興人余惠勇創建于2001年，是一家集果品研發、生產、貿易及零售為一體的水果專營企業。根據余惠勇提供的數據，百果園目前在全國9個省份的19個城市開有百果園水果專營店1200余家，2014年零售額超過20億元，擁有員工近9000人。

　　但在大眾層面，所知者甚少。

　　直至今年9月，天圖資本及廣發信德-廣發證券一筆4億元的A輪投資才讓余惠勇和他的百果園進入大眾視野。
　　

　　百果園創始人余惠勇

　　“千店之王”崛起之路

　　建立標準

　　余惠勇1968年出生，從江西農業大學園藝系農業蔬菜專業畢業后，在江西農科院從事食用菌研究和開發工作，但其感興趣的是果樹種植。1997年，時任中國愛地集團擔任愛地綠色食品總匯常務副總經理的余惠勇產生了經營水果連鎖店的想法，彼時，水果連鎖在全世界范圍內難覓其蹤，何況國內。

　　在經過長達五年時間的準備后，余惠勇2002年開出了第一家百果園門店。此后七年，百果園的水果連鎖店從直營轉為加盟，又轉回直營模式。歷經曲折，直到2009年到達100家門店規模。

　　掣肘水果連鎖店發展最大原因在于，連鎖模式要求標準化，水果卻是極不標準的產品，矛盾難以解決。“更糟糕的是，我們連模仿和借鑒的對象都沒有。”余惠勇對《天下網商》回憶起當初困境。

　　而后6年，從2009年至今，百果園新增門店1100家，直接原因就是建立了一套可復制的水果連鎖技術和零售標準。

　　百果園將其銷售的水果分成三級十等。按照水果內在品質分成A、B、C三級，每一級又按照個頭分成大、中、小三等，在A大等級之上，還設有招牌級別。以冬棗為例，甜度達到22以上則為A級，A級中重量超過12克為大果，9到12克為中果，9克以下為小果。要達到招牌標準，則還需要冬棗皮的化渣性達到入口即化的標準。

　　因此，在百果園的門店中所銷售的果品均是以等級定價，一般而言，B級以下的果品將不被列入采購計劃。

　　除了果品標準，百果園還對其連鎖的各個環節建立起標準，比如門店的大小以50平米為佳，選址以大型中高檔社區為主，門店員工控制在5至8名。

　　

　　百果園把水果分成三級十等，嚴格的分類品管是進行水果連鎖的關鍵。

　　全產業鏈

　　“由于沒有某家供應商能夠保質保量的提供給我們貨品，以至于我們不得不介入上游種植。”余惠勇說。圍繞自我研發的果品體系，百果園深入到水果的各個環節，包括研發種植、倉儲配送到終端零售等。

　　2002年，由百果園投資的安遠東江臍橙開發有限公司成立，余惠勇任董事長，并親自帶隊到田間地頭種植柑橘類果品(包括橘子、臍橙)，隨后在海南、云南先后直接投資兩塊蜜瓜及葡萄種植基地。三大種植基地加起來占地超過15000畝，超過30名農科專業畢業生分散在各個基地研究種植技術。

　　施肥技術至關重要，百果園希望通過親自種植摸索施肥之道，余惠勇說：“只有大量施用有機肥，才能保證果品質量達到B級以上標準。”

　　自有種植基地只是一塊試驗田，不能滿足龐大的零售需求，百果園也沒有足夠的財力、人力及物力投入到自我種植。余惠勇退而求其次，與全國各地的果品基地進行合作，一方面免費輸出種植技術，提出生產要求；一方面提供銷路，甚至是采取包銷模式。

　　利用這種方式，截至目前，百果園與全國100余家果品基地建立了合作。僅冬棗的合作基地就遍布云南、河南、山西、山東、新疆等多個省份。

　　此外，百果園的采購基地分布在全球30多個國家，2014年進口水果占其零售總量的50%，余惠勇稱比例在未來會進一步上升，達到70%左右。其原因仍然是因為國內水果種植技術的落后導致無法滿足其日益增長的銷量，“按道理，我希望國產水果能夠占到更大的份額，所以我們也很慚愧。”余惠勇說。

　　在解決供貨端困擾的同時，百果園也開始自建倉儲，百果園內部稱之為果品粗加工中心，主要負責將從產地采購的產品進行初步篩選及處理。目前，在百果園門店密集的廣東地區，共設有4大倉儲中心，單個面積平均10000米，在華東地區也建成了一個規模相近的倉儲中心，輻射遍布在上海及周邊地區的300余家門店。

　　

　　深圳配送中心有專門為冷藏車卸貨的密封平臺，確保鮮果冷鏈持續性。

　　“十六字訣”

　　余惠勇樂衷于談百果園的十六字訣，即“情感商品、計劃經濟、動態銷管、損耗比拼”。

　　所謂情感商品，余惠勇認為水果不同于大米、蔬菜等，是帶有感情以及會影響顧客情感，“當你買一個西瓜回去是生的，會大失所望，會認為百果園不好。”所以一方面，百果園的運營體系核心是圍繞讓水果過得舒服而建立，否則“它會死給你看”。

　　另一方面，在門店終端，百果園極為注重衛生與果品陳列，以愉悅顧客。為了增強顧客體驗，余惠勇不顧高層及員工的反對，推出“三無退貨政策”，即顧客可在沒有任何購物憑證的情況下進行退貨。僅此一項，百果園每年付出數千萬元的成本。

　　計劃經濟，則是根據各個門店的銷量進行采購規劃;而計劃之外，則是應變能力。水果的生命周期短，為了保持產品的最佳狀態，需要根據實時數據進行調整、陳列設置，并實施促銷策略。

　　支撐動態銷管理論是是的基礎是百果園自主研發的單品管理線上系統。于2010年研發成功率先在PC端上線，而后為順應移動互聯網的發展又開發出手機版本，在這套系統的支持下，每種單品的水果從入庫、配送到終端零售均有跡可循。

　　通過固定的計劃和靈動的銷管，百果園目前成功將損耗控制在了5%，而來自中國果協連鎖超市與電商分會的數據是：水果零售行業平均損耗在8%至10%，部分水果電商這一數字更是高達15%。但余惠勇認為百果園可以更進一步，將損耗控制在3%以內。

　　目前百果園的所有門店均采取直營模式，早在創業初期，余惠勇嘗試過通過加盟方式，想迅速擴大規模。“一方面沒有標準，很難，另一方面，加盟商和公司的價值觀未必是一致的，非標商品容易造假，售后服務也跟不上。”

　　

　　天圖資本首席投資官馮衛東說，此輪融資就是要幫助百果園向外擴張，迅速占領市場。

　　對手

　　中國水果連鎖品牌分散，規模超過100家以上的寥寥無幾，但百果園并不缺乏競爭者。

　　百果園的主要競爭對手，是來自華東的杭州群豐果品連鎖有限公司旗下連鎖品牌鮮豐水果(下稱鮮豐)，據鮮豐副總裁營運中心總監吳濤提供的數據，目前鮮豐共有門店450家，銷售額接近10億元，員工超過4000人。以此數據比較，鮮豐是國內僅次于百果園的排名第二的水果連鎖公司。

　　與百果園如出一轍，鮮豐在早期也是采取直營模式，從2004年到2013年，鮮豐花了9年時間才達到百家門店規模。

　　在供應端，鮮豐同樣采用自種配合合作種植的模式，不過對于鮮豐而言，自種基地主要以研發新品類為主，“水果也需要進行更新迭代以適應顧客的新需求。”吳濤說。同時自建倉儲，目前在杭州建有一座可覆蓋500家門店配送需求的7000平米的冷庫。

　　與百果園不同的是，鮮豐近幾年改變了門店擴張策略，采取合伙人制度，分為區域合伙人和單店合伙人。

　　區域合伙人以單個地級市單個合伙人為原則，選定年齡在40歲左右，年富力強并具備一定財務投資能力的并認同鮮豐企業文化者為合伙人，雙方按照出資比例分享相應的股權，合伙人兼任區域經理，負責門店日常運營，前期鮮豐派遣種子團隊奔赴該區域參與門店選址、員工招聘與培訓等工作，而貨品的供應則全權由總部負責。

　　區域合伙人適用于開辟全新市場，如去年開拓的重慶市場，發展至今已有40余家門店。

　　單店合伙人則是針對自營門店，為了提高門店員工積極性，鮮豐允許他們按照不同級別入股其所在門店，并參與分紅。根據鮮豐在今年6月份提供的一份招聘信息，店長助理可入股所在門店的6%-8%，這一數字到店長級別則變成10%-15%，而區域督導則根據個人財務情況而定，“督導成為區域合伙人也不一定。”吳濤說。

　　為了鼓勵基層店長及員工加入到合伙人計劃，鮮豐成立了創業扶持基金，為他們提供低息甚至無息貸款，鮮豐市場總監張萬華透露該基金目前已投入1000多萬元，幫助300多名員工成為合伙人。

　　相比較而言，百果園采取的員工激勵仍是傳統的底薪加銷售提成的方式，據百果園北京分公司總經理陳為波透露，北京店長的固定工資為4000元左右，店員則為3000元，具體提成比例陳并不想透露。

　　

　　百果園競爭對手鮮豐門店

　　競爭

　　無論是百果園還是鮮豐，他們都有心繼續擴大規模，這也意味著需要更大規模的投資，那么資本會成為左右勝負的關鍵手嗎?

　　在引入風險投資上，鮮豐率先出手。2014年，鮮豐低調獲得昆吾九鼎投資管理有限公司(簡稱九鼎投資)的注資，但雙方均拒絕透露具體投資額。

　　投資之外，九鼎還給先鋒注入了新的思想及資源，吳濤稱合伙人制度便是來自九鼎投資的建議，與此同時，后者還建議加強信息化建設。于是，鮮豐迅速從以及從阿里巴巴挖來一批技術人才從事信息化改造。

　　此外，在保持原有高管團隊(主要以老員工晉升而來，負責實際運營)基礎之上，鮮豐還挖來肯德基華東區負責人李世亮任營運副總監，沃爾瑪(杭州)財務經理呂春亞任公司財務官，而吳濤曾在2007年赴美留學攻讀材料學博士學位，回國后在浙江大學任教，2013年加入鮮豐。“土洋結合，有執行有視野。”吳濤笑稱。

　　“老大哥”百果園在1年后，也就是今年9月份，獲得由天圖資本領投及廣發信德-廣發銀行跟投共計4億元A輪融資，估值達到50億元。天圖資本首席投資官馮衛東對《天下網商》明確表示，此輪融資就是要幫助百果園向外擴張，迅速占領市場。

　　由于國內水果連鎖市場的分散性，給百果園及鮮豐這樣已經形成一定規模的連鎖品牌留下了大片發展空間。“通過整合各地區域性連鎖是一種可行的擴張方式。”馮衛東說。

　　又一次，鮮豐走在了前頭，根據公開鮮豐官網的公開信息，今年8月，鮮豐戰略投資杭州阿凱農業有限公司旗下水果連鎖品牌阿K果園子，擁有后者100%運營權和管理權，收編了其100多家門店及多個種植基地，鮮豐的門店規模將近翻番。

　　而余惠勇則更熱衷于親力親為，自主擴張。他對《天下網商》表示，A輪融資將主要用于倉儲及門店建設。據余透露，單個10000平米的果品粗加工中心需要投入5000萬元。再以北京市場為例，單個門店一次性投入約為50萬元，以明年100家門店的規劃計算，至少需要5000萬元。

　　除此之外，此輪融資還將用于全面升級信息技術，引進互聯網人才。同時也將持續投入到供應鏈建設，“主要是種植基地方面的投入。”余說。

　　馮衛東對此頗有疑慮，在他看來，早期在市場不成熟時，去做種植實屬無奈，但市場化的邏輯是專業化分工，要相信每個行業都會有專業的玩家起來。馮補充道，“我們希望余總在這方面(種植)要有節制，把更多的精力投入到他擅長的終端零售領域。”

　　馮衛東同時還指出，百果園需要在品牌宣傳上下更多功夫，天圖資本在投資前做盡職調查時，一位機構律師對馮衛東說：“原來百果園這么大，我以為是個夫妻店呢。”

　　百果園營銷中心總監陳猛同樣意識到了這個問題，但他及其同事對此并無太多辦法，言語間對那些在互聯網上把品牌玩得風生水起的公司頗有羨慕之意。

　　“我們過去一年都在思考如何在互聯網搞品牌宣傳，但我們總是偏離到營銷層面。”同樣來自于營銷中心的劉豐對《天下網商》無奈地感慨道。

　　“現在，我們要主動擁抱互聯網。”陳猛補充。

　　不做電商看客

　　對于電商，余惠勇態度很堅決：“如果我們不去做電商，我們肯定會被淘汰。”

　　早在2008年，百果園便上線了旗下B2C水果電商平臺——網上百果園，開始了電商探索之路，但訂單量極少，且長期未能盈利，于2014年關停服務。

　　甫一開始，余惠勇就為網上百果園定下目標——找到既能盈利又能迅速擴大規模的電商模式。注定不能如其所愿，但余并不氣餒：“我們雖然失敗了，但我們從不曾停止過關注。”

　　在時下O2O大行其道的環境下，百果園不甘心做看客，分布在各個社區的線下門店是成為其天然優勢。目前，百果園已經與快的打車聯合創始人陳偉星創立的小美快購形成合作，與京東到家的合作也正在談判中，余惠勇希望在未來一年，盡可能和更多的O2O平臺合作，“前提是價值觀一致。”

　　但余惠勇有更大的野心，在他的理解中，線上與線下終究走到一起，“而且最終只能是由我們自己來完成線上線下融合，盡管可能我們品類比較窄，規模比價小，但只有這樣才能為顧客提供極致的服務體驗。”余把O2O平臺不可能幫助其完成融合的原因歸結于“雙方無法達到真正的無縫對接”

　　對于此，馮衛東建議百果園加大在信息技術方面的投入。此前，余惠勇對百果園自主開發的信息系統頗為滿意。“相對傳統企業而言，很不錯，但如果要和各種O2O平臺對接好，還需努力。”馮說。

　　余惠勇對百果園在新時代的電商探索很有信心，據其透露，年底，百果園App將上線。但這仍不能排除是余惠勇“既能盈利又能做大規模”電商探索的一種嘗試。

　　他把線下看得更重要。

　　余惠勇把線下門店的鋪設稱為“花錢”，線上則是“燒錢”。盡管門店的店租及人力成本將不斷上升，余始終還是喜歡花錢帶來的心理上的踏實感。“至少，我還能看到門店。”余說。

　　另一方面，百果園希望自己把線上線下一體化的事情做了，余惠勇很清楚，前提是百果園的門店能夠覆蓋到全國主要的大市場，目前，百果園的優勢市場集中在華南地區，其中以廣東為主，約占其總門店的60%，第二大市場則是華東，以上海為中心，輻射周邊蘇州、無錫等地，共有300多家。遠達不到其全面電商化的要求。

　　因此，按照余惠勇的計劃，同時也得到天圖資本認可，百果園2016年將在北京、武漢、成都市場完成600家門店建設，從2017年開始，每年增加門店不少于1000家，其中北京市場最終要擴充到1000家，全國總門店數不少于10000家。粗略計算，百果園最快也要在2023年才能完成萬店規模。

　　相比于這個長期龐大的規劃，天圖資本更加注重眼下的問題，一方面要解決定位問題，鑒于目前百果園定位中高端，馮衛東認為還需要一個面向大眾化的品牌，才能占有一個更大的市場；再者，需應對好不斷增長的團隊規模帶來的管理壓力;最后，考慮采取加盟的方式獲取更快的增長速度。

　　馮衛東也對《天下網商》透露了對余惠勇的要求：“我們也給了他三年的時間，調整到可以上市的狀態。真正上市可能還需要三到五年。”

　　回到北京

　　百果園在北京的第四家門店位于望京南邊角落的芳園南路上，離因“馬航MH370事件”名聲大噪的麗都飯店僅幾百米之遙。若按兩公里輻射范圍計算，可覆蓋包括風景線、芳園里、芳園南里、麗東國際公寓、麗都水岸等近十個住宅社區的數萬居民。

　　北京分公司總經理陳為波在下午兩點多到達該店進行巡視，穿著印有百果園logo的員工們顯得干勁十足，兩個員工在店門口扯著嗓子招攬顧客，剩余的幾名員工則在店里圍著陳為波聊些什么。

　　下午三點，正值交班時間(百果園門店營業時間為早8點至夜里12點，實行兩班倒)，店員聚集在門店后臺，響亮地報出當日的水果銷售業績。在門口聚集的“鄰居們”訝異的目光中，晚班的店員向早班店員鞠躬致禮：“辛苦了。”早班店員則回禮：“拜托了。”一位正在挑選水果的顧客顯然還不適應這種場面，手中拿著的一盒蘋果懸而未決，直到營業員招呼她買單方才醒悟，結完賬后匆匆離去。

　　陳為波介紹，在該店7名員工中，有5名是從廣東調過來的老員工，“臨時招人，一時間恐怕很難適應我們的要求。”

　　有趣的是，7人全部住在由百果園安排的員工宿舍里，百果園提供日常所需的米油，做飯則由員工自理，早班給晚班做，晚班給早班做。“碰上做得不好的，大家就多擔待，一次不行做兩次，慢慢就好了，”陳為波笑了笑，“他們大部分是90后，現在是他們的時代了。”

　　今年31歲的陳為波曾是江鈴汽車贛州齒輪箱廠的一名工人，2008年進入百果園，從店員做起，一路升遷至店長、帶店長(百果園公司的一個崗位，主要負責幫助經營困難的門店提升業績)、區域經理……在來到北京之前，是百果園海口區經理，通過內部競聘，在十幾名申請者中脫穎而出獲得北京分公司總經理一職。“北京是大區，空間大機會多，”陳為波解釋他選擇北京的理由，“當然，公司的決定也很重要。”
　　（文/天下網商記者 徐利君）

主要看員工培訓和選址。

定位決定選址,我覺得應該沒問題,百果園己經營多年,有一定的經營管理經驗,不過在擴張時需要對城市進行很好的分析,應該問題不大

百果園  不錯