聯商網特約專欄：我在《零售商必須關注的三個重要觀點》一文談到未來零售商必須修煉兩種核心能力，商品資源掌控能力與平臺服務能力。本文主要從自有品牌開發視角來談談商品資源的掌控能力。

從商品資源掌控的緊密程度來看，大致有四個不同級別的路徑：一是自產自銷。如上海的城市超市為了保證農產品品質，實現供應品種的差異化，采取了“自種自賣”的方式，有些品種還銷售到如麥德龍等其他超市。二是定牌加工。任何一家規模再大的零售公司也都不可自己生產所有售賣的商品，自己投資建立基地生產售賣商品的做法實際上并不普遍，零售商通常是通過委托加工方式來生產自有品牌商品。如英國瑪莎百貨就是這方面的卓越典范，其所有商品都使用自有品牌“圣米高”，被稱為“沒有工廠的制造商”。

其三是專業采購。與傳統的單純采購商品的方式不同，現代的專業采購是一個極度復雜的供應鏈管理過程，要通過不同區域的資源配置將成本最小化，實現原材料、品質、成本、交貨期等元素的最佳組合。香港的利豐集團是這方面的典范，它擁有遍布全球60多個國家的1.5萬家供應商，被業內稱為“采購業的沃爾瑪”。

最后是坐等客商。我國連鎖超市公司在發展初期尚有專業采購精神，能夠主動出擊，積極尋求商品資源。但隨著經營規模的逐步擴大，公司從“行商”變成了“坐商”，商品進多出少，商品老化導致流轉梗阻。

上述四種路徑，最需要改變的是“坐等客商”的采購模式，要達到“專業采購”的程度也需要有長期的積累，“自種自賣”也只合適部分產品，最現實就是“定牌加工”，也就是通常所說的開發自有品牌。

從表面看，制造商制彈、零售商造槍，兩者是合作關系。自由品牌的出現使零售商既造槍又制彈，用自己的彈打制造商的彈，兩者形成了競爭關系。但自有品牌的驅動因素主要是消費者與零售環境兩個方面。消費者熟悉商品，受過良好教育，他們是精明的廣告辨識者和典型的性能偏好者，購買決策不再單純受廣告影響，而是憑自己的感覺來決定購買行為。也正是由于這個原因，近年來如“三個松鼠”、“蘭州拉面”等網絡創新品牌能在極短時間內能獲得巨大成功。高度集中的市場、大型零售公司的出現、殘酷的價格競爭、折扣店的擴張以及經濟危機等零售環境也成為自有品牌發展的重要驅動因素。

瑞士、英國、德國、西班牙、法國、荷蘭、加拿大、美國等國家的自有品牌的市場份額在50-20%之間，連印度也超過10%;英國的牛奶、紙制品與冷凍食品的自有品牌占所在品類的份額居然高達50%以上;沃爾瑪的自有品牌銷售額則高于雀巢、寶潔，阿爾迪的自有品牌銷售額也高于飛利浦莫里斯、聯合利華、百事、卡夫、可口可樂、歐萊雅、百威。但我國目前自有品牌的市場份額估計還不到5%。

對上海一家大型綜合超市的經營商品的調查發現：第一，自由品牌商品的品項占比僅為3.38%。自有品牌商品主要集中在休閑食品、個人紡織、廚房用品、居家清潔、南北貨等非生鮮類產品。

其二，自有品牌商品的銷售額占比低于品項占比。令人感到非常吃驚的是：該店的自有品牌商品銷售額占比僅為1.28%，銷售額占比低于品項占比2.1個百分點，其差距為210%。這一數據顯示：自有品牌的產銷程度低于全店各類商品的平均水平，自有品牌商品不僅未能拉動銷售，反而導致更多的庫存積壓，開發暢銷的自有品牌商品是當務之急。

銷售額占比與品項占比對比發現：零售商大量開發的自有品牌商品，往往是自己的弱項商品。如品項數排名第一、品項占比排名第五的休閑食品，銷售額占比排在第九位，而3C家電的品項占比排在第一位，但其銷售額幾乎等于零。再如南北貨，品項占比排名第二位，銷售額占比排名第八位。這些品類都由強大的供應商生產，零售商推出的毫無特色的自有品牌商品根本無法改變顧客的心智與購買習慣。而“車用五金”雖然自有品牌品項數只有7個，但其銷售額占比卻遠遠超過了平均值。這說明：自有品牌開發中如何選擇品類與品項是一個很關鍵的問題。零售商應該通過挖掘顧客痛點，有針對性地開發高頻商品，但其前提是“尚德守法”。

其三，自有品牌毛利率遠高于綜合毛利率，毛利額占比高于銷售額占比但仍低于品項占比。自有品牌毛利率為22.03%，比全店的綜合毛利率10.98%高出一倍多。但這僅僅是核定的毛利率水平，所實現的毛利額占比僅為2.49%，高于銷售額占比(1.28%)低于品項占比(3.38%)。這說明目前自有品牌商品的銷售業績很不理想。

在近30個種分類中，毛利額占比最高的自有品牌商品是“車用五金”(14.04%)，約為自有品牌商品毛利額占比平均水平的7倍。從毛利率與毛利額占比對照來看，有些商品雖然毛利率很高，但毛利額占比卻很低，如“居家紡織”的自有品牌毛利率高達42.79%，其毛利額占比卻只有0.19%。

零售業既要有銷售額與毛利率，但更應該關注周轉率，要追求“有毛利的銷售”，并加快周轉。

開發自有品牌所能擴大的毛利，要讓渡給顧客，這樣才能引爆賣點。如2014年被譽為“中國最美鄉鎮超市”的“金好來”，自有品牌紙品的毛利率高達40%，正常價為14.5元一提的卷筒紙促銷價僅為9.9元。一個只有12萬人口的城鎮，1200平方米的賣場，一天銷售豬肉60片，開業三天銷售卷筒紙1.2萬提。所以，定價、推廣、促銷等也是自有品牌開發系統的重要內容。

我國自有品牌占比較低、業績較差的主要原因有三個：一是零售組織化程度太低，連鎖百強的銷售額還不及沃爾瑪一家的銷售總額;二是我國零售業的口碑不太好，殃及自有品牌;三是我國零售商普遍實施ODM而非OEM方式，自有品牌普遍缺乏質感和高品質價值認同。

自有品牌的市場是巨大的，但需要認真探究以下問題：ODM還是OEM?ODM方式(Original Design Manufacturer，即原始設計制造商)，是利用制造商的設計與制造能力完成定牌商品的開發，是一種典型的“貼牌生產”方式，未能體現出商品的差異化，更難以創造新的用戶價值。自有品牌開發要解決的首要問題是從ODM轉變為OEM(Original Equipment Manufacture，即原始設備制造商)，這是一種“代工生產”方式，零售商擁有設計、開發、渠道、市場化運作等“拿手絕活”，而將加工任務交給制造商。

偽品牌(quasi-Brands)或還是門店/集團品牌(Store or Group Brand)?前者是多品牌模式，后者是單一品牌模式，不同公司有不同的演變過程，如阿爾迪從門店品牌發展到以多個偽品牌為主，特易購與家樂福則從多個偽品牌演變成以門店品牌為主。

如何更接近顧客“痛點”?如道德與生態、安全與健康、美味與品位等等。如何運作多層次自有品牌戰略?如家樂福的優質自有品牌、標準自有品牌、經濟型自有品牌，這是自有品牌的細分化趨勢。

另外，如何跨界混合營銷?如品牌聯合，英國超市Waitrose通過印度零售商K Rahejade HyperCity銷售其自有品牌，智利超市D&S銷售美國零售商Safeway的高端自有品牌商品，還有多樣化選擇的例子，如在英國比薩餅速遞也為零售商供貨，麥當勞的土豆薯條在德國的超市也有銷售，沃爾瑪在美國以自有品牌名義銷售冷飲等等。

在國內，近日上海百聯集團、北京王府井百貨與香港利豐集團發布新聞，決定聯合開發自有品牌，利豐集團重點負責品牌設計開發，百聯與王府井重點負責渠道開拓，三者聯合是我國自有品牌跨界混合營銷的重大舉措。

總之，自有品牌的基本生存邏輯是：零售商要有“拿手絕活”，才能提升商品管控能力;要小心觸摸顧客的“痛點”，開發既對顧客有價值，又能體現自身優勢的商品;要做好自有品牌商品的定價、推廣與促銷活動。

(聯商網特約專欄作者 文/周勇 (上海商學院教授))