文中，作者闡釋了阿里和蘇寧“從敵人到牽手”的轉(zhuǎn)變對中國電商版圖的重構(gòu)，她認為，中國電商的三國之爭，并不會因為阿里與蘇寧的合作而塵埃落定，合久必分，分久必合，中國電商發(fā)展的史詩性篇章只是剛剛開始。
8月10日，阿里巴巴與蘇寧云商達成交叉持股合作的消息猶如平地驚雷，引起了電商界的一片嘩然。從敵人到聯(lián)姻的戲劇性轉(zhuǎn)變一夜間成為了市場的重磅新聞。回顧2012年，馬云曾高調(diào)表示，未來電子商務(wù)將”基本取代“傳統(tǒng)零售業(yè)。同年，蘇寧張近東也明確表示，“競爭對手不是（京東）劉強東而是（阿里巴巴）馬云”。現(xiàn)昔日對手化敵為友，共同對戰(zhàn)自營B2C為主的京東，不得不讓人心生疑慮：這場“敵人的敵人就是朋友”的利益婚姻背后，是否會如表面看上去那么幸福？
蘇寧圖什么：流量
蘇寧與阿里的合作的目的非常明確。此前，互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略一直是蘇寧發(fā)展的方向。但這幾年蘇寧的發(fā)展并不順利。在自營B2C平臺的表現(xiàn)無法與以高效供應(yīng)鏈體系搶占了60%市場份額的京東匹敵。而線下實體在近年來的關(guān)店潮中，蘇寧也陸續(xù)關(guān)閉了部分一二線城市的實體店。O2O戰(zhàn)略缺乏突破，到達瓶頸階段。今年第一季度蘇寧的營業(yè)收入為294億元，而京東的營業(yè)收入達到了366億。
因此，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略需要更多用戶與流量的支持。通過與阿里巴巴合作，蘇寧可以即刻獲得珍貴的流量，這對蘇寧現(xiàn)狀無疑是一劑強心劑。
與此同時，阿里強大的第三方資源，如支付寶和云計算，更能為蘇寧注入新的生機。未來蘇寧全國范圍內(nèi)的1600多家門店，都有可能支持支付寶＋碼上淘＋會員＋門店體驗式消費，帶來全新的消費刺激點。
阿里圖什么：物流＋農(nóng)村
阿里巴巴與蘇寧合作的目在于推進O2O戰(zhàn)略落地，主要通過整合蘇寧的物流、線下服務(wù)實現(xiàn)。蘇寧成熟的物流體系，遍布全國的門店網(wǎng)點，超過5000個售后服務(wù)網(wǎng)點及四五線城市的服務(wù)站，讓蘇寧成為阿里得力的左膀右臂。
調(diào)查表明，網(wǎng)購客戶對物流速度非常看重。與蘇寧合作可以彌補阿里物流的短板，極大降低物流成本。有了蘇寧的倉儲與物流體系可以讓菜鳥網(wǎng)直接對接成熟、成功的物流體系，以深度合作的方式減少菜鳥網(wǎng)探索的時間成本，加速菜鳥網(wǎng)的建設(shè)與營運。
另外，農(nóng)村及四五線城市是阿里的戰(zhàn)略重點之一。日日順加蘇寧的全國線下與倉儲布局能很好地配合阿里的渠道下城。通過與蘇寧的合作，阿里可以進一步強化其在中國偏遠地區(qū)的影響力，京東主要布局在一二線城市，在中國偏遠地區(qū)，阿里與蘇寧的結(jié)合能快速搶占先機，而京東如果從零開始建設(shè)需花費數(shù)年的時間。
婚姻背后的疑云
首先，對已經(jīng)進駐淘寶和天貓的其他商家來說可能是一個噩耗。他們并不能獲得蘇寧線下店的支持。所謂的線下體驗還只局限于蘇寧自己的產(chǎn)品。相反，蘇寧天貓旗艦店的上線，實質(zhì)上是在同一平臺增添了一個強勁的競爭對手，而且該對手還能獲得阿里的流量和營銷支持。這對于阿里巴巴平臺經(jīng)營同類產(chǎn)品的商家必然是個壞消息。如何處理蘇寧與已有廠商之間的關(guān)系將成為阿里一個棘手的難題。
相反，之前京東投資永輝超市，補足生鮮市場份額的做法則不存在這個問題。永輝超市面向客群龐大，毛利小（12%）而購買頻次高，用戶粘性高，給京東形成了有效的補充。而阿里和蘇寧的聯(lián)合，對單價高購買頻次小的家電商家的替代打壓效果反而會更加明顯。
面對淘寶天貓眾多中小商戶日益維艱的生存現(xiàn)狀，很難為阿里的全方位擴張大聲喝彩。目前，阿里已經(jīng)全面霸占了流量，如果再進一步把控物流和數(shù)據(jù)，繼續(xù)扮演“收保護費”（廣告費物流費數(shù)據(jù)費等）的角色，中小商家的選擇道路將面臨被全面封死的困境。逐漸惡化的生存空間是真的有利于市場嗎？
第二，阿里在物流方面已有布局，除了構(gòu)建自有的菜鳥網(wǎng)絡(luò)，也于2013年投資海爾日日順，現(xiàn)在加上蘇寧物流，不禁讓人感覺有重復(fù)投資之嫌。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，阿里物流體系中帶頭的菜鳥網(wǎng)的業(yè)績亟須突破，因為進駐它的倉儲體系的商家低于預(yù)期，利用率低。
最后，阿里看中的蘇寧海量門店資源，能在阿里的O2O版圖中充當什么樣的角色，尚不明確。3C與家電存在的嚴重的“線下看貨，線上選購”問題。《家電網(wǎng)購報告》顯示，今年上半年我國家電網(wǎng)購市場活躍，總體規(guī)模達到1361億元，達到歷史同期最高，同比增長率達到64%，高于整體網(wǎng)上零售額增長水平。相對的，傳統(tǒng)家電線下的銷售量和銷售額均出現(xiàn)不同程度下跌，消費者習慣轉(zhuǎn)移趨勢明顯。在美國的百腦匯Bestbuy，就發(fā)生過由于產(chǎn)品的同質(zhì)性，消費者在線下看貨，再在線上搜索最低的價格。如任其發(fā)展，最終戰(zhàn)場必然轉(zhuǎn)移到價格戰(zhàn)上，否則蘇寧的實體店只能為京東作嫁衣。原來是國美與蘇寧的對抗，現(xiàn)在是蘇寧與阿里對戰(zhàn)京東，蘇寧與阿里的組合能否形成足夠的規(guī)模經(jīng)濟，與京東在價格上一決勝負，還是未知數(shù)。
京東該怎么辦？三國演義的預(yù)言
這次阿里與蘇寧的合作，還有另一個重要的目的：抱團壓制京東。阿里、蘇寧、京東占據(jù)中國電商市場，形成三國鼎立之勢。面對京東的迅猛發(fā)展，阿里蘇寧雖然在雙方的發(fā)言中，都重點突出此次合作是基于O2O戰(zhàn)略的考慮。然而，阿里增長乏力和蘇寧轉(zhuǎn)型的瓶頸是不能不正視的現(xiàn)實。
阿里巴巴作為曾經(jīng)電商界的一家獨大，其地位正越來越多的受到來自行業(yè)第二的京東的挑戰(zhàn)。通過對比雙方年報數(shù)據(jù)，京東的營業(yè)收入一年來在以60%以上的速度高速發(fā)展，而阿里發(fā)展速度一直30%左右徘徊。從營業(yè)收入的環(huán)比數(shù)據(jù)看來，近一年，阿里出現(xiàn)了負增長。只有京東一直保持著正增長率。2014年，騰訊入股京東15%使得京東新用戶增長70%，其中20%來自于騰訊引流。
（數(shù)據(jù)整理自企業(yè)財報）
引入蘇寧，能有效彌補淘寶家電及3C類產(chǎn)品的軟肋，這也許對京東是致命的打擊。面對阿里與蘇寧多方面的犀利攻勢，京東處于被動的局面，股價也從33元迅速跌落至26元。三國之爭越發(fā)白熱化。
其實，不僅是東方有三國鼎立的歷史文化，西方學術(shù)界早已提出“三強鼎立法則”（Rule of Three）。我的老師，美國市場營銷屆的泰斗Jagdish Sheth教授對160多個行業(yè)的三強鼎立法則進行了驗證，證實每個成熟競爭地市場發(fā)展到最后，都會形成三大公司霸占主流市場（共計70-90%市場份額，第三大至少要達到10%）的局面。例如搜索領(lǐng)域的Google、Bing、Yahoo，游戲主機市場的微軟、索尼、任天堂，相機領(lǐng)域的佳能、尼康、索尼。穩(wěn)定的三大公司博弈的局面將帶來最大化市場利潤。在中國電商市場中，提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的阿里，自營B2C起家的京東以及傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型的蘇寧成為電商主流市場中鼎立的三強。
（圖片整理自Jadgish Sheth and Rajendra Sisodia 2002, The Rule of Three）
面對老大和老三的抱團，京東怎么辦？
也許，京東有兩個出路。一是進一步擁抱騰訊，通過打開接口深耕社交與支付類的數(shù)據(jù)更好地提升消費體驗。另一條路，我們可以大膽地預(yù)測，京東下一步最好的戰(zhàn)略也許是伺機入股國美，盡管這場聯(lián)姻可能目前顯得有些不太門當戶對。三強鼎立模型中，排名第四的主流型企業(yè)往往墜如死水區(qū)域，面臨被收購的命運。也許，這正解釋了為何蘇寧與阿里聯(lián)手，國美股價反而上漲的背后原理——投資者看好國美有可能很快被收購，至于是不是京東，就要看劉強東和黃光裕是怎么想的了。
其他企業(yè)該怎么辦？做小而美的利基市場
三強外的企業(yè)也許是時候重新審視自身的戰(zhàn)略方向，如果不能成功躋身三強，能生存的另一類公司是立足于細分利基市場（Niche Market，如針對高端女性市場）利基產(chǎn)品 (Niche Product，如高端冰箱)的小型企業(yè)，以靈活性和高資產(chǎn)回報率獲勝。會有1%－5%的企業(yè)落入這個區(qū)間，而所有介于主流領(lǐng)導(dǎo)型和利基兩類公司之間的企業(yè)將不可避免地落于死水區(qū)域（如黑莓手機，市場份額擴大但盈利下降），最終走向覆亡。這給我們的啟示是：不要在浮躁的O2O市場一味砸錢搶市場份額，做“小而美”高利潤率的企業(yè)反倒會更有優(yōu)勢。在戰(zhàn)亂的三國，不是人人都能成為曹操。既然如此，何不嘗試做稱霸一方的諸侯，獨立自成一系，成就一番偉業(yè)。
結(jié)語：從O2O到O+O
發(fā)展O2O與壓制京東，哪一個才是馬云心中的第一戰(zhàn)略目標，也許只有馬云自己知道。從小商戶保證金事件到天貓的更名，阿里在激烈市場競爭的歷史潮流下不斷進化與蛻變。這一次攜手，是迫不得已，還是深謀遠慮？作為一家提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的公司，是像其所說的充分利用大數(shù)據(jù)、云計算整合O2O，提升消費體驗，抑或是在激烈地競爭中不斷模糊自己的服務(wù)邊界，陷入同質(zhì)化競爭？也許阿里也在漫漫的探索路上。阿里與蘇寧的攜手，將給蘇寧的業(yè)務(wù)帶來強刺激，給阿里帶來的卻仍是未知數(shù)。這也許解釋了蘇寧的股票在不到一周時間內(nèi)飆升40%而阿里的股票僅在當日沖高2%就繼續(xù)持續(xù)回落的現(xiàn)象。
我說過，中國的O2O熱潮很大部分來源于實體經(jīng)濟的貧弱，以及傳統(tǒng)企業(yè)自己向線上轉(zhuǎn)型太慢。實際上，一個合理的實體與電商渠道營銷并存的O+O模式才是健康長遠的發(fā)展方向。只有線上線下長遠地同時發(fā)展，互為補充，才能更好地服務(wù)消費者，創(chuàng)造最大的社會價值。電商的三國之爭，并不會因為阿里與蘇寧的合作而塵埃落定，合久必分，分久必合，中國電商發(fā)展的史詩性篇章只是剛剛開始。
（中歐國際工商學院 林宸）
