冬天既然到了，春天就不遠了。需要的，就是在恰當的時候，一個“蘋果”恰好掉在坐在“樹下”的零售商頭上。
　　要在這樣一個所有企業都在一門心思地想要顛覆世界的錯綜復雜的環境里，對一個行業的發展做出較為精準的預測，本身就是一件非常困難的事情。不過，回眸過去幾年中國經濟結構調整的歷程，我發現，與地產、金融、制造等行業遇到危機時更多只能期待政策來救市不同，零售業雖然難過，多重壓力下卻始終是可以自力更生的一個行業。當然，這個行業也沒有政策來救市，只能依靠自己——這樣反而讓零售企業們在生存與發展的嚴峻挑戰面前，必須創新突破，奮力拼搏，才可圖謀未來。
　　這或許正是這個細水長流的行業的獨特魅力所在，也是這個行業未來必將重新爆發的關鍵所在。它永遠不會消失，只會在創新中不斷前進。
　　那么，就讓我們以一種更輕松的心態來擁抱零售業的2015年。你或許能看到，即將到來的這一年，新變化將讓這個行業走得不會像往幾年那么艱難。
　　業態命運各不盡同
　　具體到零售業的各個業態上，2015年并不會有特別大的改變。因此，很多零售企業在門店增長乏力、電商業務無力的情況下，再次青睞商業地產——地產能夠帶來的利潤遠比零售要高得多，運作得好，可以為企業的后續發展贏得較為雄厚的資金支持。事實上，也有一些企業近年來通過商業地產反哺商業創新，成效不錯。不過，這并不是所有零售企業能玩轉的，缺乏資源和規模較小的企業，很難在這一領域有所作為，不如不生此念。
　　炒得火熱的購物中心在2015年仍然是一個開業的井噴期，但對于新開發的而言，或許會更冷靜，目前火爆異常的購物中心全國并不多，很多都是叫好不叫座，業態雷同，品質不高，營銷失策，定位不準，關門大吉的也不在少數。如寶龍地產在各地的購物中心，目前還有多少可以拿出來一曬呢?
　　超市業態上，大賣場在一二線城市已基本飽和，這并非要等到2015年，而是現狀已經如此。2015年乃至未來幾年，從大的趨勢上說，這一業態在一線城市的發展空間已經大為縮減，就算有也在郊區化，市區和商業中心區域，必須要有退出者，才能有新接盤者的生存空間。三四線市場上，這一業態還有較強的生命力，但總體而言，如果不在經營上有所創新，這種生命力在下沉的渠道里也不會持續太長時間。
　　與2014年我做過的預測一樣，最不好過的仍屬百貨、家居建材和家電零售賣場。這三個業態的未來生存形勢依然嚴峻。
　　百貨業一直在高喊創新，但思維上、戰略上都突破不了二房東的固有心態，轉型要么是流于表面和形式，要么就只能往商業地產上靠，這根本拯救不了落魄的百貨行業，只能是繼續走到衰落。家居建材將在2015年上演繼續沉默，2014年它的情況就是如此，幾乎在業界沒有了任何聲音——本來就是一個不合時宜的產物，居然還虛假地“紅火”了好些年，真是怪事。
　　而家電零售更不可能再有逆轉的可能。看看蘇寧的左沖右突就知道家電零售企業的轉型是有多么焦頭爛額。國美的業績雖然在2013年和2014年有所增長，甚至扭虧為盈，也不能說明家電零售業態還會在未來有良好的發展空間，因為維持一年甚至2~3年的扭虧，可以通過各種手段操作來實現，但無法動搖這一業態會最終被市場淘汰的根本趨勢。據說，五星電器打造了新一代的門店，從經營場地向經營商品轉型，把家居、健康醫療、運動、游戲等品類引進賣場，我倒認為，這種創新值得鼓勵，但僅靠跨界混搭的經營也同樣無力回天。很簡單，換個馬甲也無法讓這個靠畸形模式盈利的業態滿血復活。
　　大店戰略被邊緣化
　　正是基于大型門店被高成本和電商夾擊的境遇，實體零售企業的大店拓展策略將在2015年更為審慎，尤其是超市類零售商，未來或將徹底將奉行了10多年的大店戰略邊緣化。
　　而且，不能不強調的是，目前以大賣場業態為主的零售商，以往擁有大量的門店是一種優勢，很可能這一優勢將會成為未來制約企業發展的最大短板。這一點，需要有前瞻的零售商提早加以應對。
　　我們看到，在中國零售市場上，無論是沃爾瑪、家樂福（專題閱讀），外資零售巨頭的擴張步伐已經大大放緩，盡管其一再透露未來3年或5年將在中國市場開出多少家店的計劃，但更多只是為了讓外界對其發展保持信心，在戰略上這些企業已經更加保守。其他業態的零售商，目前更是鮮有再提大肆門店擴張的戰略。而內資零售企業，除了極少數的企業如永輝仍在以生鮮經營為核心優勢，頑強地擴張大賣場，多數企業的大店戰略已經由單一業態轉向更多元化的購物中心或社區購物中心。
　　另一個值得注意的消息是，2014年10月16日，沃爾瑪全球總部下調了全年銷售額預期，并稱將大力調整投資方向，加大電商投入，不再以標志性的購物中心(大賣場)為主進行擴張。這確實極具象征意義，尤其是實體零售而言似乎又是一次打擊。不過，就具體市場具體情況具體分析而言，沃爾瑪在中國市場應該還有新店擴張的空間和興趣，除了山姆會員店的前景頗好，不久前其還組建了專業的商業地產公司，投資6億在珠海自建購物中心，顯然，這家零售大鱷對中國市場的胃口一如往昔，并未因環境改變而有大的改變。
　　社區商業反倒會在2015年迎來更大的發展機遇，也將在這一年初顯中流砥柱的作用和地位。縱觀目前業績逆市良好的區域零售商，無論是樂城超市、香江百貨還是金好來，無不是以社區立足，從商品和服務上去做足文章。比如樂城的潛山路店開業當月就實現了盈利，而香江百貨更是在湖南衡陽這樣一個三線城市，13家超市門店年銷售17億元，占了當地市場份額的70%，4家10000平方米以上的賣場，年銷售都在2.5~3億元，客單價平均在80元左右，最高的店客單價達92元。顯示出了強大生命力，證明了社區商業有著無窮盡的空間。另外，從阿里、騰訊、京東的落地措施和順豐的嘿客等嘗試來看，社區商業由于更接地氣，也是O2O閉環中最為關鍵的一環，從這個角度上說，社區產業是零售商未來的競爭利器之一。
　　小業態或再次中興
　　一站式購物的大賣場模式將遇到的更大挑戰是：大而全的優勢正被小而美的精致所趕超。單獨的烘焙、藥妝、孕嬰童、休閑食品、水果等門店近幾年如雨后春筍般在街頭冒出，各種專業店正以全新升級后的面貌咄咄逼人地卷土重來。
　　安徽樂城超市正是商超企業里小業態的首倡者，2014年其成立了獨立的小業態公司，旗下目前已經衍生出樂先生文具、樂大嘴零食王國、樂街、低溫鮮菜市、樂食匯、樂園藝等六種門店形態。通過這種模式，既可以獨立開店，又可以集中組合，一經組合就是一家完整的大賣場。目前這一模式已經被國內多家零售企業效仿。
　　盡管目前一些零售企業還不以為然，但這些小業態對大賣場具備較大的威脅，比如河南的金好來，將自營的洗化類商品獨立成業態，開出了類似于屈臣氏的藥妝店，在價格上把一線品牌全部“放倒”，靠自營的小眾品牌盈利，簡直是要革了超市洗化區的命。更值得一提的是位于無錫的周茉食品超市，300多平方米的面積，有2000~3000余種休閑食品，一天銷售近20萬元，一年利潤可達上千萬元。拍拍腦袋也能明白，如果它開在一家大賣場邊上，能蠶食掉多少本該是賣場的休閑食品份額?
　　這些小業態正是以前被大賣場一體收編進門店，集合成一站式購物的關鍵。但隨著大賣場購物環境的日漸嘈雜，服務水平的“始終如一”，個性化的嚴重缺位，一站式購物對消費者的吸引力已經大大減弱，專業的小業態再一次備受青睞。這也表明，實體商業的創新其實大有可為，零售業將會在各種壓力下回歸到商業的本質：商品是第一位的，服務是第二位的。服務是在商品至上的基礎上提升業績的有效延伸。但離開了商品，就什么都不是。
　　相信2015年，部分小業態將迎來更大更好的發展環境，這一年，也有可能成為小業態再次中興的元年——當然，并非說小業態自此就可以高枕無憂了，環境變化日新月異，很可能目前一路高歌的專業店，很快也會被一種新的模式迅速取代。
　　企業經營無邊界化
　　在2014年中國零售業發展預測一文中，我曾分析，實體零售企業將以全域經營謀求發展，這不是目前被廣泛宣傳的全渠道這么簡單，全渠道仍是圍繞零售的各種渠道在轉圈。
　　很多零售企業已經不再是純粹的零售商，甚至有個別零售企業，主業或者利潤的主要來源構成已經不是零售業務，而多元化也不再單純圍繞商業的上下游做文章，而是涉獵更為廣闊，橫跨各個產業：地產、金融、文化、投資、證券、傳媒、酒店、餐飲、制造……四面出擊，也確實在四面開花。這也意味著，零售企業未來的經營范圍將更加分散，也就是說，企業經營的邊界將日趨模糊，一個經營范圍無邊界化的階段正在或已經到來。
　　我更愿意把這種全域經營的企業稱為危機下尋求出路的泛渠道企業，無論是全渠道，全業態還是泛渠道，我都贊成企業在把握好度的情況下去多嘗試。因為，不管是利用區域資源的整合，還是自身優勢的延伸，只要能為企業的發展注入新的動力，能有較為清晰的盈利模式，就值得去探索。很多零售企業的老總，尤其是上市公司，經常跟外界強調，自己的主業仍是零售，或者仍是聚焦某一業態，不會將主業轉向其他，以免資本市場誤讀。這當然是一種資本市場的策略。但實際上，企業以生存與發展為第一要務，適時而變的戰略是必然選擇，不要受外界因素的過多干擾。
　　不過，仍然需要提醒的是，企業一定要量力而行，切忌揠苗助長，更不可因為某個領域有巨額利潤就盲目跟風。因為，光是全渠道的風險就不小，比如蘇寧從家電零售做起超市業務、百貨業務，同樣是零售業態，仍然是隔行如隔山，另外當地有蘇果這樣的超市巨頭和其他百貨零售企業，就足夠蘇寧喝上一大壺，企業跨界經營的難度由此可見一斑。而泛渠道比全渠道的風險還在更高，零售企業多頭突破無可厚非，但一定要從戰略和戰術上更加謹慎，避免企業陷入更大的漩渦。畢竟，多元雖有多元的出路，專一也有專一的好處。
　　行業震蕩繼續調整
　　2015年將是零售行業持續震蕩調整的一年。無論是外資巨頭還是內資新秀，關店調整的步伐在2014年仍在繼續，2015年，調整仍將是主旋律，這不是因為行業仍在衰落，而是實體店到了必須要有一次“洗心革面”的轉型升級的節點。
　　2014年，華潤收購樂購獲批；牛奶國際以56.9億元入主永輝超市，獲得20%的股權，而永輝募集的資金也將用于擴張和兼并；步步高以近16億元收購廣西南城百貨，并明確發出對區域零售企業有并購意向的聲音……種種跡象顯示，這個行業在并購整合上也將更加深入，未來一年這個趨勢不會有減弱勢頭。一是強者愈強，弱者更弱的現象不僅沒有改善，反而更加鞏固，兩極分化更加明顯；二是近幾年行業的不景氣也讓不少戰略上不夠堅定的企業發生搖擺，產生更多的并購機會；三是在目前的情況下，有實力的企業展開并購有如抄底，更為劃算，因為實體零售企業待價而沽的現象減少，議價籌碼大大減少。
　　目前中國商業的集中度僅在7%左右，遠遠低于美國的30%多和日本的20%多，行業的低谷產生了整合的良機，行業集中度的進一步提升是大勢所趨，國際零售市場的發展也驗證了這一趨勢。區域零售市場的并購機會將會增多，這一點，無論是行業內還是行業外的有實力的企業，不妨在2015年將目光多投向這一塊，鑒于一些優秀的區域零售龍頭此前更多埋頭謀經營，在收購上并沒有太多經驗，建議有此戰略的零售企業盡早設立專業的投資收購部門，因為未來兩年左右或將是收購的最佳時機，如果我的判斷沒錯，2~3年后，行業將迎來新一輪景氣周期，那時候再揮舞并購大棒雖然也沒有問題，但成本可能就會大大增強了。
　　中小企業變數叢生
　　大型零售企業正在兩極分化，中小零售企業的兩極分化也愈加明顯。2015年，這一現象將加劇。
　　一方面，功底扎實、經營能力強的中小零售企業，由于區域特性和資源集中，受到電商的影響并沒有全國擴張的大型企業那么大，而且通過創新經營，門店升級，服務提升等各方面的調整，有的反而進一步拉近了與當地消費者的距離，甚至創造出了新的商業機會。
　　另一方面，一些借著中國經濟增長、房地產發展等受益的中小零售商，由于以往忽視了企業在經營內功上的磨礪，面對業績下滑有心無力，只能是苦苦支撐，期待行業突然好轉。但問題是，過往的盈利模式已經無力維繼，這部分中小企業，目前最應該思考的，是繼續等死，還是痛定思痛從頭開始做精做實——這是一個漫長的過程，而且，以現在的環境，無法預料是否能夠成功。或者，這些企業應該開始思考如何體面退出，畢竟，嫁入豪門總比最終不得已只能被當成丫頭隨意賣給一戶人家要強。2015年，中小零售企業不妨將這一問題提升到戰略高度來進行估量。
　　此外，關于中小企業是否也要線上線下融合的問題，我的建議是：規模較弱的中小企業，其實沒必要為了電商而糾結。如果你盤踞在一個三四線城市，無論雄心多大，讓企業走電商的道路也不會有太大的發展空間，給企業爭取到一個明媚的未來。既然如次，不如扎實地做好商品與服務的經營，先把自己的一畝三分地精耕細作再伺機發展便可，何必在沒有未來的方向上浪費時間？如果你細心去看，中國大地上，有的是在區域市場，無論是價格、品質、服務上挑戰電商及競爭對手的同行，這才是真正值得學習的榜樣。