盡管我們的對手，都會犯下一些或大或小、或多或少的錯誤，但是，等著它們犯錯，就象在等著我們的情敵送玫瑰花送成白菊花一樣，頗有點可遇而不可求的味道。
不過，李政權認為并不是對手所有情況下的過錯，都是需要我們伸長脖子干等的。有時候，如果我們能積極主動的將對手往歧途上引導，往邪路上拉一把，就能因此獲得對手犯錯的機會。
也就是說，對手的某些過錯是可以制造的。
事實上，幾乎所有類似于寶潔、雅士利等企業及品牌所出現的危機，當事企業乃至旁觀者，都很容易產生“是否有競爭對手在背后使陰招”的懷疑——盡管，在多數情況下，這些都是當事企業及品牌自己犯下的錯，而與對手們扯不上一點干系。
同樣，我們下面要探討的內容，是“正”而非“奇”。
許多朋友都知道可口可樂前總裁郭思達曾愚蠢的改過自己的老配方。但是，到底是什么原因直接促使其最終做出這個錯誤的決定的呢?相對來說，卻鮮為人知。
讓許多朋友想不到的是，罪魁禍首竟然來自百事可樂所操縱的一則電視廣告——該廣告聲稱：在消費者參與未標明品牌的可樂口味的測試的時候，更多的人選擇了口感更甜的百事。
但是，我們同樣應該思考的是：假如這則廣告不是百事的，而是另外哪個對手的，可口可樂還會改掉自己的配方嗎?可以肯定的說，這個可能性幾乎為零。
因為，那些亂了對手分寸的企業，通常都是被對手重視，并嚴重威脅到對手的企業。
和百事可樂制造了可口可樂犯錯相近似的一對企業，是日本的麒麟啤酒跟朝日啤酒。
在1976年，麒麟啤酒占有了日本啤酒市場銷量的64%，是高度壟斷的寡頭企業。但到了2002年的時候，日本啤酒市場的老大早已變成了麒麟身后的小兄弟朝日啤酒。為此，《日本經濟新聞》曾專門發表社論，文中談到過相對弱小企業戰勝強大競爭對手的條件，其中之一可以借鑒，它就是：競爭對手的失誤。
可是，麒麟啤酒又是在什么地方犯下錯誤的呢?1993年，朝日啤酒為自己旗下的舒波樂品牌發布了“生啤酒銷量No.1舒波樂”的電視廣告。這直接引發了麒麟啤酒戰略選擇錯誤上的恐慌。
1996年，麒麟啤酒公司把自己的強勢品牌“麒麟lager”改成了跟隨舒波樂的非加熱制造，從而失去了老顧客的支持，銷量大跌。也就是從這一年起，“舒波樂”竄升為日本啤酒品牌中的真正No.1。
說到這里，我們應該為如何將對手往歧途上引導，做一些有用的總結了。
不過，李政權要在這里申明的是：以下的策略，并非真能引起對手犯錯的“必殺技”，而是更多的在增加對手的犯錯幾率。
一、讓對手重視你，并感受到你的威脅。
我們搞定位區隔，開創弱競爭領域，就是為你了避開強大的對手。
在我們現在還是小羔羊的時候，你就讓我們去把大老虎喚醒，不是想讓我們被吃掉嗎?或許，有不少的朋友都會發出這樣的疑問。
在這里，我想提醒大家這么幾點：
其一，在我們的產品面市的時候，事實上就已經在與那些比自己強大的對手展開競爭，只是，這些對手還沒有將我們列上那份標示為“(主要)敵人”的名單;
其二，我們發展到了一定的階段，要想“更上一層樓”，就一定會與強大的對手正面沖突，近身肉搏，這幾乎就是誰也避免不了的“宿命”。
所以，當我們發展到一定程度的時候，就一定要回過頭來問問自己：現在是到了與強敵正面交鋒的時候了嗎?
而通常的情況下，更可能出現的局面卻是：我們入不了對手的法眼。這就好比，將白雪公主身邊的的小矮人和中國神話當中的巨靈神擺在一起的時候，巨靈神可能就是不屑一顧。
因此，這里的內容并非適合所有相對弱小的企業及品牌;因此，我們更應該思考的是，如何才能引起對手的重視——凌厲的戰略戰術、銷售業績及其上升的勢頭，是引起強敵重視的最好武器。
當我們還沒有能力在更廣闊的區域引起對手重視，并與之交戰的時候，那就在區域市場成為對手的“眼中釘”，并行使你誘導對手犯錯的計劃。
二、找到對我們有利但對對手有害的謀略。
這是什么意思呢?實施對我們有利的營銷
策略，步步進逼，讓對手自亂分寸、錯誤跟進。
我舉個例子。
曾經有個做高端服裝的企業，它的一個對手五、六年來，一直壓制著它。為此，這家企業就把同為高端的一個子品牌，通過逐步開展低價促銷活動的方式向中端延伸。一時之間，銷量猛升。對手為了扭轉頹勢，就以價格戰跟進。
說到這里，我想大多數的朋友都可能猜到了結果。那就是，銷量起來了，但利潤卻下降了;爭取到了新顧客，但那些高端的老顧客卻離開了;而且，我們還知道，一個品牌往低端走很容易，但要再往高端拉，就非常的困難。
正是因為如此，這家企業通過誘導對手錯誤的跟進，而打敗了自己在高端市場領域的一個強敵。
三、發布與對手現行產品及營銷策略不同的消費者研究信息。
我們在前面提到過的，百事可樂的消費者口味測試廣告，朝日啤酒舒波樂品牌的“生啤酒銷量No.1舒波樂”廣告，就是屬于這樣的例子。
不過，話說回來，影響對手做出錯誤的決策，又何止這些呢?
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- 該帖于 2015-7-14 13:47:00 被修改過
