個人和企業存在這世上要解決的最大問題的本質是一致的，那就是如何解決好發展與和諧的關系，店長一方面承擔著企業發展的重任，另一方面又要在發展引起環境失衡的情況下平衡好各方面的關系，這是一種螺旋式攀升的過程，前進和穩定本身是一種矛盾，但作為店長，其職責就是要平衡這兩種矛盾。

由于很長一段時間致力于店長職業生涯規劃的寫作，因此在我的郵箱內，經常會收到一些店長的來件，在這些店長朋友圈中，許多人談到個人的職業困惑，比如自己在連鎖系統內一直充當救火的角色，哪個門店不行了，總部就派遣他過去，哪個門店銷售業績大幅下滑或商圈進入強勁對手，他也去充當救火隊員，甚至新開門店的培育期，都由他去過渡經營，雖然這看起來是總部對他的信任，但是工資沒多拿，榮譽也沒多占，事情搞砸了總部還要怪在自己頭上，因此這讓他覺得非常的不平衡;也有店長說自己在集團的連鎖體系內，同一個崗位一干四五年沒動，覺得特沒勁，年紀越來越大，看著周邊的年輕人一個個的提拔成長自來了，只有自己卻一再原地踏步，。。。

單維考核還是多維考核?

目前我國零售業正處于高速發展階段，發展模式無章可循，除了一些外資跨國連鎖零售企業以外，多數的零售企業的人資工作都不是特別完善，多數企業仍以業績、主觀判斷作為考核員工，特別是店長的主要手段，然而我們知道，職業經理人的的績效考核包括四個緯度的工作：財務面、學習與成長面、內部運營面及客戶面，僅以業績作為考核的主要依據顯然有失公允，以收益為基礎的財務數字，僅能衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現，容易誤導企業未來發展方向;其次，當財務指標為企業績效評估的唯一指標時，容易使經營者過分注重短期財務結果。在相當程度上，也似的經營者變得更急功近利，有強烈動機操作報表上的數據，而不愿就企業長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現;再者，由于不重視非財務性指標(如服務或品質)的評估，致使企業競爭力下降，原本強勁的財務數字有可能逐漸惡化。最后，片面的指標收集，難以推動整體的績效改善。

因此，許多店長在受到雇傭方以業績作為衡量個人價值唯一標準的時候，自然就以業績作為自己職業任務的主要標準，一方面在權衡企業戰略優勢及短期收益的獲取時，往往以犧牲前者去實現后者，反正在任期之內，只要銷售業績達到總部要求即可，走一步看一步。另一方面，為了成本控制，這個舍不得花，那個舍不得用，結果是企業的盈利能力提前透支，銷售上來了，形象卻下去了的。當接力棒轉移給下一任的時候，許多潛在的危機就一一爆發出來。

失衡的兩位店長

分析上述二位略帶情緒的店長職業現狀后我發現，前者年紀較輕，性格堅毅、果斷，敢沖敢拼有想法，因此總部總是讓其充當挑戰者的角色——如同孫悟空，幫企業一路斬妖除魔，但由于其年紀輕、性子沖，帶兵打戰是名好手，培養新人及企業文化的打造能力卻略顯不足，總部在考慮其現階段職業特點之后，因此一直派遣其擔任先鋒店長的角色。在我們溝通之后，這位店長也認識到自己“發展能力”有余，“穩定能力”不足的狀況，開始潛心修煉自己的短板，以期改變固有的形象。

而后者年紀較大，在擔任中層時期為企業立過汗馬功勞，屬于經驗型的店長，在連鎖體系內算元老級的人物，其吃苦耐勞、團結上下左右關系的能力有目共睹，與年輕人帶團隊的毛躁性子不同，他所帶領的團隊凝聚力、執行力強，大部分經其訓練過的員工調任到其他門店時都能勝任，且職業素質有口皆碑。這位店長穩扎穩打的管理風格贏得上下一致好評，但其闖勁略顯不足，同一門店業績增長一直處于體系內的中下水平。。。

雖然其穩重的辦事能力獲得領導的賞識和認同，但看著體系內年輕人一撥撥的成長起來，他也感受到了巨大的職業壓力。一方面，由于自己的學習力不如年輕人強，接受新資訊、新事物的速度會慢一些，另一方面，基于業績增長的壓力，他也開始著重加強經營素質的提高。