領導人就是一個指揮家。很多人在成為領導人之前，有的是做技術的，有的是做營銷的，有的是做研發的，有的是做服務的。但當他走上領導崗位后，他原來的經驗和能力已經成為非核心競爭能力，過去賴以生存的核心競爭能力，現在已成為一種支持力和外圍競爭能力。他現在已經變成一個指揮家了。

　　但是，在現實生活中常常有這樣的情況出現：當一個小提琴演奏者成為指揮家以后，經常會得意于自己的小提琴演奏，他常會離開指揮位置，坐到樂隊中拉一曲優美的曲子;當一個做營銷的人成為領導人之后，看到下屬遇到困難時，就會自己沖上去，替下屬談客戶。其實在這個時候，指揮家、企業的領導人已經離開了指揮的位置，成了一個演奏手了。

　　企業的很多失敗和混亂，并不是員工造成的，也不是經理人造成的，而是由于領導者離開了指揮位置，沒有行使指揮的責任，從而搞亂了整場演奏。所以一個領導者必須意識到自己的核心能力是指揮能力。

　　店長的360度領導力模型

　　1.人們對領導人的評價和期許

　　作為一個領導者，究竟需要哪些能力呢?在現實生活中，人們經常會對領導人做出如下的一些評價和期許：

　　領導人要有超速成長的能力，總是走在時代的前列，走在隊伍的前列;

　　領導人應該高瞻遠矚，能夠鑒常人之所不能鑒，能夠為常人所不能為;

　　領導人應該能選賢任能，可以把優秀的人才與企業的財和物聚合在一起，創造業績;

　　領導人應該能不斷地復制自己，帶隊育人;

　　領導人應該有超常的績效;

　　領導人應該會凝聚人心，使人們心甘情愿地跟他走，擁有大批的追隨者。

　　2.領導力模型的六種能力

　　如果人們對以上的特質不是停留在感覺的層面、印象的層面，而是把它們抽象出來，就會構成一個領導力模型。這個領導力模型具體包括以下六種能力：

　　學習力，構成的是領導人超速的成長能力;

　　決策力，是領導人高瞻遠矚的能力的表現;

　　組織力，即領導人選賢任能的能力的表現;

　　教導力，是領導人帶隊育人的能力;

　　執行力，表現為領導人的超常的績效;

　　感召力，更多地表現為領導人的人心所向的能力。

　　360度領導力的內在邏輯關系

　　怎樣做領導，就涉及到怎樣認識和處理領導力模型中的六種能力之間的關系問題。人們發現在領導力模型的示意圖中，六種能力構成了三條對角線，在這三條對角線上構成了領導力的六個方面，叫做一入一出，一上一下，一硬一軟。

　　1.學習力與教導力的關系

　　學習力和教導力處于一條對角線上，表明學習力和教導力之間有著密切的關系。一個是輸入學習力，另一個是輸出教導力。取得知識和經驗，這只是個人的經驗，做得好也只能使一個人成為精英，但是如果能做到輸出，具備教導力，就會變成千百萬人的智慧。當一個人的能力變成兩個人的智慧時，這個人很可能就是一個組長;當變成10個人的智慧時，這個人很可能就是一個部門經理;當變成100個人、甚至于1000個人的智慧時，這個人很可能就是廠長、總經理、CEO了;如果變成千百萬人的智慧時，這個人肯定就是領袖。所以，領袖人物總是會把自己的智慧、自己的思想變成別人的智慧、別人的思想。由此可見，學習力和教導力處在一條對角線上，而且兩者的關系表現為：學習力乃是教導力之源，教導力乃是學習力之領悟。

　　2.決策力與執行力的關系

　　決策力和執行力在一條對角線上，表明執行的前提是決策，不是執行決定成敗，而是在決策正確的前提下，這一個命題才成立。如果沒有正確的決策，執行力越好，犯的錯誤就越大、越嚴重。所以執行力是以決策力為前提的，而決策力又是以執行力為結果的。想創造績效必須要有執行力，沒有執行力的決策只是一個規劃。

　　3.組織力與感召力的關系

　　組織力與感召力在一條對角線上，說明企業會用組織手段、業務流程、組織制度來管理員工，把員工整合為有機的團隊。但是僅僅靠制度、靠流程、靠組織還不能夠讓團隊擁有強大的凝聚力，還需要企業的文化，領導人的個人魅力和感召力等等。更多關注：微信公眾號《店長之聲》。

　　設計自己的領導力模型

　　借助這樣的一個六維模型，就會很容易的查看自己領導力的現狀，找出自己領導的癥結。

　　不善教導

　　有的領導說，我的教導力不好。除了查找不善教導的原因，還可以查找一下教導力對應的學習力，看有沒有出現問題。

　　茶壺煮餃子。還有人說，我是茶壺煮餃子，心里有數倒不出來。倒不出餃子，其實，還是應該追究于學習力。道理很簡單，如何倒出餃子的功夫沒有學到家。

　　推行失敗

　　推行無效的時候，除了部下執行不到位等因素檢查外，還可以查找一下推行力對應的決斷力。一個錯誤的決策，再高明的推行手段也毫無辦法。

　　方法單一

　　組織規范建立得很好了，推行起來還是有困難，原來員工對過于硬性的管理產生了抵觸，所以這時需要另一個有感召力的領導角色鼓舞人心。同理，一個有魅力的領導，如果缺乏組織架構的支持，管理也會出現問題。所以，單純硬的或者軟的方法，都不行。

　　能力的互補

　　此外，有的力不足，存在了缺口，可以通過其他力來彌補。比如你組織力不夠，可以通過強化其他力來補充。當遇到一個問題，可以借助這個模型，進行措施嘗試。搜尋到一個最合適的解決方法。

　　有了這個模型的借鑒，發現了自己在哪個還處于短項，這樣就會有前進的方向，缺哪個力，就在哪個力上努力。這六項能力是互為照應的，互為補充的。和木桶原理同理，短板制約整個木桶裝水的容量，短項的力會影響整體領導力的表現。

　　比如，學習力不好，猶如得了厭食癥;教導力不好，如同得了不孕不育癥，不孝有三，無后為大，所以領導應該為組織培養人才;組織力不好，就好像得了四肢麻痹癥;而感召力不好，有可能像精神分裂一樣。

　　有些老板，處于創業期，人格魅力很好，也很善于定事，但是不善于利用組織的、制度流程的方法去解決問題。結果就經常出現這樣的現象，領導越來越出色，但是帶領的部下成長卻很緩慢。學習了這個領導力模型，他就會知道，原來他的這兩個力——組織力、教導力是他領導力的短項。知道哪里不足，就有了前進的方向。