2014，寫給零售的情書
（外二則）
很早的時候,街上只有光線昏暗的商店，里面有一道油漆斑駁的柜臺阻擋了我們的無縫親密；
后來啊，城市里開始出現自選超市，在沒有決定買不買之前，我們可以小心翼翼的一邊偷看著老板和店員的臉色，一邊輕輕觸摸著商品，驚奇的體驗耳目一新的“一見鐘情”；
再后來，我們一覺醒來，大街上的商場看到我們就點頭哈腰，一口一個您好！歡迎光臨！我們突然成了莫名其妙的“上帝”，盡管有些勉強，有些不自然，但是我們“深陷其中”，然后就開始愛屋及烏，瘋狂抄貨；
到現在，我們在商場、在購物中心，就像步入歡樂的殿堂，走進狂歡，走進文藝，走進歷史，走進未來，我們可以陶醉，也可以瘋狂，我們可以瘋狂掃貨，也可以溫馨小酌；我們可以商務相約，也可以呢喃纏綿。。。總之，曾經單一的零售成為一座光怪陸離的時光驛站，時間在我們走進去的那一刻開始從指縫間緩緩流淌，靜靜流逝。。。而我們，在零售業高大上的道路上成為一種種花樣翻新商業模式所營造的它的“伴侶”；
這就是我們所面對的零售業，在我們的面前它一次次變得陌生而又新奇。
曾幾何時，我和零售有個約會，揮之不去，繾綣彷徨。它的一顰一笑、一冷一熱，牽動我的心結。
第一封
揮別醉眼迷離的2014 零售2015，你的腳步我聽得懂
面對實體零售遭遇的紛紛擾擾，我們何以應對？
狼來了。不斷有人驚呼。
我不知道那些高喊“狼來了”的人們有幾人相信自己會被餓狼吃掉。
很多時候，變化與崩潰源自我們心間。實際上，大多逆變關頭，最后一刻的堅持與勇氣將改變一切，黑暗與光明只罩著一層朦朧的陰影，是非真相之間只隔一張脆弱的薄紙。
過去的365天，實體零售遭遇了冰火穿越，在宿命和詛咒的陰霾里好像一夜步入垂垂暮年，青春靚麗已不復再現，在一些人看來行將就木，回天無力。
這些悲觀緣于電商無處不在的獰笑和業界的應激恐懼。
當商業綜合體，全新購物中心，未來超市，體驗式百貨等等這些諸如此類迎著時代蛻變的實體零售尋求變革的時刻，同時卻在刺激著業界的神經，有人，有很多的業界的人把一場突如其來的變革渲染成實體零售的災難恐懼。
電商，網購，線上，這些本應與傳統實體相得益彰的零售模式，被視為對立，成為實體業者揮之不去的噩夢。
2014年，在線零售持續全體狂歡，創下了年漲幅超過25％的增長業績，這使得有人以簡單對沖的方式來計算傳統零售下降了同樣的比率，進而唱衰實體。但是怎么沒有人考慮普遍消費水平和不同消費方式的同步增長？像雙11、圣誕時刻，實體店里人流如潮、摩肩接踵、水泄不通，不是嗎？
2015的腳步聲悄然響起，歲末年初的鐘槌已經悄然落下，可是讓我們回首漸落身后的零售2014，你會發現，這一年，作為倍受生死煎熬的實體零售，大多做出了不俗的表現:
阿里巴巴挾“萬民敬仰”恢弘上市，馬云被拋上亞洲財富的頂峰，萬達商業毅然緊追其后，香港上市，王健林雖捍衛首富寶座未果，卻依然為實體零售爭得了同樣輝煌。
這絕非實體零售的徐娘半老時期，而是風華爭妍的年代。
實際上，風云突起的電商在這個波詭云翳的時代所呈現新鮮力量也是正常的經濟社會變遷和改良，本來它就代表了一種全新的消費行為和商業模式，這是一種前進的變革呈現，再正常不過，而對零售傳統實體的絞殺作用遠沒有業界心理恐懼的恐龍滅絕般那種程度。就像一些親身體驗和通過電視電腦遠程觀賞無法雷同一樣，切身的感官直接體味感受和間接地瀏覽不是一回事，因為中間存在一個媒介。
這就是最新購物中心體驗模式的強大力量。之所以是強大，電商永遠無法具備這種功能，電影院看立體電影，屏幕上看過山車，看別人蹦極，游戲機上做一回勇士，這些，都無法給人以真正真切真實的感受。所有的人都呆在家里，坐在辦公室，每天都在等待快遞送來衣食住行、辦公商務等等物品，這可能嗎？
當下，電商還處在初級發展階段，整體缺乏現代營銷與經營管理的深厚經驗與完備意識，忽略實質管理與高效服務，海量燒錢，超低產出。
最為業界關注、淘粉狂歡的2014雙11，竟然以46%的退貨在剝去繁榮的外衣，這個令人張嘴合不住的數據，足見其間所謂“刷評”等投機營銷、失信營銷的猖獗，也看得出電商并非風卷殘云具備吞噬實體零售的神秘力量，多見的只是一種短期戾氣。
網上商店開張之初無一不是靠驚喜低價和優質體驗打動人心，只要流量和數量，不要效益和利潤。不是靠實質營銷、實質經營、實質管理真正出效益，在當前的電商現實中完全靠現代營銷和經營自主實現盈利的似乎很難找出實例。
而作為實體零售，2014年關店解體的固然不少，但是大多緣于自身管理矛盾復雜、管理能力衰退，經營模式升級改進滯后，人才瓶頸，尤其是大的經濟環境，還有的是前期過度擴張，導致成本壓力和經營壓力愈加沉重，資金鏈斷裂。
但是，對于大多數的實體零售來說，單店的銷售還是業績不俗的，譬如前段時間大家印象深刻的安徽樂城未來超市、河南許昌胖東來，核心店都成銷售增長趨勢。
對于那些我們曾經十分熟悉的實體零售的代表企業代表品牌來說，未來的實體零售戰略發展規劃也在進一步沖淡業界“狼來了”的恐懼心理——
據可靠消息，沃爾瑪山姆會員計劃兩三年內再開7家中國店；永旺計劃明年開店55家，2016年開始保持每年60家的開店速度，到2020年店鋪數將達400家；永輝計劃2015年開20-30家“農改超”門店；優衣庫仍將以每年80-100家的速度在中國繼續開店。。。。。。
值得一提的是，在中部地區的一個縣級城市，一家連鎖企業所投資的一座商業綜合體，區區25000平米，截止12月30日，2014年百貨服裝和超市兩大業態總銷售已達4億元，其中服裝百貨銷售超過80%，這說明什么？就目前而言，受電商沖擊最大的應該是實體零售的服裝、家居百貨，但是這家店的銷售比例足以說明網購對實體的沖擊是有限的，甚至未來也談不上蠶食。
那么未來傳統實體零售應該如何面對零售業變化？我們拿什么拯救傳統零售？
未來全新的零售格局，一定不是以實體零售消亡、電商一家獨大的結局蓋棺論定未來的零售業，而是以實體、網購等多種形式形態三分天下、百花齊鳴的狀態基本穩定下來。消費的本質是需求，零售的本質是實現需求滿足的價值，在零售多元化、競爭白熱化的市場環境下，圍繞單一消費賦予多元價值體驗才是零售業保持業績增長、店面穩固、積淀品牌價值的唯一策略。因為真正市場經濟體制下的服務業從來就是以滿足顧客習慣和顧客需求為前提的，對于實體零售來說，多一份良好的購物體驗、感受，應當更是自己的優勢。
1、淡定自如，從容應對。修煉自身，引進技術。借其優勢，強健自己；
2、像線上零售那樣，必須重視創新數字化運營技術，大膽嘗試線上線下融合模式，既創新，又把握了機會，開辟新的營銷增長點；
3、強化互動、體驗在商場和店面中的設置與應用，發揮實體店與生俱來的自然優勢，把顧客感受伸張到極致；
4、在用人、管理方面，堅決摒棄那些打著企業文化旗號的折騰，遠離企業政治，降低浪費和損耗，任何時候都要緊緊記著商業的核心就兩個概念四個字：“顧客”，“商品”，倡導專業化、核心化、時代化的經營管理理念和人力資源管理理念；
5、強化商品營運的專業化與科學化，科學定位，規范流程，商品至上，顧客至上，強調并推廣互動式顧客服務體系，實施緊扣時代脈搏和區域特色的優秀的商品營運體系。
6、營造強烈鮮明是時代感、時空感、存在感的購物環境。
第二封
來年，選擇和誰同路？
人仍然是零售企業興衰的決定因素，但是人一定得是讀懂零售的人，理解零售的人。
愛上零售，就意味著與零售的息息相通，心靈相應。
零售行業從來就不乏“李鬼”，未來競爭變化波詭云翳的環境下，防范劣幣驅逐良幣的現象是未來零售業一大作業課題。
進入2000年中期，中小零售人員流動性加大，期間一些具有實戰經驗同時也有一些零售基礎管理知識的流動人員為商超的發展繁榮起到了巨大作用。但是這個行業由于最“技術”的環節只是信息收銀、商品（定位、配置、品類管理）營運兩大部門，而這兩大部門既是花錢部門，也很少能直接為老板或者門店帶來直觀量化的績效數據，所以，這些應該起決定性作用甚至影響門店、企業生存的核心部門和關鍵環節總是被企業曲解、忽略。
對于很多人來說，包括企業投資者，能真正在乎的似乎只是權利，而門店或者公司的所謂實權往往被決策者、經理人視為諸如財務、人事、行政此類的關乎人財物去向的環節。對于商品、信息，他們缺乏足夠的理解與全心全意的重視。——雖然他們知道很重要、很關鍵，但直觀質感的權杖迫使他們在人財物掌控方面樂此不疲的翻手為云覆手為雨，激烈爭奪。
所以，近些年來，隨著零售咨詢顧問行業應運而生，零售職業經理人和跳來跳去的管理者中的李鬼比比皆是，每到一處他們所看重的都是企業團隊中人與人之間的復雜關系、背景、家族影響；在乎的是對人財物的掌控程度；他們利用所謂企業文化建設發展愿景的借口，進行所謂“人才戰略”實則建立山頭的勾當；每天忙于那些裝腔作勢的開會、洗腦，制造高深莫測的假象，掩蓋自己專業能力低下、投機鉆營的真相；天天借助于考勤、會議、衛生、三聲服務檢查，遮蓋對銷售、毛利管理的束手無策。
對于大多中小零售企業來說，資金不足，資源貧乏，導致投資者在一個店開業后或者企業發展到一定時期時候過度緊張，急功近利心態難以控制，這給那些“李鬼”管理者提供了機會，甚至因為人力資源成本壓力而放棄“李逵”，轉而尋求相對低廉的“李鬼”。而在同時，那些“李鬼”也決不允許因為眼前有個“李逵”的存在露出自己的尾巴、斷送自己的地位。
這樣的現象在公司或者店面的存在，帶來了企業黑白不分、公平喪失，排斥專業，劣幣驅逐良幣的現狀，為企業埋下深深的隱患，甚至敲響了那些中小零售企業的喪鐘。
在當前，傳統實體零售業面臨市場競爭的洗禮與裂變，轉型、升級、變革成為不折不扣的一場行業革命，任何企業都無法置身事外，無動于衷，觀念僵化，固守陳規就意味著宣布企業的死亡。在未來競爭變化波詭云翳的環境下，防范劣幣驅逐良幣的現象是未來零售業一大作業課題。
河南一個縣級市有家地產商為了尋找轉型的路子，前年開張了一家七八千平米的綜合百貨賣場，嘗試涉水零售。但是自籌備到開業一年多的時間里，由于決策層的剛愎自用與好大喜空，那種對皇權和極權的膜拜，使其失去了決策嚴肅性，短短一年粗暴更換幾屆管理層。一個在另外一家連鎖企業做行政后勤管理的普通人員，輕易利用了決策層家族傾軋、心胸狹隘、處處防人、熱衷于被人拍馬的弱點，輕松獲取店長一職，他的收入也立刻翻了10倍。此后，這個店長迅速建立了一個小圈圈，蠱惑老板，把專業正直的管理干部擠走。在企業大搞任人唯親，因人設崗，黨同伐異。
巧言欺騙，顛倒黑白，公平缺失，劣幣驅逐良幣，成為這家奇葩企業的常態。
沒有懸念且毫無意外的是：這家企業終于因為資金鏈斷裂于不久前易手。
這是一個信息時代、互聯網時代、互聯網零售時代，和時代多么不合拍的一場原始而愚蠢的鬧劇！
第三封
來年，選擇和什么樣的心態、理念為伍？
就是身在泰坦尼克號，也只有跳下去一條路
最是人間留不住，朱顏辭鏡花辭樹。
不是很多時候，而是每一時刻，我們都要面對前進、改變，就像春日的花再紅再艷，也有凋謝的時候。關鍵是我們不能排斥變遷，得學著適應。
滄海桑田，非我能主，但我們可以在變化中變化，在變化中成熟，在變化中生存、發展。我們不能遲疑半步，在互聯網、移動互聯網時代，如果我們還是醉眼惺忪，反應遲鈍，那么就永遠跟不上時代的步伐，永遠被科技的腳步甩在身后。面對此情此景，我們只能眼一閉牙一咬頭一蒙跳下去，就像身歷泰坦尼克號，橫豎一個死，為什么不縱身一跳呢！置之死地而后生，實際上，生路就在腳下的大海！
電商、網店、O2O...我們現在終日面對這些辭藻，實際上它是屬于我們，屬于我們整個零售行業的東西。我們不必恐懼，也不必排斥，研究它的特征，實現線上線下互補融合才是未來戰略。
就連鎖企業而言，在未來連鎖發展戰略方面，實現資源整合、線上線下融合，無疑是未來兩種零售方式的戰略形態選擇。那么這樣，我們所拘泥的零售也將從傳統的勞動密集型走向技術密集型、信息密集型。人才戰略、科技戰略、信息戰略成為未來零售發展、管理和營銷戰略的三大核心。
而作為單店公司，單點深耕戰略無疑是不二選擇。資源不成規模，發展缺乏支撐是單店無法回避、無法改變的天生桎梏，所以任何單店公司千萬不要相信那些天天高喊“戰略發展”的經理人給你描繪的誘人大餅，否則，你將在與日俱增的費用黑洞和新零售形態的雙重夾擊下不得不死。
所以，企業第一步應該在選擇店面掌門人這方面多加慎重、多加留心；
第二步，以敞開的心胸迎接互聯網零售時代的到來。處驚不變，沉著求變，調整自己的運營戰略，在商場、商品、服務這三方面進行升級調整，使之緊緊圍繞一個主題——顧客感受尋求改變；
第三步，強化購物環境和服務功能的升華。增進賣場的體驗功能和娛樂休閑功能，盡可能為顧客提供更多的新鮮感受、超值感受；
第四步，賦予店面文化特征，使之充滿活力，充滿激情。要使顧客能明顯感受到你的店面與眾不同的一面，它有獨特的環境氣質，具備自然親和的文化氛圍，無論從人員服務、商品配置、環境色彩諸方面，給人以貼切、得體、難忘的深刻印象。所謂文化，不是你弄幾件古董，幾幅字畫，幾塊石頭，幾則制度那種照貓畫虎的做法，而是從我們的意識、理念、言行、管理、功能、環境各方面入手能做到讓然顧客自然親和靠近；
第五步，常常調整有親和力的價格體系。“低價才是硬道理”，這句零售促銷和顧客口頭常掛的話，并不是毒藥，也不是零售營銷的權宜之計。事實證明，敏感、合理的低價搭配，在拉動客流、穩固目標客群的同時并不會降低商場全局效益，相反，常年糾結于幾只商品毛利的商家，才難以走出低谷。一個定位大眾百貨的中低端百貨商場，一個快消品超市、大賣場，價格始終是把核心武器。關鍵是我們怎樣合理有效利用這把武器，如何在祭起價格利劍的同時，促進賣場效益的提升。從研究消費心理，研究消費文化到研究價格組合，研究促銷組合，是快消品賣場從節慶大促、年度大促到DM快訊檔期必須直面的課題。硬朗朗的堅挺價格，是屬于奢侈品商店的高富帥們的，是屬于高端百貨白富美們的。而對于絕大多數零售企業來說，你的核心目標客群是誰？
張一夫
2015.1.3
0374CHG- 該帖于 2015-1-3 14:16:00 被修改過
