這是個(gè)最好的時(shí)代

這是個(gè)最壞的時(shí)代

我們正在飛向天堂

我們正在跌落地獄

狄更斯的這段描述也許正是中國(guó)零售企業(yè)老板們當(dāng)下心情的寫(xiě)照。

零售為王的輝煌圖景還未過(guò)去，許多零售企業(yè)家還在媒體的鎂光燈下沉醉，一系列危機(jī)的信號(hào)已開(kāi)始浮現(xiàn)。

首先，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性矛盾的凸顯使得零售企業(yè)面臨著增長(zhǎng)和盈利的雙重難題。

傳統(tǒng)實(shí)體零售企業(yè)依托時(shí)代背景在過(guò)去取得了近三十年的高速發(fā)展，但在未來(lái)，宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不確定、高通脹背景下日趨降低的消費(fèi)意愿、傳統(tǒng)市場(chǎng)的飽和以及新型零售模式的沖擊，將逐漸使整個(gè)零售產(chǎn)業(yè)回歸到常規(guī)增長(zhǎng)時(shí)代。同時(shí)，隨著土地政策改革與分配政策改革的逐層推進(jìn)，在零售企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本中占據(jù)較大比重的土地成本與勞動(dòng)力成本也在日趨上升。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2011年連鎖零售企業(yè)租金成本與人工費(fèi)用分別同比上漲10%與26%，這對(duì)平均利潤(rùn)率長(zhǎng)期保持在1%-3%的零售企業(yè)已經(jīng)造成極大的挑戰(zhàn)。銷(xiāo)售增長(zhǎng)乏力與成本不斷高企，零售企業(yè)正面臨日益嚴(yán)峻的盈利難題。

其次，消費(fèi)的個(gè)性化、細(xì)分化、兩極化和理性化使得零售企業(yè)滿足客戶越來(lái)越艱難。

隨著消費(fèi)者的日益成熟、社會(huì)價(jià)值觀的日益分化、中產(chǎn)階級(jí)的崛起以及80后90后逐漸成為消費(fèi)主流，消費(fèi)需求與消費(fèi)行為的個(gè)性化趨勢(shì)日益增強(qiáng)。價(jià)格、服務(wù)、便利、體驗(yàn)、一站式等消費(fèi)細(xì)分價(jià)值日益成型。而在多數(shù)消費(fèi)品領(lǐng)域，正呈現(xiàn)愈加明顯的趨優(yōu)或趨低消費(fèi)的兩極化趨勢(shì)。同時(shí)，消費(fèi)者權(quán)利保護(hù)意識(shí)的蘇醒與技術(shù)的突飛猛進(jìn)，正使消費(fèi)者成為購(gòu)物專家，消費(fèi)日趨理性。消費(fèi)需求多維度、多層次的升級(jí)，讓客戶越來(lái)越難以被滿足，也將給零售企業(yè)的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)全方位的挑戰(zhàn)。

最后，不斷涌現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和日漸復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)格局使得零售產(chǎn)業(yè)的未來(lái)越來(lái)越難以把握。

網(wǎng)絡(luò)零售、電視購(gòu)物、新型品類殺手等新興業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)，并且展示出迅猛的發(fā)展勢(shì)頭。尤其是網(wǎng)絡(luò)零售，在中國(guó)獨(dú)特的零售產(chǎn)業(yè)格局下，更可能脫穎而出，復(fù)制移動(dòng)電話的神話，成為未來(lái)零售的主流（在中國(guó)固定電話沒(méi)有得到普及的情況下，移動(dòng)電話率先普及）。在消費(fèi)者需求升級(jí)的牽引下，超市、大賣(mài)場(chǎng)、購(gòu)物中心、便利店等傳統(tǒng)業(yè)態(tài)紛紛加快了創(chuàng)新步伐，而多業(yè)態(tài)之間融合的趨勢(shì)也已明顯顯現(xiàn)。在未來(lái)，零售產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將更為深化與立體，未來(lái)的產(chǎn)業(yè)格局似乎也越來(lái)越難以把握。

宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的不確定與產(chǎn)業(yè)環(huán)境的復(fù)雜化，將使得習(xí)慣了順風(fēng)飛揚(yáng)的零售企業(yè)在未來(lái)面臨更強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，成功的難度加大。在過(guò)去，企業(yè)只需依賴關(guān)系和機(jī)遇，完成優(yōu)勢(shì)區(qū)域卡位占地，憑借中國(guó)零售企業(yè)自創(chuàng)的占據(jù)供應(yīng)商資金的“類金融”模式或者聯(lián)營(yíng)占據(jù)絕對(duì)比重的“類地產(chǎn)”模式，便可將企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降到最低，實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利，并逐步放大企業(yè)規(guī)模。而隨著競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步深化，僅通過(guò)“占地圈錢(qián)”實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。在未來(lái)，企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中取得差異化優(yōu)勢(shì)，獲得長(zhǎng)期成功，更需要通過(guò)對(duì)外部環(huán)境與內(nèi)部資源能力的系統(tǒng)梳理，明確核心定位，提供獨(dú)特價(jià)值，并完成對(duì)價(jià)值提供模式與企業(yè)能力的全面重構(gòu)，繼而合理地設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展節(jié)奏。企業(yè)唯有從過(guò)去簡(jiǎn)單的資源與機(jī)遇依賴型增長(zhǎng)模式轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的價(jià)值成長(zhǎng)模式，才能在風(fēng)雨不斷的未來(lái)商海中脫穎而出，成就零售產(chǎn)業(yè)的未來(lái)領(lǐng)袖。

定位重塑

通過(guò)剖析產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境，明確業(yè)態(tài)定位。如是定位于超市還是大賣(mài)場(chǎng)，是購(gòu)物為主的百貨還是兼購(gòu)物、娛樂(lè)、餐飲、休閑為一體的購(gòu)物中心；百貨公司，是定位于奢侈百貨、時(shí)尚百貨還是平價(jià)百貨；便利店，是定位于社區(qū)型便利店還是商務(wù)區(qū)便利店，是商品型便利店還是服務(wù)型便利店……

以業(yè)態(tài)定位的明確化為基礎(chǔ)，繼而實(shí)現(xiàn)顧客人群與細(xì)分價(jià)值定位的明確化。消費(fèi)價(jià)值的多元化與細(xì)分化，已經(jīng)使零售企業(yè)想要滿足所有的消費(fèi)者需求成為不可能。同時(shí)，在高度同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)中，也唯有通過(guò)針對(duì)細(xì)分人群提供獨(dú)特價(jià)值才能讓企業(yè)取得差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如美國(guó)知名的零售企業(yè)沃爾格林，定位于做“最好、最便利的藥店”，通過(guò)創(chuàng)新各種便利、高價(jià)值的產(chǎn)品，以及諸如開(kāi)設(shè)免下車(chē)購(gòu)物窗口等服務(wù)，賺取可觀的客單價(jià)與單客利潤(rùn)，再加上良性的規(guī)模擴(kuò)張，最終成為了全球最大的食品與藥品零售企業(yè)。

從同質(zhì)化的定位轉(zhuǎn)型成為細(xì)分人群專屬的“專家型整體解決方案”，是未來(lái)企業(yè)取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心。

模式再造

圍繞核心定位，從過(guò)去簡(jiǎn)單的“類金融”或“類地產(chǎn)”的占地圈錢(qián)型粗放運(yùn)營(yíng)模式與擴(kuò)張模式，轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)化和差異化的創(chuàng)新型商業(yè)模式——包括商品（服務(wù)）組合的設(shè)計(jì)、價(jià)值提供模式即價(jià)值鏈模型設(shè)計(jì)、創(chuàng)新型的盈利模式設(shè)計(jì)等等。沃爾瑪通過(guò)塑造全球最強(qiáng)的供應(yīng)鏈體系，成為了世界規(guī)模最大、經(jīng)營(yíng)品種最齊全、價(jià)格最低的零售之王。7-11通過(guò)精細(xì)、創(chuàng)新的商品與服務(wù)組合，以及基于定位的獨(dú)特選址模式與區(qū)域集中開(kāi)店策略，成為目前規(guī)模最大的便利店連鎖企業(yè)。英國(guó)ARGOS通過(guò)顛覆傳統(tǒng)零售思維，以強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和物流系統(tǒng)為支撐，通過(guò)由無(wú)體驗(yàn)實(shí)體店、網(wǎng)絡(luò)商城、產(chǎn)品目錄冊(cè)與電視購(gòu)物構(gòu)成的復(fù)合型渠道，打造“虛實(shí)結(jié)合”的經(jīng)營(yíng)模式，成為目前英國(guó)最大的商品零售商……

以核心定位為起點(diǎn)，完成對(duì)商業(yè)模式的創(chuàng)新與再造，是企業(yè)取得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與盈利能力的關(guān)鍵。

能力重構(gòu)

過(guò)去蓬勃的商業(yè)環(huán)境與產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)勢(shì)頭，讓國(guó)內(nèi)零售企業(yè)過(guò)于陶醉在規(guī)模增長(zhǎng)的喜悅之中。對(duì)企業(yè)外延式擴(kuò)張的過(guò)度關(guān)注，使多數(shù)企業(yè)忽視了對(duì)自身精細(xì)化能力的培養(yǎng)。過(guò)去企業(yè)的實(shí)質(zhì)發(fā)展，主要依賴于企業(yè)家個(gè)人的關(guān)系、膽略或眼光，而未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)更多的將是企業(yè)間貫穿各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的系統(tǒng)能力平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)。如企業(yè)的采購(gòu)能力、商品管理能力、店面運(yùn)營(yíng)能力、品牌營(yíng)銷(xiāo)能力、供應(yīng)鏈管理能力、成本控制能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力等等。

通過(guò)實(shí)施組織基因工程，進(jìn)行精細(xì)化組織能力的系統(tǒng)培養(yǎng)，打造強(qiáng)有力的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，是企業(yè)獲得長(zhǎng)期成功的基礎(chǔ)。

節(jié)奏重設(shè)

從過(guò)去依賴企業(yè)家個(gè)人魄力、意愿與機(jī)遇的隨機(jī)發(fā)展，轉(zhuǎn)型為按照從系統(tǒng)戰(zhàn)略出發(fā)、嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的明晰的節(jié)奏成長(zhǎng)。通過(guò)準(zhǔn)確地把握企業(yè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)與速度，排除戰(zhàn)略落實(shí)過(guò)程中的種種干擾，有效降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)在戰(zhàn)略方向指引下，始終走在良性、健康的成長(zhǎng)道路上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

中國(guó)零售產(chǎn)業(yè)的未來(lái)雖然充滿著不確定性，但挑戰(zhàn)和機(jī)遇總是一對(duì)伴隨的姊妹，零售企業(yè)家們只有走出過(guò)去成功的余輝，直面產(chǎn)業(yè)裂變，成就不斷創(chuàng)新的新模式和新平臺(tái)，才有可能實(shí)現(xiàn)再次的輝煌，進(jìn)而奠定未來(lái)的領(lǐng)袖地位。