聯(lián)商網(wǎng)消息：近幾年，隨著我國零售業(yè)的高速發(fā)展，使得國內(nèi)百貨店之間的競爭愈發(fā)激烈，而激烈的競爭直接導(dǎo)致了各大百貨店對核心員工的爭奪。核心員工作為百貨企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動力和生命線，其稀缺性和難替代性越來越受到關(guān)注，許多百貨店不惜用高薪、高福利、高職位和出國深造作為優(yōu)厚條件來吸引競爭對手的核心員工，使得多數(shù)企業(yè)對核心員工的保留越來越困難。目前，核心員工的頻繁流失已經(jīng)成為百貨界的一個普遍問題，本文就以D百貨店為例來談?wù)勅绾巫柚购诵膯T工流失，希望能帶來借鑒。
D百貨店核心員工流失的原因
百貨企業(yè)的核心員工通常包含以下兩類：第一類是管理人才，他們是企業(yè)整體或者部門的決策者，例如賣場經(jīng)理、主管、招商總監(jiān)等;第二類是高級熟練技術(shù)人才，包括賣場優(yōu)秀的售貨員、高級財務(wù)人員等。
核心員工流失可以說是每個百貨店都會遇到的問題，適當(dāng)?shù)膯T工流動可以為公司注入新鮮血液，增強(qiáng)公司活力;而流失率一旦超過一定限度，特別是當(dāng)核心員工在短期內(nèi)大量離職時，會給公司帶來嚴(yán)重影響，從而導(dǎo)致公司凝聚力下降、人力成本大幅提升、部門工作安排受阻等，使員工產(chǎn)生消極情緒。
D百貨店是大連的一家老牌企業(yè)，背靠大型的企業(yè)集團(tuán)，在業(yè)內(nèi)有一定知名度。據(jù)筆者統(tǒng)計，D公司2011年～2013年核心員工的流失率分別為19.6%、20.7%和22.3%，而百貨行業(yè)普遍的員工流失率為15%，所以D公司的核心員工流失率遠(yuǎn)超過行業(yè)平均水平，說明該公司在人力資源管理上存在很大問題。
為了弄清D公司核心員工的流失原因，筆者特地找來了該公司的HR總監(jiān)，在他的幫助下，筆者對2011年～2013年所有已離職核心員工的離職訪談記錄進(jìn)行了收集整理。得出D公司核心員工離職的主要原因，包含以下幾點(diǎn)：福利形式單調(diào)乏味、工作壓力大加班頻繁、晉升及發(fā)展機(jī)會有限、績效考核方式不合理、激勵方式缺乏激勵性。
另一方面，筆者又對目前仍在職的核心員工進(jìn)行了訪談?wù){(diào)研，進(jìn)一步了解這些員工對D公司的整體感受以及他們對昔日同事選擇離職的看法，目的是為了從不同視角來透析導(dǎo)致核心員工離職的復(fù)雜心理因素和企業(yè)因素，訪談結(jié)果見下表。
縱觀以上5位核心員工所反饋的信息，不難發(fā)現(xiàn)他們對同事離職原因的看法與已離職核心員工的離職原因基本相同，這就說明核心員工對企業(yè)管理、對工作本身、對自我發(fā)展的訴求基本相同，如果D公司不能重視他們所關(guān)注的重點(diǎn)，那么目前尚在職的核心員工最終也會選擇離職，將成為企業(yè)無法挽回的痛。
阻止核心員工離職的五大策略
企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，D百貨店的高層管理者一廂情愿地認(rèn)為只要有高薪，就會有源源不斷的人才流入公司，正是這種短視的想法，讓D公司只會用人而不會留人，從而斷送了一些核心員工在公司的前程。具體的改進(jìn)策略如下。
策略一：完善福利形式
在福利的多樣化方面，很多知名企業(yè)都具有榜樣作用。比如，微軟為員工提供兒童教育和保育的福利，還為員工提供衣服干洗和物品郵遞費(fèi);惠普對員工的上班時間實(shí)行彈性管理，如果員工有私事，可以優(yōu)先處理甚至一天不上班，另外，員工如因加班乘坐出租車回家，費(fèi)用由公司報銷，還可享用免費(fèi)晚餐;寶潔為員工提供醫(yī)療福利，員工只需支付小部分門診費(fèi)和極少的住院費(fèi)用，所有因公出差的員工均有全球差旅意外保險，在發(fā)生人身意外死亡的情況下，公司賠償員工直系親屬3倍的年薪。
“其實(shí)我們這些核心員工更認(rèn)同福利而不僅僅是高薪，我是希望在公司能得到長期發(fā)展的，希望公司把我們當(dāng)做家人，我才能為其無私奉獻(xiàn)，高薪給不了我家的感覺，而人性化的福利才會讓我感覺家的包容與溫暖。”D公司的服裝部賣場經(jīng)理谷小姐跟筆者如是說道。筆者非常認(rèn)同谷小姐的觀點(diǎn)，高薪是短期內(nèi)人力資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則才真正反映了企業(yè)對員工的長期承諾，深得人心的福利遠(yuǎn)比高薪更能有效地激勵員工。
為了增強(qiáng)福利對核心員工的吸引力，D公司需要對現(xiàn)有單一的福利項(xiàng)目進(jìn)行豐富和完善，筆者建議可以采取“自助餐式”的福利計劃，向核心員工提供一個可供選擇的福利項(xiàng)目清單，允許他們在規(guī)定的時間和金額內(nèi)，根據(jù)自己的需要和偏好自行選擇組合方式，并保證每隔半年或一年可以重新選擇一次，以滿足他們不斷變化的需求。這份福利項(xiàng)目清單可以包含員工帶薪旅游假、免費(fèi)公寓、貸款或住房補(bǔ)貼、交通及伙食補(bǔ)貼、職務(wù)補(bǔ)貼、配發(fā)筆記本電腦、外省員工探親假、帶薪培訓(xùn)或?qū)W習(xí)補(bǔ)貼、報刊訂閱補(bǔ)貼、股票優(yōu)先購置權(quán)、補(bǔ)充醫(yī)療保險、節(jié)日實(shí)物分配、家庭特困補(bǔ)助、全套健康體檢、差旅保險、子女教育費(fèi)、生活費(fèi)補(bǔ)助等多種福利形式，核心員工可以按照規(guī)定，根據(jù)自己的入職年限和職務(wù)大小，自行搭配個性化的福利菜單，從而滿足個人對福利的要求，提升對公司的滿意度和忠誠度。
策略二：完善激勵制度
“我們公司對核心員工的激勵效果太弱了，現(xiàn)在都什么年代了還發(fā)獎狀，就好像中國50年代大躍進(jìn)時期，農(nóng)民挨餓受不了，生產(chǎn)隊(duì)組織集體偷糧不是一個道理么。光精神鼓勵有個屁用，餓壞了不跳槽才怪了!”高級銷售顧問陳先生義憤填膺地跟筆者說道。
筆者對陳先生的話語表示贊同，D公司目前對核心員工的激勵形式過于單一，激勵效果太弱。為了鼓勵核心員工發(fā)揮優(yōu)勢，留在公司創(chuàng)造更多價值，D公司需要根據(jù)自身實(shí)際情況，建立有吸引力的核心員工激勵獎勵制度，讓更多的員工體會到，優(yōu)秀的業(yè)績可以換來更多的獎勵，而更多的獎勵會帶給自己更大的滿足，從而找到努力工作的目標(biāo)。
首先，必須實(shí)行物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵是最普遍、最奏效的一種激勵方式，對于大多數(shù)核心員工來說，提高工作積極性的最佳辦法就是增加經(jīng)濟(jì)性報酬，比如發(fā)放獎金、提高福利待遇、發(fā)放購物卡、發(fā)放實(shí)物、適當(dāng)持股等，這些都可以增加核心員工的物質(zhì)利益，成為薪酬以外的補(bǔ)充收入，讓他們更滿意。
可能有讀者會疑慮，增加物質(zhì)激勵勢必會增加人力成本，但是我們要了解到D公司核心員工的薪酬水平在大連地區(qū)是最高的，高薪可能會把優(yōu)秀人才吸引進(jìn)來，但是筆者要強(qiáng)調(diào)的是高薪絕對無法阻止優(yōu)秀人才的離職，絕對無法感化員工的心，只有完善的福利制度、激勵制度才能潛移默化地讓員工感到家的溫暖，贏得員工的“芳心”，這是一種情感和信任，不單單是錢的問題。總的來說，光講錢和光講感情都是不妥的，凡事一定要平衡，D公司目前給核心員工的薪酬過高，其實(shí)完全可以把一部分薪酬拿來做福利、做物質(zhì)激勵，會產(chǎn)生1+1>2的效果，這樣做D公司的整體人力成本并不會增加，也留住了核心員工，一舉兩得。
其次，實(shí)行文化激勵。D公司有著獨(dú)特的企業(yè)文化和價值觀，鼓勵員工努力拼搏、高效務(wù)實(shí)、無私奉獻(xiàn)，很多員工深受影響，以此來要求自己的工作行為和態(tài)度。D公司可以發(fā)揮這一優(yōu)勢，在核心員工隊(duì)伍中挑選一些各方面均表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，作為公司全體員工學(xué)習(xí)的榜樣，借用標(biāo)桿作用來帶動其他員工進(jìn)步。
策略三：完善考核方式
“作為基層管理者，我很介意排名公示，我覺得這樣做很丟人，每個人都有自己的自尊，大家都希望被公司重視和認(rèn)同，而公司這樣的考核方式，怎么能激發(fā)我們的工作熱情呢?”人力資源部經(jīng)理張先生跟筆者傾訴到。
其實(shí)，核心員工都渴望自己的能力得到充分地發(fā)揮，這樣才能實(shí)現(xiàn)在事業(yè)上的成就感和滿足感，這就需要企業(yè)建立一套科學(xué)合理的員工績效考評體系，及時地對核心員工的工作進(jìn)行評價和反饋，而不是盲目地被“一刀切”或者排名公示，這樣才可以讓核心員工更清楚地了解企業(yè)對自己的期望和自身績效的可改進(jìn)之處，從而激發(fā)工作熱情，努力提升績效。
根據(jù)D公司的實(shí)際情況，筆者對現(xiàn)有績效考核方式進(jìn)行一定程度上的優(yōu)化，以達(dá)到績效考核的真正目的。具體做法可以是：廢除目前對基層管理者考核后排名公示的做法，建立以定量考核為主，定性考核為輔的績效考核方式。定量考核以KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo)法)考核為主，針對全員每月進(jìn)行一次，考核結(jié)果直接決定員工月績效獎金的金額。定性考核以360度考核為主，每季度考核一次，作為對日常定量考核的補(bǔ)充，考核由被考評者的下屬、上級、同級分別按照德、能、勤、績等多項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行打分，由人力資源部工作人員進(jìn)行加權(quán)處理，結(jié)果反饋給員工個人和員工直屬上級，從而幫助員工了解同事和領(lǐng)導(dǎo)對自身日常工作表現(xiàn)的評價，激勵員工改善不足，其結(jié)果可以作為員工年終獎金發(fā)放和優(yōu)秀員工評選的參考依據(jù)。
策略四：完善晉升制度
“2014年是我在這個公司的第四個年頭了，其實(shí)我本應(yīng)該升為總經(jīng)理助理這樣的高管崗位的，但是領(lǐng)導(dǎo)說要等母集團(tuán)的指示，我不知道要等到什么時候是個頭，競爭對手的公司已經(jīng)向我拋出了橄欖枝，我正在考慮要不要跳槽。”財務(wù)主管李小姐對筆者訴苦到。
其實(shí)，晉升發(fā)展機(jī)會受限是很多D公司核心員工離職的主要原因，這一由母集團(tuán)主導(dǎo)的中、高層聘任模式導(dǎo)致普通員工和基層管理者晉升無望，從而喪失了在公司奮斗的決心。為了改變這一現(xiàn)狀，D公司應(yīng)該與母集團(tuán)相關(guān)部門積極溝通，打通各種制度上的障礙，爭取建立自己的核心員工晉升機(jī)制。具體做法可以是：改變現(xiàn)有的由母集團(tuán)“欽點(diǎn)”中、高層管理者的落后模式，將職位晉升與核心員工職業(yè)規(guī)劃掛鉤，推行核心崗位繼任機(jī)制，實(shí)施人才隊(duì)伍的可持續(xù)發(fā)展。實(shí)施核心崗位繼任機(jī)制，目的是為D公司核心崗位選拔、培養(yǎng)繼任人和接班人，所以D公司必須本著“能者上”的思想，避免中、高層職位全部“空降”，從現(xiàn)有核心員工和基層管理者隊(duì)伍中挑選出一批綜合素質(zhì)強(qiáng)、專業(yè)能力佳、管理能力優(yōu)的員工，幫助他們開發(fā)多層次的知識和技能，使他們充分了解自己的興趣、技能和價值取向，激勵他們不斷進(jìn)步與競爭，確保一批高素質(zhì)的核心員工能及時繼任到重要崗位。
策略五：完善工時調(diào)配
“話說，我們公司很多員工都是80后，我自己就是83年的，其實(shí)工作對于我來說早已不像上我父母那輩人的養(yǎng)家糊口那么沉重，我希望一種隨性工作的氛圍，在工作中找到快樂，主動積極地完成工作任務(wù)，而不是硬著頭皮完成公司下派的任務(wù)，加班到深夜。這樣的狀態(tài)跟監(jiān)獄里的犯人有什么兩樣，我還有屬于自己的自由嗎?”招商部總監(jiān)助理?xiàng)钕壬欀碱^對筆者傾訴到。
其實(shí)，很多管理規(guī)范的公司例如惠普、聯(lián)想等都不提倡員工8小時外繼續(xù)加班，但是D公司常常通過延長員工的工作時間，來達(dá)到提高效率、降低成本的目的，導(dǎo)致核心員工接觸社會、發(fā)展興趣愛好、陪伴家人的時間減少，降低了其生活品質(zhì)，也打破了他們追求的工作與生活的平衡，最后很多年輕的核心員工忍無可忍，離開了公司。
可見，工作時間安排不當(dāng)將引發(fā)一系列員工問題。要解決這一問題，D公司必須拿出誠意，建立科學(xué)合理的工時制度;本著尊重員工、愛護(hù)員工的態(tài)度，在規(guī)定的工作時間內(nèi)合理布置工作任務(wù);鼓勵核心員工提高工作效率，盡量減少加班次數(shù)或停止加班;同時，避免在法定節(jié)日及周末時間安排加班任務(wù)，充分保證核心員工的休假權(quán)利，只有當(dāng)核心員工勞逸結(jié)合、實(shí)現(xiàn)工作與生活的平衡時，他們才會更主動積極地承擔(dān)責(zé)任，為公司創(chuàng)造效益。
總之，核心員工的流失已成為當(dāng)下多數(shù)百貨店頭痛的問題，我們廣大百貨企業(yè)必須努力提升自身的人力資源管理水平，穩(wěn)定并激勵核心員工，使得他們具有歸屬感和忠誠度，最大程度地降低核心員工的流失率，使企業(yè)在激烈的市場競爭中得以穩(wěn)健發(fā)展。
（聯(lián)商網(wǎng)《店長》雜志 作者：趙艷豐）
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