人們常認(rèn)為，零售業(yè)特別是實體零售業(yè)就是勞動密集型行業(yè)、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。但進(jìn)入信息時代，零售業(yè)的技術(shù)型特征越來越明顯，越來越多的信息技術(shù)、移動科技在零售行業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。未來，沒有強(qiáng)大技術(shù)力量支撐的企業(yè)將不擁有競爭力。

　　沃爾瑪之所稱霸全球，把超市做到世界500強(qiáng)的NO1，就是建立在強(qiáng)大信息系統(tǒng)、完善物流體系兩大基石之上。正因為基石穩(wěn)固、基礎(chǔ)扎實，沃爾瑪實現(xiàn)了大規(guī)模自采自營，大面積發(fā)展自有品牌、自制商品，牢牢地掌握了價格主導(dǎo)權(quán)。正因為擁有定價的話語權(quán)，在與電商激烈的碰撞中，沃爾瑪仍能憑借強(qiáng)大的供應(yīng)鏈立于不敗，穩(wěn)居世界500強(qiáng)榜首。阿里夠牛掰，但去年的網(wǎng)絡(luò)零售也只有沃爾瑪?shù)囊话攵帱c，凈利僅為沃爾瑪?shù)?2%。美國零售業(yè)圣誕大戰(zhàn)打響，沃爾瑪敢與亞馬遜比價，主動挑起對電商的價格戰(zhàn)，首推包郵服務(wù)，也是得益于它超強(qiáng)的技術(shù)力量。

　　國美電器用了2年左右的時間，實現(xiàn)了從巨虧近6億到凈利近9億的“驚天大逆轉(zhuǎn)”，憑借的也正是那套號稱“零售業(yè)最先進(jìn)”的ERP系統(tǒng)。據(jù)說上線這套系統(tǒng)，相當(dāng)于給國美移植了一顆強(qiáng)有力的心臟。這套系統(tǒng)國美與SAP、HP整整研發(fā)了一年，更換和適應(yīng)又用了整整一年，這也是導(dǎo)致國美2012年陷入巨虧的主要原因。國美寧愿承擔(dān)巨大虧損也要“換心”，證明了這套系統(tǒng)的巨大價值和對國美轉(zhuǎn)型的重要支撐作用。

　　布局這套系統(tǒng)之后，國美變成了一家真正的“實時性企業(yè)”。據(jù)稱整合后的ERP系統(tǒng)相當(dāng)于一個數(shù)據(jù)庫，可適時看到全國范圍內(nèi)的任何一家門店賣出了什么商品、誰賣的、賣給了誰、賣了多少錢等信息，倉儲、物流、庫存、財務(wù)等各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都可以適時調(diào)取。有了這套強(qiáng)大的系統(tǒng)之后，國美不僅將財務(wù)人員由8000縮減至2000人，還成功地實施了“精耕門店”戰(zhàn)略，打造了具有強(qiáng)大競爭力的供應(yīng)鏈，在降聲一片的“紅�！敝羞B續(xù)7個季度保持增長，毛利率保持在18%以上的高位。

　　早些年，家樂福在中國大陸市場攻城略地，風(fēng)光無限，它引以為傲的“營采合一”賦予了門店極大的活力，沃爾瑪也因此一度變得“越來越像家樂�！薄５�一時的成功或者說既得利益使家樂福失去高起點、大范圍建設(shè)配送中心、完善物流體系的動力，也使它在電商時代喪失了迅速通過大量采購降低價格的快速反應(yīng)能力。當(dāng)然，造成家樂福的滑落的原因可能有很多，但沒有提前做好技術(shù)儲備無疑也是其中的原因之一。

　　當(dāng)前，各種零售業(yè)態(tài)均已呈飽和之勢，彼此之間的競爭異常激烈，百貨店各種“打仗”已成家常便飯。系統(tǒng)先進(jìn)、技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)營銷、促銷手段可以“一日三變”，應(yīng)對自如，但也有一些店無法做到靈活調(diào)整，因為系統(tǒng)不支持。技術(shù)的落后已實實在在影響到了企業(yè)的競爭力。

　　如今，各種購物中心雨后春筍般地冒了出來，客源爭奪愈演愈烈，過去那種當(dāng)甩手掌柜、物業(yè)公司式的營運(yùn)模式受到了極大的局限性，“百貨化”運(yùn)營漸成主流。但組織一場像樣的整體營銷，搞一次大規(guī)模的宣傳推介，對那些由地產(chǎn)公司持有經(jīng)營的購物中心異常困難，因為它沒有任何技術(shù)整合手段，甚至連統(tǒng)一的收銀系統(tǒng)也沒有，除了租金以外不掌握任何數(shù)據(jù)。而對萬達(dá)集團(tuán)這樣擁有先進(jìn)信息系統(tǒng)的企業(yè)來說，整合相對容易得多。

　　隨著租金、人工等成本的不斷攀升，零售企業(yè)面臨極大的盈利壓力，精細(xì)化管理、精準(zhǔn)調(diào)整、營銷、服務(wù)迫在眉睫。可是，對很多企業(yè)來說，喊喊容易，做起來很難。因為它缺少技術(shù)支撐。有些企業(yè)不但不知道它的顧客是誰、多長時間來店一次、每次分別消費了多少錢、買了哪些東西，甚至連每天來了多少人也不知道，基本上兩眼一抹黑。做廣告也只知道自己花了多少錢，既不知道到達(dá)率，更不明白轉(zhuǎn)化率。有些企業(yè)連出個報表，做個柱狀圖、餅狀圖之類的分析還要財務(wù)人員計算，這樣的企業(yè)又怎么可能精細(xì)化管理、集約化經(jīng)營?

　　單就技術(shù)層面而言，電商企業(yè)擁有天然的優(yōu)勢，不管是PC電商還是移動電商，采集、分析數(shù)據(jù)都比較簡單，而對很多實體零售企業(yè)來說，還需要布設(shè)WIFI或智能客流系統(tǒng)來實現(xiàn)。由于信息技術(shù)的欠缺，加上聯(lián)營為主的經(jīng)營模式，很多實體零售企業(yè)既沒有自己的商品，對商品的管理也只能達(dá)到品類的層次，對款式、型號、庫存、價格基本沒有實際掌控力，這也是實體零售企業(yè)電商化轉(zhuǎn)型艱難的主要原因之一。

　　O2O、全渠道被公認(rèn)為未來零售業(yè)的發(fā)展方向，這也給零售業(yè)特別是實體零售業(yè)提出了更高的技術(shù)要求。不過，擁有技術(shù)優(yōu)勢的電商對技術(shù)進(jìn)步、升級的重視和追求似遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實體零售企業(yè)，后者的技術(shù)意識、技術(shù)投入、技術(shù)應(yīng)用急需加強(qiáng)。未來的零售業(yè)不僅需要更多功能強(qiáng)大的系統(tǒng)，還要把這些系統(tǒng)徹底打通、高度集成，并實現(xiàn)線上線下融合交互、有機(jī)對接。只有線上、線下各子系統(tǒng)完美融合，共同組建成智能化、數(shù)字化的大平臺，才能為企業(yè)插上移動信息科技的翅膀。

　　人們常說商場如戰(zhàn)場，信息時代的戰(zhàn)爭形態(tài)也早已發(fā)生了深刻變化，那種以“小米加步槍”戰(zhàn)勝“飛機(jī)加大炮”的經(jīng)典戰(zhàn)例可能不會再有，人民戰(zhàn)爭的汪洋大�？赡茈y敵GPS制導(dǎo)下的精確攻擊、飽和轟炸。今天的戰(zhàn)爭已經(jīng)是平臺的對抗、體系的對決，甚至是海陸空天一體的比拼，沒有出色的平臺體系，缺乏信息鏈的指引導(dǎo)航，就不可能有精確攻擊，更不可能有商戰(zhàn)的勝利。

　　是的，戰(zhàn)爭的決定因素是人不是物，咱們不能“唯武器論”，但技術(shù)作用畢竟無可替代，不可或缺。對零售企業(yè)來說，回歸零售本質(zhì)、滿足消費需求是“道”，建立強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，擁有強(qiáng)大的技術(shù)能力是“術(shù)”，無“道”則術(shù)必落空，無“術(shù)”則“道”難成。