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從今年8月中糧我買網，獲得IDG領投、賽富基金追投的B輪1億美元融資。到最近樂視推出“樂生活”生鮮電商網站，甚至電商巨頭亞馬遜也宣布以2000萬美元入股上海本地垂直生鮮電商……生鮮電商，已然成為風口。在南京也有不少企業在嘗試生鮮電商，阿木不妨先復盤下，剛開完發布會的城市電商項目—蜜蜂先生，希望能對各位創業者有所啟示。
阿木一直認為，全國型的生鮮電商發展起來幾無可能，區域型生鮮電商卻蘊含巨大的商業機會。移動互聯網行業的發展，已經從早期工具階段，深入到深度服務階段（O2O，只是這種深度服務的一部分，天然的界定了服務的半徑）。在這種趨勢下，本地化、強服務、高黏度的區域型生活服務平臺，會是一個很好的風口。
知道云柜（南京云柜網絡技術有限公司）在布局城市電商，還要追溯到阿木和誠邁科技董事長王繼平先生，在8月底的一次聊天。期間談及蜜蜂先生的一些具體細節，阿木頓生疑惑，于是就開始一直關注這個項目，從Demo版的測試到今天召開正式的上線新聞發布會。
蜜蜂先生，想做的是城市電商，集超市電商和生鮮電商模式于一體，聯合智能快遞柜—云柜，自建后端配送體系，實現4-6小時的配送。發布會當天即上線蜜蜂先生網站和APP，看似可以發展起來的完整布局，背后卻隱藏著巨大隱憂。或許其最終也會應了生鮮電商行業那句老話—不做生鮮電商等死，做了生鮮電商找死。
從發布會當天，幾位創始人對生鮮電商的理解可以推斷，整個團隊幾無電商經驗。對PC電商和移動電商的理解淺嘗輒止，未能從根本上解決電商網站同質化嚴重、用戶群不清晰、配送時效性差、品質難保證等這四個所謂的核心問題。核心團隊沒有電商基因，甚至沒有（移動）互聯網基因，這或許是蜜蜂先生的第一大隱憂。
目前，生鮮電商的品類選擇一直是個難點，大而全模式雖然滿足消費者需求，但是很難盈利；小而美模式，雖然毛利很高，但卻很難滿足消費者需求。蜜蜂先生采取 80/20 品類管理策略，即上線品類中有80%是超市現有的，低毛利但是品類齊全；20%自營，品類少好管理，但毛利高，讓用戶有更多的選擇（選擇多的時候，用戶往往會不選擇，不是嗎？）。蜜蜂先生聚焦在都市忙人，但是所有品類選擇、后端配送等環節卻未考慮都市忙人的生活方式。另外，某些品類社區蔬菜店即可完成購買，品類上線的意義不大。從現有網站和APP的品類選擇上看，還是求多求全，這或許是蜜蜂先生的第二大隱憂。
在后端配送上，蜜蜂先生雖說自建物流配送體系，但是目前仍需聯合第三方平臺來實現。蜜蜂先生的產品分揀包裝環節，生鮮商品由蜜蜂先生物流團隊在眾彩中心完成，而超市商品則需蜜蜂先生工作人員和超市工作人員在超市附近共同完成，然后裝車配送，在二次分揀行為中，無形中增加了貨損。在訂單量較小的時候，這個模式可行，但是當訂單量增長到一定峰值的時候，蜜蜂先生與超市的關系，將直接影響其模式的延續性。另外，包裝采用塑料袋，配送靠托盤、取貨在代收點自找自取，整個物流配送環節的流程不合理，忽視了用戶體驗。對于區域型的生鮮電商項目，標準化的物流配送環節，一方面會降低貨損，另一方面也會直接影響客戶體驗和忠誠度。后端配送未實現標準化，這是蜜蜂先生的第三大隱憂。（從蜜蜂先生現有配送模式來看，建議使用可重復使用的菜籃子，一方面降低貨損，一方面提高用戶體驗）
在流量獲取方面，PC互聯網時代，做的是流量電商，有流量，才有變現和生存的可能。同為南京互聯網企業的途牛，每年花在百度推廣，向同程等網站購買流量的費用數以千萬計。在PC互聯網這個山頭插旗的蜜蜂先生，準備在流量上，花多少錢？（有沒有測算過用戶的獲取成本？即使是線下運營，自下而上獲取流量。）移動電商做的是社群電商，用戶為王。試問蜜蜂先生的APP，在用戶的手機上又能存活多久？當所有的APP都在往超級APP上轉，蜜蜂先生是不是應該借勢？在流量電商還是移動電商策略上的搖擺不定（雙平臺運營，成功難度很大，建議化繁為簡，選擇移動電商作為突破口），這或許是蜜蜂先生的第四大隱憂。
縱觀蜜蜂先生的商業模式，阿木認為蜜蜂先生的成敗，關鍵點在于智能終端-云柜鋪設的速度、位置和規模，以及和蜜蜂先生的協同效應大小。無論是超市電商，還是生鮮電商，制約其能否快速發展的還是其在最后一公里的競爭能力。目前，云柜已經在南京鋪了九十幾個地點（小區、寫字樓等），計劃南京鋪400個地點（阿木測算了下，這個數量約占南京小區數量的1/5），但是云柜和蜜蜂先生的深度配合，是其亟待解決的問題。作為整個項目的節點，云柜的后臺數據是不是應該和蜜蜂先生打通，并且產生更多的聯動效應？
最后，對蜜蜂先生而言，如何在短時間內建立區域品牌？如何與現有社區店經營的產品有所區隔？如何以時間換空間的項目，快速大規模的擴張？如何將非標的生鮮電商標準化（建議做半成品生鮮電商或者將生鮮從源頭標準化），也是其需要其整個團隊在實踐中需要認真考慮的問題。
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