當消費者至今還沒有區分清楚純凈水、礦物質水和礦泉水的差別時，地源水、冰川零污染、屬地生產的概念又擠進了飲用水的行列，這次的概念緣起中石化、恒大地產的跨界營銷，消費者終于找到了最簡單識別好水的標準和符號。

　　定價僅有2元/每瓶的“易捷·卓瑪泉”2014年8月1日正式下線，現已發往中國石化2.3萬家易捷便利店。2014年8月7日，中國石化銷售有限公司與西藏高原天然水有限公司在拉薩簽署戰略合作協議。同期，也完成與大潤發的合作協議，標志著央企中石化正式跨界飲料行業。

　　追溯到2013年的11月10日，定價3.8元/每瓶的恒大冰泉橫空出世。選擇恒大足球奪取亞冠后的矚目時間點，20天豪擲13億廣告，百天實現57億銷售額，招兵買馬，每天推進數萬個銷售終端，一年內連續推出近十個品牌主張。恒大冰泉作為新品上市，在中國飲料市場上創造了一個“傳奇”的案例，也讓許家印豪邁的提出了恒大冰泉2014年銷售100億，3年完成300億的目標。

　　從易捷·卓瑪泉和恒大冰泉的市場運作及反響來看，這是兩種截然不同的跨界思路和實踐路徑。

　　一家「有策略」或「有好策略」的公司，遠不及一家「具有策略思維」的公司。從動態競爭的視角分析易捷?卓瑪泉和恒大冰泉，誰將更快成為跨界的成功者?

　　精準的動態競爭策略分析目的在于幫助企業分析競爭對手、預測競爭者的行動、找到本身在商業生態系統中的定位，并藉由一連串暫時性優勢，厚植持續性發展的基礎。

　　中石化擁有全國2.3萬家易捷便利店，雖然從規模數量上與傳統的飲料企業相比相差甚遠，但長期與知名品牌(加多寶、雀巢咖啡、昆侖山等)合作，構建了成熟的三位一體(品牌、銷售和推廣)營銷推廣模式，易捷已成為消費者認可的專業的連鎖便利店。

　　產品定價精準，僅有2元/瓶的零售價格;地源水、冰川零污染水、屬地生產水的簡單概念直接切入消費者心理預期，物超所值。與同類的產品形成鮮明的對比和差異。中石化這次在自有渠道的低調跨界，短期內不會引起行業競爭對手的任何響應和強烈反擊，與競爭對手共生共融，通過競合建立優勢。

　　動態競爭重要的觀點之一就是競爭性行動的影響力愈大時，競爭性響應的數目和速度就愈多和愈快!

　　縱觀恒大冰泉的運營模式，體現的是中高端的品牌定位，中低端的運營模式，大躍進式的戰略目標，復雜的消費者溝通。被消費者廣泛認知的“大自然的搬運工”農夫山泉，已經搬運了近20年，2年前完成的總體銷售收入是70個億，2014年的銷售目標沖擊130億。但橫空出世尚在蹣跚學步的恒大冰泉，在來不及辨明競爭對手時，許老板就號令三軍，擬一年搶走飲用水市場100億的市場份額，“江湖”頓時風聲鶴唳，新的武林盟主會是恒大冰泉嗎?2014年的秋天似乎來的比往年早些，對恒大冰泉本年度目標完成度的各種點評、預測不絕于耳，更有甚者效仿雷軍和董明珠的賭局，愿出一個億“賭資”稱恒大冰泉許老板的高調目標是神馬浮云。

　　跨界，不是有了一個成功的1，就可以簡單附加1+1也會成功!超越產業疆界的競爭，企業首先要學會運用的是在一個共有的商業生態系統平臺下與其他物種(企業)共同演化、獲益、發展的理念，才可能生存、健康的發展和壯大。

　　中石化或許更加智慧的做到了這一點，便利店就是平臺，只有與知名品牌共同運營構建好了這個生態系統(加油站渠道)，提高專業性和服務水平，才有可能圖謀更大的疆界。

　　【市場共同性-資源相似性】是評判競爭對手或競爭性行動和響應的重要依據。

　　當前，風口浪尖的恒大冰泉，當市場共同性-資源相似性尚沒有形成相對規模和實力參與競爭時，恒大冰泉市場真正的競爭對手是自己!如何清晰戰略規劃，如何能夠堅守戰略目標，如何培養營銷能力和執行力，如何聚焦資源推進重點市場，如何學會與競爭對手共融擴大高端水的市場份額，做大蛋糕，如何成為一個細分市場，或是一個局部市場的第一，而不是一出世就想三年300億，吃掉行業所有中高端水的銷量和利潤。忽視行業生態所有成員的競爭響應，或許會成為恒大冰泉看不見的滑鐵盧。

　　2014年也許是中國水市場的一個品質年的拐點，讓更多的企業開始認識到市場、消費者的心智變化，地源水、冰川零污染、屬地生產將成為高品質水產品的標識。

　　跨界，給了行業品質定義的顛覆!

　　具有動態競爭的戰略思維將助力企業在復雜的競爭環境中勝出!