前些年，電商剛剛興起的時候，一干鳥人天天叫囂著“顛覆”、“革命”，其氣勢洶洶跟橫掃歐洲14國時的希特勒鼓吹閃電戰好有一比，鴰噪得人們的耳朵起了牛皮癬一樣的老繭來。

最先喊的，就是“外星人”馬云。可自從馬云成為骨灰級的電商教父之后，這個貼切無比、為馬云而生的外號也不大聽見有人叫了。

十多年來，也不見電商革了誰的命，倒是互聯網企業自己死了一批又一批，網傳僅去年一年天貓就關店7000多家，再早一點，團購網死了9成以上。如果要把那些死去的互聯網企業一一列舉出來，恐怕是罄竹難書了。

當然，實體零售企業也有倒下的，但即使是在艱難的2013年，也仍然是開店的多于關張的。而關店的主要因素，恐怕更多的是受“八不準”和成本劇增的影響，而非電商沖擊。

也沒見有什么行業被電商顛覆了，樓下的小賣部還開得好好的，社區里的便利店也越來越多，各行各業依然欣欣向榮，大步流星奔小康。

前幾天，馬云又講話了，他說“以前，我們對別人，別的行業呼吁，天變了。今天我們發現自己頭頂上的天也變了，我們腳下的穩健土地也在變化。”面對移動電商時代的來臨，面對微信不斷攫取移動端入口，馬云心里沒底了。

那幫鳥人“顛覆”、“革命”也喊得不那么起勁，他們換了一種說法，管所有的線下實體零售叫“傳統企業”，網上賣的叫“互聯網企業”，這令人非常反感。

傳統的反義詞是現代，傳統還是現代，看的是發展思想、發展觀念、發展戰略，而不是看企業的存在形式或某個階段使用的工具。

電商就是現代零售業的一個渠道、一款工具而已，不能據此判定一個企業是傳統還是現代，因為既是工具，大家就都能用，電商能用，實體零售也能用。

老笑很想發明一個新概念，叫“傳統電商”，用來指稱2013年以前的電商。事實上，以淘寶、天貓為代表電商只不過用互聯網的新瓶包裝了商業地產的老酒，靠剝削佃戶的“老財式”盈利模式實在談不上有什么現代。

即使如此，中國的電商還在虧損，賣100多億的虧，賣1000多億的也虧，這樣的企業如果不歸于傳統企業實在天理不容。

淘寶倒是很能賣，去年雙11就賣了350.19億，加上其他幾個巨頭大概400億，這個差不多可以誘發高血壓的數字被人們津津樂道，被講得唾沫橫飛，流涎三尺。

但與全國實體零售企業平均每天650億的銷售相比，電商巨頭們憋了一整年的成績，還值得驕傲嗎？還值得雞動嗎？

2013年，電商占社消品零售總額比例為7.7%。也是在去年，商務部提出了一個宏偉的發展目標，“十二五”期末也就是2015年力爭突破10%。

而且，實體零售有利潤，電商有嗎？

淘寶倒是賺了錢，可那建立在什么樣的基礎之上，80%以上的賣家虧損，10%的基本持平，10%的盈利，再濫的實體零售企業也不會只有這么窄的盈利面吧？

淘寶十多年的發展，老笑可用2個成語可以加以概括：放水養魚，竭澤而漁。

早年，淘寶為吸引賣家，實行免費進駐，免費開店，是為放水養魚；形成一定的氣候之后，淘寶收費了，據說現在開淘寶店與實體店的費用差不多。網曝阿里凈利超騰訊，成內地最賺錢的互聯網公司，這不是竭澤而漁又是什么？

至少到現在為止，電商還沒有逆天。

如果說電商改變了中國零售市場格局，那是任誰也沒有異議，電商的確為零售業的發展打開了一條新通道。但如果任意上綱上線，硬要說革命了，顛覆了，恐怕沒有多少人能認同，你不到1成的份額，你顛覆誰？革誰的命？

如果非要說革命，老笑只能說，中國電商已完成了辛亥革命，但離全國解放還遠得很。

而革命要成功，必須有線下實體零售企業的廣泛參與，只有大多數實體零售企業互聯網化了、電商化了，中國的電商發展才能有美好的未來。

傳統電商不代表電商行業的發展方向，只有虛擬結合、雙線融合、建立起可持續的盈利模式，互聯網才真正完成了對商業的改造，實現真正意義上的革命。

當前，一大批實體零售企業通過各種形式進軍電商，這是一場商業互聯網化的人民戰爭，它將席卷全國，通向未來。

而在未來，零售業將沒有互聯網、實體零售之分，因為大家都是移動互聯網企業，“你泥中有我”，“我泥中有你”，那將是一種包容并蓄、海納百川、集先進科技之大成的復合形態、科技型行業。

一些傳統電商假貨泛濫、誠信缺失、無從體驗，與它們標榜的互聯網精神格格不入。

少一點顛覆之志，多一點互聯網之心，和實體零售一起轉型，傳統電商才有未來。

第三，揚長避短，優化體驗。

實體店與電商相比，最大的優勢在于體驗。網上的東西，照片拍得再好，不能觸摸，更不能試用，根本無從體驗。所以實體店要在這方面下足功夫，揚長避短。

國美在這方面做了很多的努力與嘗試。如對一些大店進行改造，打造體驗店，在店內入口顯眼的地方擺放比價機器，默認頁面就是京東主頁。王俊洲說，“與其讓顧客自己回去比價，不如我來幫你比價！”

這一招非常厲害，打到了蛇的七寸，簡直是釜底抽薪：電商最自鳴得意的、也是最大賣點就是低價，如今俺比你還低，你還牛B個啥？

國美的底氣從哪里來？一是前面所說的“包銷定制”，再一個就是如果京東的價更低，它還可以現場降價，原則就是不輕易讓顧客走。俺覺這一策略比蘇寧的“雙線同價、全網比價”高明，所有的價格都向網上看齊，嚴格的說是向網上最低價看齊，你的毛利在哪里？！

在攻敵所長的同時，國美也不忘揚己之長，盡可能地將線下體驗做足做優。例如，所有樣機全部使用新機，不僅用于展示，還可實際操作。又如，在音響店里放大片；在銷售電烤箱的地方現烤新鮮糕點，免費供顧客品嘗；把廚房用品區域裝修一個個風格各異的廚房，以吸引顧客眼球。

這些都值得百貨店、超市店學習。但在價格方面，超市也可以通過大量采購推出爆款，但百貨店現階段似無能為力，因為不掌握價格主導權，但也可以通過做活動來拉低價格，特別是對一些競爭類別、價格敏感的商品。有自營或自有品牌的企業則可通過自營商品、自有品牌樹立低價形象。

至于體驗，實體零售企業更是大有文章可做，比國美發揮的空間更大，例如引進餐飲、娛樂、休閑、文化等體驗業態，引入吸引眼球、聚集人氣的品類，提供免費的高速wifi，與品牌聯手舉辦明星見面會等等，只要用心去想，辦法多得很。

第四，激勵員工，滿足顧客。

任何轉型、變革都必須落實到一線，只有一線員工不折不扣甚至創造性地執行轉型、變革方案，才能收到最好的效果，畢竟，顧客是不管你轉不轉型，只在乎你的東西好不好，價格便不便宜，自己的要求是否得得到滿足。

解放戰爭期間，我軍每逢戰斗前都要召開動員大會，進行戰前動員：同志們，你們家分田分地沒有？分了。蔣介石要把我們的地奪回去，我們能不能答應？不能答應！那就拿起槍來保衛我們的勝利果實吧！一時間，人人熱血沸騰，個個如狼似虎，激發出來的戰斗力非同小可。

國美深諳此道，既重視掌握顧客心理，也重視掌握員工心理，提出“讓每一個營業員都成為老板”，采取了一系列的激勵措施，收到了非常好的效果。據說在國美，很多營業員為了銷售好高端機型，把說明書復印了帶回家學習，因為高端產品銷售提陳更高。19000的彩電一個月能賣到3萬臺，連停車場的守門師傅都熱衷于推銷，講得還頭頭是道。這種激勵，蠱惑力簡直勝過了傳銷，快達到了邪教的“洗腦”程度。

審慎發展線上業務

蘇寧轉型線上線下同步進行，一體推進，國美轉型先線下后線上，在電商業務的發展上極為審慎、穩健。結果是前者是線上線下營收“雙降”，后者是線下線上“雙升”，這不能不引起人們的思考。

與蘇寧大刀闊斧地向互聯網零售轉型不同，國美在電商的發展上相對保守，盡量不跟風燒錢。王俊洲認為，電商是拿著投資人的錢揮霍無度，并問“你能虧出一個未來嗎”。在被質疑“不重視未來業務”時，國美老板娘、黃光裕夫人杜鵑也說，不是未來的事不重要，但為什么不先做好眼下的事呢？

國美并非不重視電商，在過去數年，也曾使用自有品牌、收購庫巴網以及與第三方平臺合作試水電商。9月3日，國美在線公布了開放平臺計劃，國美在線董事長牟貴先表示，國美在線的目標是在今年底超過蘇寧，它更長遠的目標則是京東。

在精耕實體門店前，國美首先做的是打造強大信息系統；在推出開放平臺戰略前，國美大力度整合了其物流體系，將其從服務部門變為經營主體，在100座城市推進“一日三達”服務。有人說這是學的沃爾瑪，信息系統、物流體系支撐起了沃爾瑪商業帝國，即使亞馬遜強勢崛起，沃爾瑪憑借其強大的供應鏈，也未落敗。

國美的電商之路會不會取得線下實體店一樣的成功？現在不好預判。潘石屹說，考慮問題要考慮得短一點，最好不超過一年時間。巨頭尚且如此，吾輩自不敢妄測。不過，國美總裁王俊洲此人非同小可，目標清晰，作風穩健，真做起來了也說不定。

對實體零售而言，發展電商更應審慎，不可盲目投資，特別是想做京東、蘇寧那樣的平臺，可以說是難于上青天。不要看到馬云賺錢了，京東上市了就眼紅心熱，那都是拿錢堆出來的，巨虧之后虧出來的，你既拿不出，也虧不起，還是一心一意地做好線下，搞搞信息化建設、移動支付、微信營銷，靜觀時變。