上海連鎖商業(yè)的發(fā)展，大致可以分前后兩個十年。前十年引領全國發(fā)展，后十年退縮固守上海。上世紀九十年代初，上海連鎖超市在與外資的第一輪較量中大獲全勝，結果是中國香港百佳、日本八佰伴、荷蘭阿霍特等超市被迫退出上海。在與外資的第二輪較量中，培育了農工商超市大賣場、世紀聯(lián)華等大型綜合超市。如今的上海連鎖商業(yè)，雖然也有如城市超市(City Shop)、大潤發(fā)(RT-MART)等富有特色的公司，也有像聯(lián)華超市、農工商超市等大型連鎖公司，但總體而言，嚴重缺乏活力，有點“未老先衰”的征兆。今年上半年，上海12個行業(yè)的12000多個連鎖店，包括超市、大型綜合超市、便利店、連鎖正餐、連鎖快餐、連鎖眼鏡、連鎖建材、連鎖醫(yī)藥、連鎖家電、連鎖服飾、連鎖西點、連鎖通訊、折扣店、連鎖書報、連鎖石化、連鎖咖啡等，銷售額同比下降0.63%。
2009年統(tǒng)一集團旗下的7-ELEVEN進駐上海時，上海本土便利公司尚占有“地盤優(yōu)勢”，但隨著7-ELEVEN與全家(Family Mart)在地鐵、商務樓、餐飲區(qū)、交通樞紐點、居民小區(qū)、商業(yè)街、醫(yī)院、學校等地的快速開店，上海本土便利店的“地盤優(yōu)勢”也正在被日漸削弱。
上海商業(yè)出現(xiàn)老化現(xiàn)象主要有三個原因：第一，國有商業(yè)太強大。百聯(lián)集團旗下的聯(lián)華超市與光明食品集團旗下的農工商超市，都是國有控股企業(yè)，經營者再努力，還是難以擺脫體制的束縛，這是制約上海連鎖商業(yè)持續(xù)發(fā)展的最大阻力。第二，驕傲自大。長期以“領頭羊”自居，缺乏學習，師傅被徒弟趕超。第三，占有地盤優(yōu)勢，排斥新進入者。雖然上海市場的競爭也很激烈，但由于人口基數(shù)龐大，占有了一個好的位置，仍然能保持基本的銷售業(yè)績，但經營水平很低。占著好位置，沒出好效益，占著茅坑不拉屎。
這是進取心的退化，管理人員的老化，經營思維的僵化。上海連鎖商業(yè)需要迎接第三次挑戰(zhàn)，一是要盡快打破國有商業(yè)為主導的產權結構，二是要引進新的競爭者參與上海市場的競爭。永輝超市(601933 s h)進入上海，就是一個很好的開端，并且發(fā)展空間巨大。
上海：生鮮是超市的軟肋，標準化菜場亟待轉型。上海商學院的一項調查顯示：雖然“菜場”仍然是上海居民買菜的首選場所(43%)，但“大賣場”(28%)和就近便利的小超市(24%)兩項合計的占比已經超過“菜場”。這說明上海市民已養(yǎng)成超市買菜的購物習慣。
但是，從政府規(guī)劃目標來看，上海自1994年起大力推進超市尤其是生鮮超市的發(fā)展，十年以后(2004年)在推行“新菜籃子工程”時，卻轉向“標準化菜場建設”。 其實就是把原來的菜場改造得干凈一點，經營模式還是私人設攤位。改造以后由于租金較高，菜價也水漲船高，所以標準化菜場門口的“馬路菜場”有重新抬頭的跡象。如今更是要“持之以恒地推進標準化菜場建設”，強調農產品批發(fā)市場與標準化菜場的對接，并按照每2萬人設置一個菜場的標準建設1500個標準化菜場。按照這樣的思路發(fā)展下去，上海的商業(yè)會越來越落后。
上海現(xiàn)有標準化菜場880家，年銷售食用農產品650萬噸(全市農產品批發(fā)市場年交易量約為1000萬噸)，已成為食用農產品零售的主渠道。一邊是標準化菜場的大力發(fā)展，另一邊是超市與大賣場生鮮食品經營步履艱難。其實，上海市內有200余家大型綜合超市、2400余家社區(qū)超市、近800家折扣超市，完全能夠承擔起生鮮食品供應的任務。這些超市如果不實施生鮮化改造，在電商的沖擊下的不久將來，小命難保!政府要積極引導，如新世紀初徐匡迪市長所提出的那樣：“上海要以農業(yè)標準化為抓手，帶動農業(yè)產業(yè)化，使上海農業(yè)率先實現(xiàn)現(xiàn)代化”。如果再發(fā)展標準化菜場，上海的農業(yè)標準化、產業(yè)化、現(xiàn)代化也難以實現(xiàn)。如果大力推進現(xiàn)代通路賣菜，甚至可以把市內5000家便利店也作為一個銷售終端，在“鼠標+水泥+移動網絡”的全渠道零售(omni channel retailing)時代，承擔起O2O終端服務功能。上海市農委與商務委等部門，應該認真回顧歷史，總結成功經驗，吸取失利教訓，甩開手臂，邁開步子，從國際化、跨文化、跨產業(yè)、跨地域等視角來重新審視上海市民的吃飯吃菜問題，從而建立起高效率高質量的農產品流通體系。
永輝：只要有農貿市場的地方，永輝都有生存的空間。永輝超市證券事務代表吳樂峰曾表示，只要有農貿市場的地方，永輝都有生存的空間。其實早在8年前，永輝集團董事長張軒松就肯定地說，他們經營的生鮮，“每一個單品都是盈利的”。這一經營生鮮的模式，與很多超市的做法完全不同。過去有很多超市常常把生鮮定位于“創(chuàng)造人氣”的品類，其實并沒有真正滿足消費者對生鮮食品“一站購足”的消費需求。從永輝超市2013年年報可知，“生鮮及加工”在主營業(yè)務收入的占比高達45.95%，毛利率為12.37%，毛利額占比為35.05%;“食品用品”在主營業(yè)務收入的占比為46.87%，毛利率為17.76%，毛利額占比為51.33%;“服裝”在主營業(yè)務收入的占比為7.18%，毛利率為30.6%，毛利額占比為13.59%。上述數(shù)據(jù)表明：超過三分之一的毛利額來源于生鮮食品，生鮮食品是永輝超市的主力商品;雖然服裝占比不高，但毛利額占比占七分之一強;作為賣場基礎的“干貨”(包裝食品與日常用品)，雖然銷售占比不到50%，但毛利額占比超過50%。這是一種十分良好的經營結構。
王立勇近日考察永輝超市以后對我說，永輝其實并沒有神秘之處，他們做了商人該做的事!什么是商人該做的事?尤其是對做生鮮的超市人來說，到底應該怎么做?永輝超市給了我們許多啟示：
首先要做一個精通、精明、精益的農產品批發(fā)商。他們培育了一支龐大的農產品采購團隊，實現(xiàn)了農產品經營的“自采與自營”。也許正是基于這個原因，永輝進入上海以后于2013年7月6日發(fā)布《投資意向書》，與上海蔬菜(集團)有限公司和戰(zhàn)略投資者共同出資人民幣 1 億元在上海成立一家合資的有限責任公司，經營生鮮菜市場(生鮮超市)自營業(yè)務。“上蔬公司”具有50多年歷史，擁有10多家各類批發(fā)市場，以蔬菜、水果、糧油、肉類、凍品、水產、南北干貨以及花卉等農產品批發(fā)市場經營管理、生鮮配送為主力業(yè)態(tài)。其中，其下屬的“江橋”、“江揚”兩家批發(fā)市場，占全市農產品批發(fā)交易量的34%，交易額占37%。“上蔬公司”也參股了被上海市商務委列入規(guī)劃的兩個“一級批發(fā)市場”，即“上農批”與“西郊國際”。其中，“上農批”占13%的交易量，23%的交易額。如果把這三家交易量與交易額合起來就分別達到47%和60%。也就是說，“上蔬公司”獨資、控股、參股的批發(fā)市場所實現(xiàn)的交易量與交易額占據(jù)著上海農產品交易的半壁江山。
其次，做生鮮就要做全品類。我在福建永輝超市訪問時發(fā)現(xiàn)，品種豐富，價格便宜，如貝類有20余種，魚被分割成魚肉、魚骨、魚尾、魚頭、魚鰭等各個部位，水果也特別新鮮便宜，晚飯后店鋪內依然人山人海。
再次，做一個誠信商人。如今的食品市場，連“福喜”這樣為麥當勞、必勝客、漢堡王、棒約翰、德克士等企業(yè)提供食品原材料的跨國企業(yè)也干起了“違法”的勾當，使用過保質期甚至變質的食品原料，是到了中國才“變壞”，還是“胎里壞”?在食品銷售領域，里外不一，上下不一，內外不一的情況十分普遍。種豆得豆，種瓜得瓜，商家的不誠信“培育”了不忠誠的消費者。在食品尤其是生鮮食品經營領域，誠信是立業(yè)之本。永輝在上海開設的無論是“紅標”還是“綠標”(BRAVO精品超市)，如果能夠以“誠信”兩字教育上海市民，一定能獲得更多的擁護者與支持者。在不久的將來，永輝超市有可能在上海連鎖超市行業(yè)獨占鰲頭。
永輝超市與光明食品集團早有相互參股關系。光明旗下的糖煙酒集團是永輝的股東，永輝也是光明旗下金楓酒業(yè)的股東，如今永輝與光明旗下的蔬菜集團合資創(chuàng)辦公司共同開拓上海生鮮食品市場，這僅僅是開始，未來的合作空間還很大。近日從光明食品集團產業(yè)部獲悉，集團正在籌劃搭建一個集投資與渠道開拓為一體的平臺。集團下屬還有一個叫“都市菜園”的公司，在線下與線上都有生鮮食品經營業(yè)務，集團下屬的農工商超市，在2013年連鎖百強中排行第17位，年銷售額超過300億元，門店數(shù)達2600多家。如果能有效整合各方面的資源，光明食品集團與永輝超市的相互合作，有可能打通農產品流通的全渠道，徹底改變上海農產品流通的現(xiàn)有格局，建立全新的生鮮食品經營模式。
（《中國商界》 周勇）
