通過13年的外資超市的布局，現(xiàn)在可以毫不含糊的說大潤發(fā)真正成為了中國的“超市之王”，尤其是從各大超市發(fā)布的一季度財(cái)報(bào)來看，大潤發(fā)所屬的高鑫零售凈利率竟然做到了可怕的4.2%左右，遠(yuǎn)超其它競爭對(duì)手，這個(gè)數(shù)據(jù)放在全世界也是數(shù)一數(shù)二，而且這個(gè)數(shù)據(jù)也是大潤發(fā)在13年成功開店45家所帶來的數(shù)據(jù)（高鑫零售旗下歐尚13年開店5家）。因?yàn)榇鬂櫚l(fā)13年開店數(shù)量及凈利率都可以達(dá)到其它外資超市的兩倍以上，而且根據(jù)其未來兩年開店數(shù)量（每年都會(huì)達(dá)到40家以上），它的超市之王地位也將保持下去。

大潤發(fā)自1998年7月在大陸開張第一家門店以來，至2013年底，已經(jīng)成功開業(yè)264家門店，并且創(chuàng)造了業(yè)界未關(guān)閉1家門店的奇跡，門店開得多并不稀奇，稀罕的是開了260多家門店，竟然每一家都是很棒的，沒有一家因營業(yè)不佳而關(guān)閉的，這就足見一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營力有多強(qiáng)大了。

從下表中我們可以看到，大潤發(fā)的門店市場布局相對(duì)于其他的外資企業(yè)也同樣是很獨(dú)特的。大潤發(fā)的大本營戰(zhàn)略應(yīng)用得非常棒。

表一：大潤發(fā)在大陸市場門店布局（數(shù)據(jù)來源：聯(lián)商網(wǎng)）
 

在大潤發(fā)的264家門店中，其中有150家門店布局在華東區(qū)域，占比達(dá)到56.8%，僅僅一個(gè)區(qū)域就占其門店總數(shù)的半壁江山還多，而在這個(gè)核心區(qū)域中，它又有核心省份——江蘇省（64家店），僅僅一個(gè)省又占其大陸門店總數(shù)的22.2%，接近1/4的力量了，而在這個(gè)核心省份的周圍，又全都是它的重點(diǎn)省份：浙江25家、上海16家、山東26家、安徽19家，既有戰(zhàn)略核心層，又有厚厚的外部包圍層，此時(shí)任何一個(gè)強(qiáng)大的競爭對(duì)手在面對(duì)這樣的堡壘時(shí)，也只有退縮的份了，因?yàn)橐�攻克它的難度太大了，對(duì)于那些戰(zhàn)略資源分布很分散的企業(yè)來說，它要想打敗大潤發(fā)，它就得有大潤發(fā)2-3倍的體量才行，而事實(shí)上，大潤發(fā)已經(jīng)是他們的體量的2-3倍以上了，如此的市場格局還有誰可以在華東區(qū)市場向大潤發(fā)挑戰(zhàn)呢？

 這個(gè)大本營戰(zhàn)略也是當(dāng)初大潤發(fā)在進(jìn)入中國后面對(duì)各大競爭對(duì)手所做的一個(gè)戰(zhàn)略選擇，當(dāng)初沃爾瑪、家樂福快速在一線城市發(fā)展，大潤發(fā)自知在當(dāng)時(shí)和它們正面競爭不占優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)而將重點(diǎn)放在華東區(qū)二、三線城市，和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資拿了相當(dāng)多絕版地塊，為未來競爭留下大籌碼。

而更關(guān)鍵的是，華東區(qū)是中國最富的區(qū)，以最強(qiáng)的實(shí)力牢牢地控制住中國最富有的區(qū)域，然后以此區(qū)域?yàn)楦鶕?jù)地向外擴(kuò)張，進(jìn)可攻、退可守，這是我看到的最漂亮的市場大格局大布局戰(zhàn)略了。大潤發(fā)的戰(zhàn)略重點(diǎn)區(qū)域是華東區(qū)、次重點(diǎn)區(qū)域是華南區(qū)，根據(jù)筆者觀察，一家超市企業(yè)在一個(gè)省份當(dāng)銷售額達(dá)到50億以上時(shí)，那么在該省一定是非常有競爭優(yōu)勢(shì)的，大潤發(fā)單店?duì)I收3.3億左右，按照這個(gè)數(shù)據(jù)，當(dāng)在一個(gè)省，大潤發(fā)的店超過15家時(shí)，那么它在當(dāng)?shù)厥袌鍪欠浅Ｓ懈偁幜Φ模�而其超過15家門店以上的重點(diǎn)省份共有江蘇（64家）、廣東（29家）、山東（26家）、浙江（25家）、上海（16家）、安徽（19家）等六個(gè)，其中五個(gè)竟然都是分布在華東區(qū)，而且華東區(qū)個(gè)個(gè)都是重點(diǎn)省份，我們還不能忽視的一點(diǎn)是大潤發(fā)有高達(dá)30%的門店是自有的，這還不是重點(diǎn)，關(guān)鍵是其目前僅僅租金收入已經(jīng)超過門店租賃費(fèi)用（相當(dāng)于每家門店的大賣場都是免費(fèi)經(jīng)營，其它競爭對(duì)手如何去與它競爭？），可以想到的是，租金收入未來提升比重肯定高于門店租賃費(fèi)用的，因?yàn)殚T店場外租戶是最多5年就要調(diào)整一次了，而一般大賣場的租約都是10年起步，以15年以上居多的，這也可以解釋大潤發(fā)今年一季度雖然只有1%的同店增長，卻凈利率提升幅度如此之大。我們知道零售業(yè)有兩大成本，一是人力成本，二是租金成本，人力成本本質(zhì)上是一個(gè)市場化的成本，一般別人是多少，自己就是多少，而租金成本確不完全是市場化成本，完全可以通過提前布局、購物中心式商業(yè)模式來降低它。如果租金成本比別人低2、3個(gè)點(diǎn)，在超市這個(gè)行業(yè)來說，優(yōu)勢(shì)是巨大的，美國沃爾瑪靠強(qiáng)大自有物流配送系統(tǒng)（因?yàn)槊绹�的大賣場基本都在郊區(qū)，租金成本沒有中國當(dāng)下占超市總銷售的比重大）比別人少最少3個(gè)點(diǎn)的成本，取得了巨大優(yōu)勢(shì)。

以滾鋼球般的強(qiáng)度和韌度來滾雪球，即便把這個(gè)雪球滾到喜馬拉雅山那么大，估計(jì)也是不會(huì)散開的。倘若只是按照一般的強(qiáng)度來滾雪球的話，也許當(dāng)這個(gè)雪球滾到一個(gè)籃球場那么大時(shí)就不得不散開而重來了。企業(yè)戰(zhàn)略這個(gè)雪球其實(shí)也是一樣的道理的。

現(xiàn)在如果沃爾瑪和家樂福要去進(jìn)攻大潤發(fā)的戰(zhàn)略核心區(qū)域的話，大潤發(fā)則是以3倍以上的實(shí)力去痛擊對(duì)手的，如此的話，除了小打小鬧，誰還敢大張旗鼓地去進(jìn)攻大潤發(fā)的戰(zhàn)略核心地帶呢？而你如果不敢去進(jìn)攻他的話，這一核心地帶則可以為其創(chuàng)造巨大的“軍火實(shí)力”，讓其可以非常輕松地依靠自己的腹地向華南、華北、華中等各個(gè)區(qū)域挺進(jìn)，而競爭對(duì)手卻絲毫都不能招架，或至少是對(duì)大潤發(fā)在核心戰(zhàn)略區(qū)外圍的各個(gè)市場的滲透顯得一籌莫展，因?yàn)閷?duì)手的實(shí)力實(shí)在是太強(qiáng)大了。

而反觀沃爾瑪和家樂福的戰(zhàn)略布局，家樂福的核心區(qū)也是在華東區(qū)，但實(shí)力只及大潤發(fā)的1/3多一點(diǎn)，根本無法撼動(dòng)大潤發(fā)的根基；沃爾瑪?shù)暮诵膮^(qū)在華東區(qū)和華南區(qū)，華東區(qū)的實(shí)力只及大潤發(fā)的1/4，而華南區(qū)的重兵把守（80家門店），其實(shí)力估計(jì)還不及大潤發(fā)的46家門店（因?yàn)槲譅柆數(shù)膯蔚赇N售只及大潤發(fā)的一半多），即便計(jì)入并購進(jìn)來的好又多的門店，沃爾瑪在廣東區(qū)域可能也只是略勝于大潤發(fā)，如此的話，沃爾瑪又憑借什么去向大潤發(fā)挑戰(zhàn)呢？依據(jù)目前各自的市場布局，大潤發(fā)要蠶食沃爾瑪?shù)氖袌隹臻g非常容易，大潤發(fā)可以很輕松地跨入沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略核心區(qū)縱橫捭闔、所向披靡，而沃爾瑪要蠶食大潤發(fā)的市場空間則是非常地困難了，最多沃爾瑪只能找一些大潤發(fā)的非戰(zhàn)略要地?fù)煲稽c(diǎn)便宜了，如此博弈，若干年下來，雙方實(shí)力的積累與消弭、增減與轉(zhuǎn)換，一定會(huì)讓我們看到一個(gè)嶄新的市場格局的。

門店的戰(zhàn)略布局對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，真的是太重要了，我們且看大潤發(fā)、沃爾瑪、家樂福這三強(qiáng)在大陸市場的進(jìn)一步的搏殺，也許兩年之后，差距就會(huì)更加明顯了。

我很看好大潤發(fā)，不是因?yàn)槲遗c大潤發(fā)的高層比較熟悉，而是因?yàn)槲艺嬲�地讀懂了大潤發(fā)，我很好地解析了大潤發(fā)。