謝尚偉：020雙向融合才是大勢所趨

  背景：

   1、山西大型連鎖超市賣場美特好與網上超市1號店合作，在1號店開設線上美特好旗艦店；

   2、京東與太原龍頭型便利店—唐久便利合作，幫助唐久在京東商城做網上大賣場，京東則借力唐久便利實體網絡門店深入線下，提升周邊物流效率，擴展線下顧客接觸點。

  前言：

   首先，O2O中的兩個“O”，并非通常理解的“線上在前，線下在后”，這兩個O是沒有前后或先后順序的，對于電商來講是“線上牽手線下，走進生活”，對于實體商業來講是“線下借力線上，開啟更便捷的消費模式，擴展更廣域的客群”。  

   其次，正是基于以上邏輯，才有了沃爾瑪收購1號店，蘇寧云商，國美在線網上商城，萬達啟動萬匯網，山西“美特好”超市入駐1號店、重慶新世紀及更多的實體百貨、商超推出線上網絡門店……實體商業迫于形勢及對未來趨勢的預判主動把生意“從線下擴展至線上”；阿里入股銀泰，騰訊入股華南城，京東牽手唐久便利，電商紛紛試水由“線上走到線下”，企圖融入消費者的本地生活。

在當下，如果再談“電商吃掉大多數實體商業”或“實體商業固守自己的傳統門店”，或者是誰取代誰……已經太不合時宜，以后全球的商業發展軌跡必然是電商及實體商業間的邊界日趨模糊，相互交融。

 老生常談之一：電商的優勢

   1.1、電商可覆蓋的市場幾無空間地域的邊界，理論上可以覆蓋到整個地球，只要有網絡的地方就可以捕捉到目標客群，至于是否有生意做，或值不值得去做分布在世界上任何一個角落顧客的生意那主要就是看如何“網上引流”及如何實現物流全球無死角的運輸配送及其比較成本問題。

   1.2、在完善的售后服務及信用機制建立的基礎上，消費者通過電商消費的綜合成本很低，因為足不出戶即可貨比千家，免走了傳統實體商業消費的交通、通勤、體力、精力的成本。由阿里支付寶發端，繼而出現的各類第三方支付及大眾點評等互聯網體系已經解決了消費者大部份網購風險，當下已不成問題，并且在互聯網導向性，網商真的可以做到“惜名如金”，尤其是那些已經大到輸不起及小到處于成長期的網商平臺尤其如此。因此，一定程度上缺少契約精神的中國商業社會必須感謝電商、感謝互聯網重構了中國民間社會的誠信體系。

   1.3、優秀的電商平臺對商品的介紹往往比實體商業更精細、準確，消費者網上消費可以在零打擾的情況下，全面的、一致的獲取商品信息，不致于受到實體商業中業務素質及態度不一的營業員的不良誤導或干擾，網上買東西很從容、很淡定、很自由。

   4、隨著“3D虛擬現實”技術的成熟，網購也能獲得與實體商業消費時幾乎一致的視覺與觸覺體驗，而這一天的到來相信不再遙遠。

   老生常談之二：電商的不足，綜合物流成本很高。

   2.1、物流運輸成本很高，尤其是為了追求更好的即時體驗，必然要求電商實現更短的送貨周期，當前3天到貨已經是電商基本功，1天到貨也有部份電商自營商品可以做到，未來半天到貨、1小時到貨完全可以成為現實。

   2.2、人員配送成本很高，勞動力價格持續上漲已是一個大趨勢，高強度、極致的送貨短周期必然帶來電商更高的運營成本，將吃掉電商很大一部份營業利潤。

    老生常談之三，實體店的優勢：

    3.1、真實、直觀、即時滿足與更低風險的消費體驗。

    3.2、管控得當的情況下，極致的客戶服務可以很大的提升顧客黏性，如超市中的“海底撈”—胖東來，成就了超市服務體系的典范與傳奇。

    3.3、不可替代的面對面的人際社交平臺功有與真實社交的氛圍。

    老生常談之四，實體店的劣勢：

    4.1、因這幾年房地產價格泡沫及通貨膨脹等雙重因素租金成本呈持續上揚的趨勢。

    4.2、源于城市交通擁堵因素，實體商業可輻射的城市空間市場半徑日趨縮小，可影響的消費人群的絕對空間分布與數量有明確且也難以突破的邊界。

    4.3、比電商更高的綜合人員成本與管理成本。

    4.4、雖然商業地產供應量持續放大，商業項目比比皆是，但真正適合開店的口岸其實很少，帶來實體商業拓店速度及外延擴張存在確定的天花板。

    綜上所述，電商與實體商業都有各自的短板及難以逾越邊界；同時電商與實體商業都有著共同的發展目標：通過綜合高性價體驗為顧客提供優質的全過程服務，而顧客的多樣性需求也注定了電商與實體商業從“對立競爭”走向“牽手競合”，已成時代、科技、經濟發展必然選擇。更快實施O2O戰略，實現“線上與線下”的良性閉環，才能可持續的在未來市場競爭中贏得顧客的“心”

  實體商業與電商實現O2O戰略的可能路徑分析：

   1、實體商業O2O之路：一是自建網上商城，二是直接入駐成熟電商平臺。

   1.1實體商業自建網上商城基本就是自娛自樂，難有起色。原因如下

   1.1.1、流量從何而來，當下電商平臺座次已定的情況下，即便實體商業“砸錢”也冒不了幾個泡泡，任何一個實體商業自建的網上商城要想在流量上有所突破基本都是“南柯一夢”，就如目前的“萬匯網”充其量就是為萬達廣場的消費者提供“積分況換、信息查詢、電子優惠券下載，為商家提供另一個促銷宣傳平臺”而已，目前的“萬匯網”的目標是為消費者提供便利，通過促銷訊息的發布為線下引流，即便網上訂餐功能也沒有開放。

   1.1.2、沒有巨大流量的網上商城就是一個擺設，難以持續。

  1.2 實體商業直接入駐成熟電商平臺，以電商平臺的旗艦店之一出現，好處明顯。

   依托成熟電商平臺巨大的流量，只要愿意付錢就可以上電商首頁推廣有一級入口，流量自然不成問題，有了訪問量自然就會有成交量，至于多少成交那就看真本事了，如商品結構是否符合電商平臺的人群特征，和電商平臺其它商戶相比，是否足夠有特色，是否有性價比；后臺對訂單的處理效率及物流配送效率如何；至于售后服務有實體店作依托倒不是大問題，反而比純粹的網商做得更好。

  電商的O2O的必要性：

  1、擴展線下客戶的接觸點，成為電商線下實體推廣平臺；

  2、擴展并引導一部份新顧客首次嘗試，如果通過實體店進行首次使用獎勵，效果會很明顯；

  3、成為電商移動端的客群捕捉入口；

  4、有實體網點做支持，有助于提升網購售后服務體驗；

  5、依托實體網點提高物流最后1KM的投遞效率，降低物流人員成本。

  電商O2O的路徑：一是自建實體網絡（以商品自提點為主），二是分區域整合當地實體商業資源。

  1、電商自建實體服務網絡的優缺點：

 1.1優點：服務品質的管控有保障；

 1.2缺點：獲取并運行實體網點的成本過高，要達到真正的便捷就意味著要貼近消費者做更多的網點，這個投入幾無止境，沒有哪個電商可以持續投入及負擔。

   2、電商分區域整合當地實體商業資源，構建自己的服務網點，融入居民的本地生活；即京樂牽手唐久模式。

2.1電商以輕資產的高效率完成服務網絡布點，并可借力實體合作商的客流為網上銷售引流；

2.2電商主動牽手實體門店，通常實體門店合作意愿強。一是利于發揮實體零售商的“富余人員產能”進行配送，創造邊際收入；實體零售商借力電商開辟網上銷售平臺，并構建與之適應的IT營運體系；電商及移動互聯本來就是潮流和時髦，少有實體門店企業經得起如此誘惑。

美特好的1號店之路：

1、省自建線上網絡平臺龐大而風險巨大的投資成本；

2、擴展了市場覆蓋區域；當然這個更廣范圍市場的覆蓋有賴于物流體系的支持。

3、豐富了1號店的本地生活體驗，美特好可以為1號店提供相關的服務延伸體系。

4、美特好與1號店有著相同的超市零售基因，容易形成共識，合作效率很高。

京東牽手唐久之路：

    這是京東布局實體服務網絡的首次試水，京東的意圖在于更深入的介入居民的本地生活，借力便利店密集的網點提高物流配送的效率，并構建京東線下營銷平臺。此類試水成功之后京東即可在全國更快速的啟動和名地區龍頭便利店的深度合作，以輕資產、高效率的構建京東完整的O2O閉環。

   對于唐久而言，借力京東不僅擴展了自己的市場覆蓋范圍，而且可以完成擁抱移動互聯時代必須的IT、采購、物流、倉儲、配送的體系和流程再造，在投入很小的情況下實現O2O的華麗轉型。

就兩對合作者的前景預測：

1、美特好與1號店的客群定位高度一致，都是超市的基因，均以“小件、食品、生鮮、日用品”為主，兩家合作順理成章，共識易成；另一方面，兩者之間也存在直接的品類重復的競爭關系，如何處理與1號店現有及未來產品的錯位，這是美特好與1號店雙方肯定要思考和面對的問題。

2、唐久與京東尚存較大的基因差異，唐久上線京東短期內能夠實現的線上銷售應當不會太樂觀。

  在消費者認知方面，京東擁有很強的3C基因，且男性顧客居多。 雖然京東一直力圖打造全品類百貨電商及生活服務商的形象，但事實上“日用百貨、雜貨、食品、生鮮”不是京東的強項與流量吸引點。從好的方面講唐久之類的便利店入駐京東可以彌補京東在小件生活用品、食品方面的短板，豐富了京東的商品線與結構，這也是京東由3C數碼電商向綜合類百貨電商發展的過程中樂于看到的，因此，當前階段京東更需要唐久之類的實體門店甚于唐久需要京東此類電商平臺；而唐久之類的便利店上線京東能否做出令雙方滿意的業績就要看京東對O2O是戰略層面的考慮還只是一次普通意義的嘗試，如果是前者，那么雙贏并持續推進的可能更大。

    總體來講，京東與唐久的合作是電商走到線下，美特好入駐1號店則是線下主動上線，這兩個案例正好是O2O主動的雙向融合，具有較強的代表性，至于合作過程中能否實現可持續的雙贏則主要看合作雙方是否有長期的共識及更多的資源投入。（謝尚偉2014年4月28日晚于美茵河谷）

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