家電企業的互聯網轉型之仗

　　智能電視大戰吹響了客廳搶位戰的號角，也撩起了家庭互聯網大幕的一角。

　　家庭互聯網是對各種家電設施相互連通，并重新定義電視、冰箱、空調等終端功能，形成一個整體網絡，在內部和外部互聯網所提供內容的支持下，實現相互協同和智能化應用，從而充分滿足人的需要。

　　對家電業而言，自是意味著產業升級發展的機遇，而來自互聯網企業的跨界挑戰也帶來巨大的沖擊和威脅。面對新的挑戰，家電企業必須首先實現自我轉型，才能在產業轉型中獲得生存和發展的機會。

　　一、找準新的站位

　　幾乎所有的家電企業都表示以開放的心態擁抱互聯網，擁抱互聯網已經不是問題，真正的問題是怎樣擁抱互聯網。這一問題涉及的一個前提是，在泛IT化的產業環境中，家電企業應怎樣確立自己的核心業務和范圍。籠統地去擁抱互聯網并不是明確的戰略轉型方向，新的產業內容是硬件、系統軟件、網絡支持平臺、應用軟件、持續客戶服務等業務的組合，在這當中怎樣重新定位自己的業務，才能適合自己的立足和發展？也只有以明確的業務定位為基礎，才能確定恰當、具體的戰略和轉型方向。

　　毫無疑問，家電業和互聯網業各有自己的專業分工優勢，按著效率和經濟原則，產業融合發展應建立在不同產業優勢組合的基礎上，然而家庭互聯網產業會在多大程度上遵循專業分工原則，還要看產業融合發展的進行方式。

　　自蘋果之后，泛IT業出現一體化創新發展傾向。一體化創新有利于實現整體效果最優，創造完美的產品和客戶體驗，然而一體化創新發展能在一定時期促使優勢者更加占有優勢，而對優勢不足者，也有更易被孤立和遺棄的風險。當業內領導者采取一體化方式后，往往會脅迫其它的競爭者不得不采取一體化。隨著蘋果通過智能手機一體化創新顛覆了傳統手機業，谷歌和微軟等也紛紛走上一體化創新發展的道路，然而在PC時代，微軟的專業化創新發展也同樣使一體化創新發展的蘋果機被邊緣化。

　　在智能電視上，總的趨勢是大家在一體化總體把握的基本方式下，遵循了一定的分工原則，或者說是在一體化原則下擴大了開放性。這多少說明智能電視產業底盤更大，大家都缺乏獨立撬動它的完整把握和充分優勢，而面對競爭，一方面希望自己掌握更多主動權，另一方面又避免勢單力孤，期望以更有效的組合與更多力量來增加砝碼。

　　目前小米和樂視走的是完全獨立的道路，愛奇藝、TCL、阿里、創維、海爾等更多的家電和互聯網企業謀求以各種方式分工合作發展，而大多的主要家電企業又都開發有自己一體化的軟硬件和業務平臺系統。其中的問題是：家電企業若以單方面優勢參與合作，在未來市場中有可能逐漸淪為附屬和被動；而獨立發展則涉及能否擁有完整優勢，不因某一方面的弱項形成短板。

　　把目光投向家庭互聯網的整體形態，可以進一步發現，其實家電企業和互聯網企業所理解或關注的家庭互聯網概念并不完全相同。讓家庭內部的家電和設施形成網絡環境及智能化協調應用，并整體上與外部網絡互通得到更大的平臺支持，更接近家電企業的傳統業務領域，而互聯網企業關注的是通過互聯網的家庭入口，讓家庭生活進入外部網絡內容平臺。它們在業務流向上可分別稱為家庭互聯網的“下行業務”和“上行業務”。因此看來家庭互聯網的涵義分為家庭內部互聯網智能化生活環境、外部互聯網平臺的生活化無縫貼接兩個方面。

　　這種內容上的規劃和區分有利于更明確地判斷和選擇自己的合適位置，也有助于家電企業擴大陣地優勢，在產業融合發展中增加自己的砝碼，并有長虹作為類似的范例，但它的問題在于，目前缺乏實質性的應用來充分支持它的意義，尤其是對于冰箱、空調、廚電等，更需要在冷鮮保存、空氣調節、烹飪可控化等方面有多樣化和實質性技術發展的支持，單純的人機協同在缺乏實質效用和消費便利需求尚未達到預想程度的情況下，是否會成為一種高科技表演玩具？

　　無論怎樣，家電業的互聯網化無可抗拒，但對一個具體企業而言，是抓住自己的傳統優勢融合必要的互聯網要素，還是全面構建未來業態的全部內容，甚或是借入口反攻互聯網內容服務等等，家電企業必須審時度勢，通過預見性的定位研究和戰略規劃找準自己的位置，這是立于不敗的一個前提。

　　二、做好組織轉型

　　擁抱互聯網顯然不止是在業務內容上，它更包括運營理念和運作方式的轉變，這一點家電企業已有明確的認識，但更重要的是準確把握相關內容，并落實于組織轉型當中。

　　應該明確，這種轉型不僅是由于業務內容的互聯網化，一個更廣泛的意義是適應于互聯網環境下的消費市場變化，另一個更具體的意義是適應于與互聯網企業之間的競爭。傳統企業遭遇互聯網企業通常有兩個明顯的短板，一個是產品理念，一個是營銷模式。家電企業必須在這兩個方面進行一次深刻變革。

　　事實上，用互聯網思維轉變產品理念和營銷模式，已經是一句老生常談，在互聯網時代，無論在互聯網企業和傳統企業都不乏這樣的說法，但由于不同的理念和行動模式來源于不同經營環境下的既定思考方式與習性，如果不能從根源上把握真正的差異，這些說法依舊難以驅動實質的變化。而這些特定的思考和行為方式，才是傳統企業和互聯網企業的根本區別。

　　在產品理念上，家電企業的傳統局限首先表現為硬件思維的影響，更深層面上則表現為產品思維的影響。硬件思維是在產品思維上，以有形產品及其能夠實現的功能為核心，軟件等其它內容則被看做是產品性能上的附屬或支持。但實際的發展趨向恰恰相反，在新的技術結構和產品理念下，硬件將作為基礎載體成為一種基本提供物，而真正的客戶價值在于軟件和客戶消費內容。例如在智能電視上，家電企業都曾推出操作系統，但被評價客戶體驗不佳，根源在于仍把軟件系統當作是支持硬件功能的附屬，而沒有當作產品價值的核心引擎。

　　其實這種硬件思維是產品思維的一種延伸。傳統產業一直以來通過產品化的方式來固化用戶的典型需求，規范產品形態，以利于大批生產和經營，但這種方式也帶來多個效應：一是把產品作為一切客戶價值和商業價值的集中體現，久而形成以產品為核心的經營思考模式，業務視線難以超越固定的產品；二是特定的產品將實際客戶需求分割化，經營者在單獨強調產品價值的同時，卻會忽視客戶基于整體消費環境的實際價值需求；三是這種方式必然不能準確適應具體客戶的個性需求，這意味著傳統產業的基準就是供需具有一定差異，因此導致缺乏緊密貼近客戶的意識；四是這種方式必然要由經營者作為大眾需求的“公斷人”來定型產品，產生經營者定向并以規范為先的思維習慣。

　　相反，互聯網以一種服務方式出現，沒有固定的產品形態，而且由于廣泛相通和平等交互，因而具有開放、共享等特性。由于不能再去主導客戶，就必須善于傾聽客戶、貼近客戶，因而能夠最大程度發掘客戶價值，以不拘一格的客戶價值形態緊密和深度服務于客戶。

　　在互聯網沖擊下，經營者定向、大眾化經營、價值形態僵化的經營方式必將難以深入人心。家電企業轉變產品理念，需要重新整理業務思維邏輯，以服務心態關注客戶實際消費利益，建立真正以消費者為核心的業務機制。

　　產品理念其實體現了企業對自身與消費者的關系的理解，這種理念也必然體現到營銷模式上。與互聯網方式的營銷相比，家電企業與互聯網企業在營銷模式上最主要的差別并不是網絡和實體平臺上的差別，而是客戶導向和經營者自我定向的差別。客戶導向增加了消費者的自主權益。可以看到，家電企業在業務形態、定價、渠道、傳播溝通方式上，顯現出更多的經營者定向性，因而面對互聯網企業的營銷模式，往往顯得難以適應。例如當前小米智能電視和樂視超級電視的營銷模式在定價、渠道和傳播等方面就給了家電企業很大的壓力。

　　應該說的是，不能簡單地以激進營銷來評價互聯網企業的營銷模式，這些看似極端的營銷方式一是基于市場理念的變化，同時也往往基于更大范圍的利益循環機制，還基于互聯網企業特有的行為個性。據有關推算，小米電視首批發售3000臺，即便虧損不過區區60萬元，這在互聯網企業通過利益讓渡形成規模的做法中根本不是虧損，何況本來就要培養生態，為內容作準備。互聯網本身沒有固定的形態和疆域，因此是一個游牧部落。他們一直在征戰，更具侵略性，更樂于追求新意和激進冒險，更熟練于洞察趨勢、創造概念、聚合資源、傳播影響這樣一些發展手段，這成為他們的一種基因和行為個性。作為競爭者，這些都是家電企業需要來正視和重視的。

　　從“擁抱互聯網”的角度出發，家電企業在營銷模式上還需要作出很多深刻細致的變化，從大的方面例述，第二個需要迎頭趕上的恐怕是與消費者的溝通方式。傳統營銷中消費者處于被動地位，是信息的單純接收者。在互聯網時代，這種單向大眾式傳播溝通將越來越缺乏與市場的共振效應，而通過交互和參與式的溝通，反而更具發動性。這一點不斷在互聯網營銷中得到印證。尤其當家庭互聯網進入應用興盛階段，企業與應用開發者及客戶間的交互，將起著更重要的品牌帶動效應。雖然各家電企業都在網絡上開設論壇等，但這些形式普遍缺乏市場溝通深度和互動體驗，尤其與所面對的互聯網競爭對手相比差別更為明顯。事實上這種差別本質不在于媒體形式的運用，而在于意識和態度。

　　面對互聯網企業的進攻，家電業中有的將現有的渠道基礎看做一種保護性根基。或許這是一個危險的認識。渠道是由供需適應關系形成并保持的。家電產品不是一種隨機購買的產品，如果需求因素變化，消費者顯然不會固守在固定的渠道上。這種原本就由經營者固定設置而形成的渠道，當供需關系不能適應時，往往容易被瓦解。相反倒是家電企業面對互聯網企業顯然有備而來的低定價和輕型渠道策略，應該積極進行渠道結構改進。家庭互聯網將從多個角度增進消費者整體對互聯網渠道的接觸和運用，進而通過這種直接溝通徹底簡化中間環節。家電企業必須及早做好準備。

　　與互聯網企業相比，家電企業在自己的陣地上經歷了更持久的成功，并因此沉淀了更多的成功經驗，也正因如此，面對組織轉型更應保持經驗的開放性，不因固有的經驗而屏蔽新的認識和體驗。(劉世才)