文/ 王 元 盛
引 言
2013年8月，美國貝恩公司發布研究報告顯示，中國消費者的電商支出已達到1.3萬億元，即將在交易總額和市場份額上全面超越作為電商鼻祖的美國，并有望于2015年達3.3萬億元，約占全國零售總額的12%。而作為虛擬零售的翹楚，馬云更大膽預言在10年之后，電子商務在零售市場的份額將跨過50%。
寥寥幾個數字的背后，卻揭示著電商帶給零售世界的驚濤駭浪、跌宕起伏。而作為零售人，我們更需要思考電商的本質，以及隨之而來地，零售產業將會發生怎樣的深徹變革。這場變革必將改變零售業態、營運規則，改變產業鏈、商業模式，改變經營方略、管理思維，乃至改變我們周遭的一切，甚至我們自身。
早在2010年，海鼎董事長丁玉章教授就曾準確預判并大聲疾呼虛實結合的大規模渠道連鎖即將到來，這在今天看來已毫無爭議。而連鎖零售渠道的發展仍方興未艾，產品創新、業務創新、應用創新，乃至商業模式創新不斷，令人目不暇接。
零售產業中的電子商務演進充分體現出互聯網對于傳統零售世界既循序漸進又深徹全面的改造。依據法國學者斯葉利•伯丁的觀點，可分為從單渠道(Mono-channel)到多渠道(Multi-channel)，再到跨渠道(Cross-channel)，最后到全渠道(Omni-channel)的四大階段。從下表中，我們可以看到其中的差異和遞進：
表1：電商零售渠道演進的4階段對比
O2O（Online to Offline）的話題在近期快速凸顯，則可以看做是零售電商演進到跨渠道、全渠道階段之后的針對稱謂和描述，結合移動互聯網的應用，尤為突出其中的渠道互動與融合。O2O實際是零售互聯網化不斷走向深入和成熟的重要標志。
10余年彈指一揮間，互聯網的零售滲透從單渠道到全渠道，一字之易千差萬別，來得是那樣雷霆萬鈞，卻又是那么絲絲入扣，諳合于商業世界法則、網絡經濟規律，令人無從質疑、無從抗拒。然而，當深入透析商業邏輯、互聯網規律，或許我們能夠推演、發現未來零售的趨勢和路徑，由此做好謀劃和準備，進而順應潮流，把握時代機遇。
人們習慣將零售互聯網化所引發的變革稱為第四次零售革命，而前三次零售革命分別是現代百貨、連鎖經營、自助超市。然而，我們看到互聯網沖擊所帶來的改變迅速、重大、深徹，已遠遠超越了前幾次零售革命，而且只見開端、未見尾聲，這就迫使我們更深入地思考其來源和本質。
自人類的商業活動產生并繁榮以來，利用信息不對稱和地域壟斷等條件，賺取利潤就是商家牟利、乃至成功的不二法門。典型的過程是，商家從A地低價采購商品，并販運至B地，又屏蔽購銷成本，再向本地顧客進行高價銷售，從而獲得差價利潤。其核心的商業基石一是信息不對稱，即B地顧客并不了解商品的全貌以及購銷鏈的成本信息；二是地域壟斷，即出于自身消費目的，B地顧客不能或不愿繞開本地商家而另覓貨源。
但互聯網改變了這一切，美國作家托馬斯•弗里德曼在《地球是平的》一書中說道：“在今天這樣一個因信息技術而緊密、方便的互聯世界中，全球市場、勞動力和產品都可以被整個世界共享，一切都有可能以最有效率和最低成本的方式實現。”當這一理論在零售世界中得以映證時，我們發現：
1）信息不對稱不復存在，即消費者、供給者之間的信息溝壑被快速、徹底填平，顧客甚至能夠發現、掌握比零售企業更多的信息，對于商品或服務的品質、口碑、價格，乃至歷史銷售情況，均一覽無遺。
2）地域壟斷不復存在，即依托于中立的購物平臺（如淘寶、拍拍）、中立的第三方物流體系（如“四通一達”、順豐）、中立的第三方支付體系（如支付寶、財付通），顧客實現了從貨比三家到貨比千家的飛躍，如果對于自家門前的商家不滿，大可以向千里之外的原廠直接下單，而新增的成本是任何普通平民都能夠償付的。
傳統零售世界的基石因此被徹底動搖，供給者第一次在產業戰略態勢上從強勢轉為了弱勢，而消費者被賦予了無上的、不可褫奪的權利，從而揭開了零售業的新篇章。
“這是最好的時代，這是最壞的時代。”舊的秩序已經被擊破，而新的秩序又在哪里？當顧客欣喜于無限多的選擇、價廉物美的商品之時，那些傳統經營模式下，依賴于歷史傳承、經營特許、地域資源的零售企業必然步履蹣跚、難以為繼。
在被急速拉平的零售世界中，商業的競爭必將空前激烈，品牌戰、商品戰、價格戰、服務戰頻仍，零售產業的整體規模雖將保持增長，但整體利潤必然呈下滑態勢，同時格局將被重新梳理，權益將被重新分配。
1、淘寶往事折射的新零售規則
探尋零售互聯網化的秘鑰，淘寶因時間之久、規模之大、影響之深遠、歷程之清晰，實是最佳的分析樣本。
自2003年起步至今，10年跨度本是零售歷史中短暫的一瞬，而淘寶已上演過無數的悲喜劇情。當人們津津樂道于淘寶（含天貓）的交易總額突破1萬億時，往往忽略了其背后慘烈的市場角逐、微薄的店鋪利潤，以及眾多大浪淘沙后黯然消逝的中小賣家們。
縱觀10年間淘寶的演進趨勢始終如一，經營重心從C2C轉向B2C、從淘寶轉向天貓，平臺所擁有的零售資源、交易量和利潤向少數的大商家不斷積聚，而中小賣家則在不斷地被邊緣化，或慘淡經營，或忍痛離去。至今，淘寶（含天貓）平臺上中小賣家大約600萬，而具有商品、規模、資金、服務等優勢的大賣家不過8000個左右，其中大部分是品牌企業直接運營的旗艦店。今天淘寶的精神內核相距馬云當初倡導的“草根”創業已是漸行漸遠。
我們看到，通過淘寶歷程折射出2條零售互聯網化的規則分別是：
1）物競天擇的市場規則，即選擇極為豐富的新時代消費者在擺脫了時間空間的束縛后，將以極為嚴苛的標準來比選商品及服務，從品質、價格，到服務、樂趣，借用淘寶上的一句廣告語就是，“不如想象的好，我一概都不要”，而那些不能滿足期望的商家和商品將被無情地淘汰。
2）贏家通吃的互聯網規則，即互聯網將商家、商品的優缺點進行敏捷顯著的放大，從而導致顧客的關注力、消費力向少數的品牌、品項快速且高度傾斜。我們往往發現，列表排名前3位的品項往往占據70%以上的銷售量，而排名20位之后的眾多品項已自然地失去了被選擇的機會。
物競天擇和贏家通吃規則的交互作用，引發了嚴峻的“馬太效應”，導致核心競爭力不足的零售企業哀鳴遍野。在零售互聯網化中，淘寶往事是產業演進劇目的一次預演和縮影，而在未來，將在更大的時空范圍內被重新詮釋，并一再上演。
2、快速崛起的新零售力量
在新零售規則的驅策下，零售產業格局必然發生重大的改變，既有非傳統零售企業的跨界逆襲，也有傳統零售企業的浴火重生。群雄并起中，有誰能笑傲零售的江湖？
我們看到，有2種類型企業可望在逐鹿中脫穎而出，獨善其身且兼濟天下。兩者均實現線上線下的融合、全渠道零售，均以顧客為中心構建新商業模式、新運營體系，但因出發點不同、核心能力各異，兩者的特質和路徑不盡相同，說明如下：
1）產品型零售企業
該類零售企業聚焦于特定品類，具備研發、產供銷的一體化能力，擁有自有品牌的商品、服務以及眾多粉絲擁躉。如被業界廣為稱道的ZARA，坐擁2000多家的服裝連鎖店，精確控制終端的經營情況，并通過自主的研發、生產和供應鏈體系給予快速優化。
2012年，李寧、安踏、匹克等國內著名運動品牌業績全線下滑，其中李寧更是虧損19.79億元，其中本質的原因在于渠道層級過多、終端掌控乏力，影響了對于市場、顧客的判斷與決策。對應地，之后各家企業紛紛強化銷售終端的垂直掌控，效法以快時尚、敏捷改善、少量多批、饑渴營銷、實時數據驅動等為特征的ZARA模式。
從未來看，眾多強勢的品牌商、制造商將大舉進入零售領域，廣泛學習零售經驗，實現制售一體的效率化經營，成為重要的零售新生力量。
2）平臺型零售企業
該類零售企業依托既有的門店、網店體系，打造覆蓋廣袤地域與龐大客群的零售平臺，并藉此承載多元化商品與服務，為追求高品質生活的客群提供消費綜合解決方案。如7-Eleven便利店首倡的“PCSC CITY商業圈”，融合了星巴克、宅急便、無印良品、Uni-Mart等商家，提供覆蓋衣食住行的多元零售選擇。
互聯網產業發展至今，已形成了分門別類、琳瑯滿目的網上平臺，如淘寶、京東等網購型，大眾點評、丁丁等生活型，美團、拉手等團購型，人人、開心、豆瓣等社交型，攜程、去哪兒、途牛等旅游型。這些網站具有清晰的定位、高企的人氣、增長的潛質，但苦于沒有實體店的落地資源、直面顧客的溝通界面，制約了其商業價值的進一步發掘和引爆。
如何與網上伙伴攜手，形成產業同盟，打造新零售的生態圈，從而演變為互聯網條件下的新零售平臺，成為傳統零售企業能否適應零售互聯網化的潮流、能否真正成功轉型的關鍵所在。下表對于產品型與平臺型零售企業的關鍵要素進行了對比：
表2：產品型與平臺型零售企業的要素對比
特別地，產品型與平臺型零售企業絕非涇渭分明，有些企業會兼具兩個類型的特質和能力，而在更多的時候，兩類企業會強強聯手、協同彼此，共創最大的商業價值。
1、零售大數據時代的來臨
天然地，零售企業就與信息化、與海量數據相關聯、相契合，達到一定規模的零售企業離開了信息系統就無法生存。然而，傳統零售企業的信息化本質上只是圍繞著單一極——商品，即商品的遴選和揚棄，以及商品進銷存的管控。在傳統零售世界中，顧客是重要的，但又是模糊的、宏觀的、抽象的、滯后的、大眾化的。
而在互聯網化的零售世界中，顧客是清晰的、微觀的、具體的、實時的、個性化的，零售信息化的另外一極——顧客正加速崛起。商品-顧客將構成新零售時代的信息化主軸，而商品與顧客的兩極對話所衍生的數以億計的數據行，會造就真正的零售大數據。
《大數據時代》一書風靡全球，維克托·邁爾·舍恩伯格在書中說：“社會需要放棄它對因果關系的渴求，而僅需關注相關關系”，這對于我們解讀商品-顧客間的關系十分貼合。而“真正的革命并不在于分析數據的機器，而在于數據本身和我們如何運用數據”的論述，更是體悟零售大數據的智慧偈語。
2、層級化的互聯網信息化
易觀國際曾提出企業互聯網化由低到高的4個層面：營銷、渠道、產品和運營。我們也不難認同，適配與零售互聯網化的信息化也應在這些層面次第展開，以下結合眼下炙手可熱的小米作為樣例進行闡述。
在人們的傳統視野中，小米與零售企業風馬牛不相及，但僅在2013年上半年，小米依托互聯網，不借助任何傳統的分銷和零售通路，完成703萬部小米手機的銷售與服務，并實現營收達132.7億元，此時誰又能說其不是一家成功的零售企業呢？而小米的可貴，恰恰在于小米的零售傳統孱弱，因而沒有任何歷史包袱、思維慣性，從而天馬行空地彰顯其互聯網基因，實現對于零售互聯網化的前瞻探索，并取得了驕人的成就。
表3：適配零售互聯網化的信息化使命
在根本上，互聯網化就是信息化，兩者互為表里、唇齒相依。然而，互聯網所驅動的零售信息化進程更多地呈現去中心化的特點。在未來，零售企業的邊界將愈來愈模糊，其信息化平臺更應充分地開放、融合、協作，與供應商、顧客以及更多的權益相關者充分集成與交互，同時積極地占據制高、有利的位置，企業才能在零售互聯網化的歷程中居于不敗之地。
總結全文，雖然歷經零售電商10余年的高速發展，零售互聯網化的宏大進程仍處于“小荷才露尖尖角”的初始階段。美國亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯將總部辦公樓命名為“Day 1”，并解釋道：“人們尚不知道互聯網將帶來怎樣影響深遠的變化，因此這只是宏大進程的第一天而已。”
誠如海鼎丁玉章教授所言，“在信息時代的創新面前，顛覆與反顛覆的周期將變得越來越短”，互聯網還將給與中國零售帶來怎樣的驚喜或驚愕，我們難于猜到。而思考解讀零售互聯網化的規律，并順勢而為，將能助力我們在新顛覆周期中把握機遇、激流勇進。
2013年10月
- 該帖于 2013-12-25 14:48:00 被修改過
