積累到今天，我們的超市經營在各個方面有了廣泛的積累，這是無法忽略的成就，也是走向未來的基礎。然而我們今天又感受到很大的危機，很多時候是因為對未來競爭加劇、同質化策略及自身難以突破的困擾。看到外界的一絲新意和變化，有啟發，更多是痛苦。

我一直認為，是我們的專業度提升未能感受顧客需求的變化，未能做成全行業永恒的創新引導者，未能建立不斷追求專業的內部機制。我們選擇了絕大多數企業都在走的一條常規路，并且產生了“路徑依賴”。

今天在回顧，我們依然記得那些老話：“專業，源自對細節的不斷追求”，“員工是企業的最大財富”，“科學技術是第一生產力”。零售業不外乎“以客為尊，以人為本，結合人與科技，成為供應鏈的最佳整合者”。

對超市來說，生鮮成則萬事順。到目前階段，生鮮已經進入第二競爭階段。第一階段是源頭采購及市場價格的初級競爭，以生為主；第二階段責任講求渠道價值，以熟為主；很快，生鮮將進入第三階段，結合渠道、技術和可以，以質為王，那些真正能在渠道、標準化、高品質方面形成巨大產品釋放能力的公司將取得巨大成功，所有生鮮商品將進入包裝化及全熟時代，高質感、免清洗、定量化、品牌化會唱主角，生鮮加工中心將大行其道。工業標準化將是生鮮未來的方向。

對不同的企業，要走的過程可能決然不同，我們相信有些非高質量經營的公司也有一定時段的經營機會，但肯定撐不了多久。因此，要做成偉大，現階段的戰略投入及專業積累是不可缺的。

一是要有通過資本投入實現全價值鏈高效運作。

生鮮難做很多時候是因為需要投入，早期的差異在于大超可以在冰柜、凍庫等方面形成于小超市的差別；中期是渠道、生鮮加工中心的差異；后期可能是自動化設備及人才的差異，由此產生的是決然不同的商品輸出表現。所謂全價值鏈的高效，就是要從“源頭生產→收割→中間運輸→中轉→終端”保持任何生產、存儲、分撥、轉運、質控動作高效，比對一下自己的生鮮經營，是否做到？怎樣做到？

事實上許多超市生鮮經營的問題突出表現在下列方面（以蔬菜舉例）：

（1）       基地種植：種子買來、產品生長靠天（無高超質控標準及生產技術）、收割靠人、缺乏收割標準及保險標準，要不是原始狀態帶土帶泥，要不是清洗后變化大…

（2）       市場收購：量大無法控制質量穩定性，無法進行初級分揀，轉運過程長時效低，損耗大，到終端好的表現維持時間短。

（3）       零星自采：質量等級難以管控。

生鮮的質量穩定確實很難，但形成自己的全供應鏈、全價值鏈管理，沒有投入永遠沒有未來。其中的資本投入，可以包括：

（1）       通過自建、合股、技術輸出、訂單農業等方式的渠道控制；

（2）       與農技部門或公司的專業合作（種植、保溫、分揀技術）；

（3）       冷庫及低溫分揀區建設；

（4）       初級加工間；

（5）       標準化的盛裝器具；

（6）       清洗及包裝設備；

（7）       低溫配送車；

（8）       從前端到門店終端的軌道無縫對接；

（9）       全流程信息系統；

二是堅定的通過現代技術及管理體系，實現品質經營。

對生鮮來說，現代管理技術及現代管理體系，更多探討的是生鮮加工中心，企業需要圍繞門店分布的具體區域及發展策略，決定是否建設生鮮加工中心及加工中心的大小。但對絕大多數的生鮮加工中心來說，建設小型生鮮加工中心更適合，一是是生鮮的時效要求需要加工貼近門店現場，貼近源頭，保障配送補貨及時性；二從加工量上講，小型加工中心可能更加適合區域店群的能力，即不浪費又具有一定的產能延伸；三是船小好調頭，有利于成本控制；至于投入設備，可以依照門店規模進行合適的規劃，各小型加工中心的配送重點可以進行差異化安排，以降低綜合運作成本。

現代管理體系，是要求生鮮加工中心能夠以工業化運作標準，實施現代企業管理制度，雖然絕大多數需要建設在偏僻區域，高素質員工難以獲得，簡化流程、明確績效管理卻更容易達成管理效果。

三是通過在運作實體中的激勵機制實現人才蓄養和使用。

特別針對熟的環節，這將是中國超市無法逃避的一道坎。必須依靠人進行跨越，生鮮加工中心可能起到輔助作用。一般超市經營中，總是最差的人去做生鮮，不好的人罰去生鮮，生鮮很多時候成了臟亂差、苦累煩的崗位代名詞，很少有人將之變成很值得重視的崗位，源頭之水不活，技術積累必然差。超市需要將生鮮各個門類變成專業店式的運作和激勵管理方式，才有更大的活力，并且相比街邊專賣店，超市還有人流及品類聚合的優勢，使用大而統的管理方式，必然拼不過專賣店，將白了，是機制的問題。

未來，是否有可能將生鮮區除初級三品外，能將面包、面點和熟食，全部專賣店化，超市可以在超內，也可以在超外建立自身的專業經營能力，人將是最大的因素。

關于生鮮技術人員和技術人員管理，一直是經營中很大的問題。稀缺，很容易缺乏管理。最好的方式，是技術管理和技術經營的合理互動，一要讓技術管理形成簡單標準，二要讓技術經營成為快樂的工作。比如肉品，有相當多的生鮮管理人員到肉品排面看不出問題，更談不上管理，超市要有簡單的標準要求，排面、品項、時點、目測等有直接的標準，使從生鮮經理、店長到督導人員能夠一眼看出肉品的問題；同時讓刀手樂于通過分割獲得更多的收益，建立分割毛利激勵體系。熟食、面點和水產都應有各自的內容。

很多時候，很多企業，就這樣一幫子人，就這樣的市場狀況，感覺很難突破，感覺很多創新，時間長了，漸漸麻痹。外聘找不到合適的，對內部人又不太滿意，做又做的不好，到后來安慰自己只能這樣了。超市靠人，未來的工資增長將把超市經營的利潤稀釋的越發嚴重，工業化、現代管理、技術管理是大勢所趨，不變，不做，慢慢等死，因此，看到遠處的方向，堅定行動的決心才是最重要的，話是這么說，行動也應該是這么改變。我們相信，只有那些行動派，才能逐漸的走向卓越。