7-ELEVEN零售圣經，讀書筆記，第20天，削減經費非良策。
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削減經費非良策
碰到經濟不景氣的時候，店家首先想出的對策，就是削減經費。施行的結果卻往往連必要的經費也一并被刪除，進而造成整個公司營運狀況墜入因規�？s小而達成的平衡假象中（Convergence and Conrtaction,Balance at a reduced level） 經濟規模或市場規模縮小而帶來的供需均衡）。
會有這種狀況的發生，是因為經營者沒有考慮到自己到底是為什么而工作，就貿然進行經費的削減，所造成的結果。 零售業是提供讓消費者滿足的價值，進而從中獲取利潤做為代價，如何讓利潤繼續產生并持續擴大，就是我們該做的工作。因此，我們絕不能采取會讓經營狀況陷入縮小均衡的對策。
以一個日銷售額50萬日元的店為例，除了老板夫妻之外，需請十位左右、以時薪計酬的員工，所需的人事費用一個月約50萬日元。如果想將人事費用降為20萬日元，只要減少雇用的員工就可以做得到。這么做的結果，一個月的銷售額，應該不至于滑落一半，但是多少都受一影響。如果把減少的銷售和少掉的人事費用相抵，利潤應該會增加。所以如果只看這一部分，削減經費是有效的。
但是，這種情形持續幾個月后，情況又會如何？
由于清潔工作做得不徹底，店里可能到處都是塵埃；由于人手不足，店員的服務可能不夠親切；由于訂貨有閃失，很多商品都可能會缺貨。
在開始的幾個月，店里的利潤或許會增加，但是這咱光景，絕對無法持久。其實這種情形，大家都心知肚明，但是在我們的工作現場，真的就有經營者這么做。
經營零售業的人不能沒頭沒腦地任意削減經費，而是要做好經費的管控。所謂經費管控，就是視情況削減或增加費用；而衡量管控的那把尺就是：如何做才能為帶來最大的整體效益。如果增加人事費用，反而會得到多于經費的成果，這就是有效的經費管控。
所謂經費，應該是指相對于產值的結果，我們來評斷是用的太多，還是有效的一種費用。想要正確地判斷，經營者就必須經常精確地把握作業的質和量。如果不這么做，經營者就無法做好經費的管控。
需要幾個人來做，這是量的問題；這個人能夠完成幾分的作業，這是質的問題。以收銀員為例，如果是廉價商店，因為要盡可能傾銷商品給顧客，所以重心會放在量；但是重視親切服務的便利商店、超級市場等專門店，就會以講究應對、態度等質的方面，做為經費管控的著眼點。
當然重質的親切服務，不是看到顧客大排長龍等著結帳，收銀員還溫溫吞吞地的工作；但是任意增加人手，也不是一種好現象。所以到底要把重心放在量還是質，就是問題的關鍵了。
不管重質還是量，都與用人有前。廉價商店雖然也講究親切，但是選人時，會以手腳靈活、能夠快速操作收銀機的人為優先；便利商店或超市則偏好細心、能設身處地為他人著想的人員�？傊貌灰粯拥娜�，就會有不一樣的銷售額；也就是說，銷售額會因經營者所雇用的人不同，而有不同的變化。
