二樓進門便是果蔬堆頭，稀稀落落的，顯見的不新鮮；右手邊是蔫了莖葉、基本耷拉著的好幾盆綠植；抬腳往前，水產品區域的地板上臟漬連連，還有一股撲鼻的腥臭味——很難想像這是一家世界500強的領頭羊、全球最大零售巨頭沃爾瑪的門店。
　　
　　在江蘇昆山，當地供貨商、品牌商和員工已風傳許久：6月底這家店就將關閉。該門店員工告訴記者，從2008年開業到現在，昆山店已經連續虧損5年，一年內裁換了三任店總也不見任何轉機。

　　今年以來，沃爾瑪一個月內連續關閉深圳園嶺店、無錫紅星店和上海閔行店，創下外資超市盤整幅度之最。此后，坊間傳出沃爾瑪3年內要關閉100家虧損門店，日前沃爾瑪中國區高級副總裁王培等的突然離職也被傳是與關店策略失誤有關。但對此，沃爾瑪中國區一直予以否認，堅稱是匪夷所思的“謠言”。

　　昆山店本月底傳“關店”

　　昆山店，沃爾瑪在中國開出的第一家縣級城市門店。

　　該門店位于昆山城區主干道前進路與交倉基街交叉路口的凱德廣場的二三層，單層面積都超過1萬平方米，是沃爾瑪購物廣場業態的標準“大店”。

　　記者來到這家門店的時間是6月1日下午3點多，當天既是周六也是“六一”兒童節，本應是一周中客流比平日更為密集的時段，但，“門可羅雀”倒成了當天店內外最貼切的形容，門店口購物車長龍般地被閑置在角落，很少有被顧客推出使用。

　　在當天記者逗留的近一個小時內，除了生鮮果蔬處不時來幾位大爺大媽在挑揀一些土豆、白菜、葡萄之類的鮮食，包裝食品、日化用品、服裝百貨、電器等幾乎見不到顧客走動。

　　顧客少也就罷了，讓記者詫異的是，賣場內促銷員和工作人員也寥寥無幾。門店內一位工作人員老黃（化名）告訴中國商報記者，“門店一直虧損早已被列入關店計劃，從今年開始，門店員工就是‘只出不進’的狀態。”

　　以超市的鮮食果蔬部門為例，正常配備需要13個人，但是目前昆山店卻只有5人負責。大量的崗位都由學生兼職，在商品陳列面積達幾百平方米的女裝區、酒品區、包裝食品區甚至日化品區，基本都是一個或兩個學生兼職工輪流看顧著，廠家派駐的促銷員幾乎沒有。

　　老黃告訴中國商報記者，虧損已成為“公開秘密”。“周末日銷售業績也就在15萬元至17萬元之間，日常周一到周五則只有10萬元左右的營業額。”二樓一個茶葉銷售柜臺一天可能連幾百元的銷售額都做不到。在沃爾瑪二樓正對著收銀臺的“八馬茶葉”商鋪已經提前關閉了。老黃說，沃爾瑪客流太少，茶葉店根本維持不下去。

　　與沃爾瑪相對應的是，開在昆山城區南部的大潤發超市卻一度是大潤發全國業績最好的“店王”，年銷售額曾達7億多元，一線城市的大賣場年銷售額一般也在3億元左右。可見昆山的購買力并不弱。   

　　“我到這里的一年內就換了三任店總。”老黃說，但頻頻更換管理層也依然沒有換回客流和銷售，沃爾瑪店幾乎已成為昆山老百姓印象中生意最差的零售商。甚至在記者往返沃爾瑪的兩趟出租車上，的士司機都建議記者購物應該去歐尚。“在昆山，打車去的最多的是大潤發，其次是歐尚、家樂福，很少碰到顧客要打車去沃爾瑪。”的士司機說。

　　盡管沃爾瑪中國區相關負責人表示，無法告知昆山店是否要關閉，沃爾瑪也從不對市場傳聞作出評論。但顯見的是，即使短期不關閉，但生意不好就減少員工，員工過少則會使服務變差，影響銷售，這又會導致員工預算下降，不得不裁員。沃爾瑪店已無可避免地陷入了生意不好——員工不足的惡循環。昆山店的閉店止損，將只是時間問題。

　　業內人士認為，關店將可能是沃爾瑪未來持續三年的主題，沃爾瑪要為上一個十年的瘋狂開店“埋單”。

　　今年3月以來，接替陳耀昌擔任沃爾瑪中國區CEO的高福瀾，撤銷了21家采購辦公室，并提出了提高門店質量、關閉不良門店等調整戰略，釋放沃爾瑪從“單純追逐門店擴張”到更為“注重單店效益”的沃爾瑪美國式管理風格的回歸信號。

　　上述調整顯然是正確的選擇，但問題依然不容回避：諸如昆山這樣的由于前幾年陳耀昌急功近利、跑馬圈地留下的經營不良的門店在全國到底有多少？臃腫的背后總得割掉幾塊肉，但切割的力度和步驟會否適度？門店關閉調整能否取得包括沃爾瑪員工在內的一致信任？在整個零售行業面臨寒冬的消費疲軟期，盤整期過后是否能順利回到原點還是跌入漫長的下行周期？

　　顯然，“百店拓展計劃”掩蓋不住未來3年的老店關停帶來的沖擊。

　　“貼身肉搏”，急速擴張吞苦果

　　沃爾瑪昆山店要關閉的傳聞早在2009年前就顯露跡象。

　　在老黃的記憶中，這家店的好光景僅維持了一年多。“這家店2008年開業，生意好了一年多，家樂福、歐尚開出來之后就不好了。”

　　老黃口中的家樂福就在沃爾瑪往東不到一公里遠的地方——昆山前進東路中茵世貿廣場，而沃爾瑪往西走不到200米遠又到歐尚超市——上述員工和的士司機口中沃爾瑪的昆山“勁敵”。

　　三家完全同業態的大賣場超市，在彼此間距不到兩公里的同一個商圈的同一條路上一字排開，尤其是歐尚和沃爾瑪，只隔一條街地展開“貼身肉搏”。

　　但今天這樣“被夾擊”的結局，更多只能說是沃爾瑪的作繭自縛。

　　在5年前，沃爾瑪門店一度是被當做招商業績展現在昆山市政府門戶網站的“昆山概覽”中。當時，由于昆山市政府極力要求沃爾瑪這個世界500強巨頭的落戶，竟許以沃爾瑪在土地價格、容積率、建筑密度甚至網點規劃上的諸多“超國民待遇”。

　　許多人仍記憶猶新的是，當時，面對歐尚、沃爾瑪、家樂福將一字排開在昆山前進路上開出門店的“恐怖景象”，最早獲得政府開店許可批文的歐尚感覺“很受傷”，主動請求政府介入予以調整，規避網點過密造成的惡性競爭，但政府卻以“精品商業需要集聚發展”為理由未加變動。

　　沃爾瑪更暗暗加快工程進度，搶在歐尚和家樂福之前開出門店。當年，時任沃爾瑪亞洲區副總裁康斌曾公開表示，昆山店是沃爾瑪在中國開店速度最快的。

　　“快”的背面也意味著“糙”。草草上馬的沃爾瑪雖趕在家樂福、歐尚之前開出門店，反而讓購物環境和位置都不如歐尚、家樂福的自己陷入兩者的夾擊中。尤其相隔200米的沃爾瑪和歐尚，在昆山上演了大型超市中最明爭暗斗、最激烈的一幕幕惡斗。從免費班車的檔次比拼、免費品嘗食品的營銷戰到價格戰無不針鋒相對。而沃爾瑪的弱勢在惡斗中逐漸顯現：最終，在沃爾瑪班車未停運前，會有超過一半的消費者坐上沃爾瑪的免費班車來歐尚購物。

　　實際上，昆山本是沃爾瑪寄予厚望的市場。昆山處上海與蘇州市區之間，是連續多年的全國百強縣冠軍，也是臺資企業、臺商聚居之地，有“小臺北”之稱，昆山各項經濟指標都居全國所有城市之首。

　　在沃爾瑪入駐昆山之前，大潤發、樂購、易初蓮花、易買得等都競相進入了昆山零售市場。昆山由此成為外資零售商瘋狂跑馬圈地三線城市的典型縮影。而由于要搶得網點先機，沃爾瑪與深國投捆綁合作獲得了地塊，整個購物中心更像是沃爾瑪的“定制商場”，缺乏其他大型商業品牌的客流帶動。二三層的最佳位置給予一個超市賣場，這在全國的商業地產項目中都少見。這是早期沃爾瑪作為世界500強的優勢地位的映射，但也從此留下固步自封的隱患。

　　同時，雖然收入與一線城市旗鼓相當，但消費觀念、消費習慣畢竟不同。典型的是，沃爾瑪設置在四五樓的立體式旋轉停車場，在一線城市大受歡迎，但在昆山，很多消費者抱怨，“迷宮一般，在樓上轉一圈能把人轉暈。”

　　平價難尋：沃爾瑪真正的“痛點”

　　實際上，除了網點規劃、物業的“硬傷”外，沃爾瑪自身存在很大的問題。“貴，商品少，不新鮮”是多數昆山消費者拋棄沃爾瑪的真正緣由。

　　老黃分享的一個段子是，一些顧客曾指著沃爾瑪門店內的“天天平價”的宣傳海報質問店內促銷員，“為何你們的價格要比隔壁歐尚貴？”員工只能苦笑說，“我們是世界500強。”與之相對比，歐尚卻敢于將“同類產品不是全市最低價，退還差價兩倍”的宣傳海報整日放在超市大門口。低價姿態讓昆山老百姓趨之若鶩。

　　平價難尋，其實是沃爾瑪中國的真正痛點。

　　在美國，沃爾瑪創始人山姆的秘訣只有一個：平價，平價，平價，沃爾瑪以比對手低15%的價格創造了“5公里死亡圈”之說。但在中國，沃爾瑪至今沒有做到這點，且離其美國的宗旨反而愈來愈遠。

　　顯然，“低價格零售業”的競爭法則與沃爾瑪的立身之本“天天平價”殊途同歸，但直至現在，即使在目前已經擁有的337家沃爾瑪購物廣場和29家好又多門店的第一的規模優勢中，在中國，沃爾瑪卻始終沒有將這一利器發揮出作用。

　　在昆山，老黃說，沃爾瑪的“天天平價”完全是幌子，“也就是政府要求的幾款商品有點定時特價促銷，其他商品比歐尚、家樂福貴多了。”

　　“顧客只有促銷的時候才來，但過了促銷時間，沃爾瑪的價格比其他超市都貴，怎么會有顧客買？”老黃指著堆頭的洋蔥說，“今天早上促銷價是0.99元，你去看，現在卻是4.99元了。”

　　“從價格、陳列到商品促銷，我們門店施行的還是美國式管理，死板，不靈活，管理也不好。”老黃說，歐尚、家樂福的店長經常會到各門店甚至和小商品市場比較價格，回去就迅速做出調整，但沃爾瑪一個價格調整需要很多級手續報批，等領導批下來價格又發生變化了。在歐尚和家樂福，價格促銷的宣傳海報都被整得異常醒目。而被客流擠爆的大潤發，“殺手锏”在于幾乎壟斷了昆山當地的事業、企業單位的團卡消費，使昆山消費者養成了在大潤發購買的習慣。價格，仍是三線城市昆山最受用的競爭策略。

　　在江蘇，沃爾瑪開出了28個購物廣場；在上海也有19家，安徽也有19家門店，浙江25家門店，華東市場已成為沃爾瑪網點最集中的區域，理應憑借網點規模優勢，以及沃爾瑪在供應鏈管理和成本控制上的跨國巨頭經驗，實現天天平價的優勢。但“貴”反而成為制約沃爾瑪的掣肘。

　　對此，業內人士表示，沃爾瑪的“天天平價”利器無法使出在于中國市場的特殊性與沃爾瑪模式之間的鴻溝——門店多開在城市中心地帶，美國的低成本拿地在中國難以實現；地域的廣闊和復雜的行政區劃帶來的交通管制問題，讓沃爾瑪流暢高效的物流體系無用武之地；中國層層分銷、代理制的模式使得沃爾瑪的規模采購優勢喪失。包括山姆會員店在內的倉儲式賣場之所以價格便宜，除了大包裝外，就是開在郊區的地價便宜，但是中國高企的商業地產價格也在慢慢侵蝕掉其中的利潤。如今，將沃爾瑪大賣場學到家的中國本土零售商反而無論在供應鏈采購上，還是零售業態上，都比沃爾瑪靈活豐富。

　　此前，沃爾瑪關閉便利店的舉動就是源于采購和供應鏈難以跟上便利店的產品更新頻次。如今，被詬病價格機制僵硬的沃爾瑪，為治理貪腐所采取的采購權統一控制會否讓門店價格機制更僵硬？

　　誠如中投顧問產業與政策研究中心零售行業研究員杜巖宏所言，外資零售商的關店，并不代表著消亡，沃爾瑪也還會存活下去，尤其在中國廣大的三四線城市，但其盈利會越來越依賴于生活百貨，電器、服裝等會成為負擔。而不久的將來，沃爾瑪也將會面臨中國電器老大蘇寧那般的轉型之痛。
　　（中國商報 記者  顏菊陽）