因為超市天然的大眾化特質，所以超市一般開在小區等人氣聚集的地方，依靠周圍環境的自然業態帶來用戶。根據筆者對大大小小幾十個超市的觀察，基本上都有人光顧，也吻合了無數的大眾對于超市的認識：只要有人，超市就有生意。但是，筆者更發現，有些超市的人流寥寥無幾，甚至有超市開了一兩個月直接就關門了。照這樣說來，開超市這等看起來很穩當的商業項目，也是有很大的經營風險的。

一，靠天吃飯的傻樣

客觀的說來，大多數開超市的基本上都是在靠天吃飯。盡管它們看起來比其它行業更有優勢一些。為什么這么說呢？筆者曾經深入的調查過大中小三個超市，小型超市是一個賣蔬菜水果的，就在街邊，周圍也沒有什么可以依仗的業態，按照電子商務的說法是，沒有可以引流的流量輸送器，自然也就一潭死水了。我和同事經常晚上分析這個超市到底會堅持多久，果然，兩個月之后，超市關門了。

中型的超市大概兩間門臉房這么大，貨品齊全，位于小區的附近。每天來來往往的人還不少。我也曾經以為這個超市應該很賺錢。后來我仔細走訪過超市的促銷員，仔細登記過超市每個小時的客流量，仔細的去計算過超市里面的貨品銷售情況，才發現這家超市的確存在一些問題。后來我通過其他渠道和超市的創始人成為朋友后仔細聊過這個問題，他親自給我說了超市里面存在的問題，經營艱難，沒什么錢可以賺的。

大型超市我們就不說了，情況比較類似。我想要說的是，這么多年以來，做超市的的一直在靠天吃飯，選個好位置，然后將貨品放進去，就等著生意上門，稍微有一點意識的，做個廣告牌登個廣告，僅此而已。

且不說廣告的作用大或者不大，就說同類型競爭的對手越來越多，有限的客流并沒有太多增加，這樣做下去的結果是越來越艱難。但是為了求得安穩，大多數商超從業者又不得不做，所以，全國范圍內的大多數商超從業者都是在矛盾重重中度過。

毫不客氣地說，中國的商業還是很原始。全國范圍內的大部分類似于商超的實體從業者都是在傻乎乎的做生意。

二，超市的由來

第一節里面說到很多人做生意是在傻乎乎的瞎整，很多人不以為然，以為筆者在瞎說。我們不妨冷靜的去分析。很多人做生意，是看到別人賺了一點錢，然后就幾個人一合計，開始做別人差不多的事情。在這個做的過程中，大多數人是看到別人在做什么類型的超市，然后自己也做什么類型的超市，別人有一些什么貨品，然后自己也弄一些貨品；稍微用心一點的，就是超市的裝修搞好一點，名字取好聽一點，山寨一下，僅此而已。

另外就是做管理咨詢的人會一再的嚇唬，要做好管理，然后才具有穩定發展的基礎，于是做超市的人們就會搞一些企業內訓，強化內部建設。將各種制度崗位規范化標準化。做好這一些之后，大多數超市從業者會感到開心。

而痛苦常常是在開心一段時間之后就隨之出現的。隨之出現生意蕭條，客流越來越少，讓超市經營者非常困擾。不明白的就是：我們有好的位置這么多的商品組合，為什么生意不能好呢？是競爭對手太強的原因，還是客戶不理性忠誠度低？

事實上，做策略做定位做差異化這些看不見的東西才是決定實體項目，特別是超市這一類項目發展的關鍵點。往往這個時候的幾乎所有傳統經營者，是根本看不到問題的本質所在的。所以，大多數從業者即便虧了，也會認為是外部環境不好造就了自己的經營不善，非常的委屈。

長久以來，我們一直想問的一個問題是：什么才是商業中的核心？是什么決定了商業項目的發展？是花哨的活動外部裝修，還是本質的定位服務差異化這些軟性的東西？太多人之所以痛苦，就在于舍本逐末，看不清事實的真相。這也是千千萬萬的商業經營者困惑糾結的原因。

三，你知道你的競爭對手是誰嗎？

剛剛看了一個有關可口可樂的段子，說記者問可口可樂的創始人，你們最大的競爭對手是誰嗎？是不是百事？創始人回答說，不，我認為我們最大的競爭對手是自來水公司。

大家看了這個段子可千萬不要笑，這是一個足以讓我們所有商業從業者深思的回答。我們一直認為是競爭對手搶了我們的市場，假如我們的促銷力度足夠大假如我們將競爭對手干掉，這個市場就只屬于我們。。。很多時候我們都在想這個問題。

但事實上，在狹小的，空間有限的市場上，本來用戶都是比較少的，縱然是你做活動我做活動互相殺價拆臺，我們所能夠獲取的用戶只有那么多。這樣做下來之后，我們的成本上升了很多不說，所能夠獲取的利潤收入也減少了不少，這樣的操作手法，無疑是引鴆止渴，殺雞取卵。

回到我們剛才所說的可口可樂的例子，可口可樂的創始人說了，我們覺得更重要的事情是讓用戶的胃盡可能的多裝一些可口可樂，這比花很多的錢去百事手里搶客戶靠譜得多。同樣的道理，我們做超市的總以為是外部的競爭外部的環境讓我們的生意這么難做，請問我們可有在原有的顧客身上做了多少事情？我們為什么不讓用戶在我們這里盡量多買一點呢？多記住我們一些呢？我們是否可以做到用戶的心里多給我們留一些位置呢？

我們可有給客戶配送？我們可有客戶的多次挖掘，激發客戶的口碑傳播？我們可有為每一個客戶建立檔案？可有給客戶的定制服務？。。。

如果我們做好這些，我們就不會擔心缺少客戶客戶流失這些事情，我們也不會擔心外部競爭是否劇烈的事情，但問題在于，做超市的我們做了嗎？

四，走自己的路，做好經營差異化

長期以來，筆者都和都奮戰在傳統商業第一線的朋友有著近距離的接觸。對各種商業業態的生存狀況經營狀況作了詳盡而細致的調查，分析。筆者認為：因為人的惰性，大多數人不善于思考不愿意思考，所以從商業開始誕生的那一天起，國人在經營發展上并沒有多少變化，導致今天的商業環境一潭死水，缺乏創新，而人心浮躁，到處困惑。

針對這種情況，筆者以及筆者的朋友在對幾百個不同類型的客戶進行長期的跟蹤研究的基礎上總結，作出建議：傳統行業特別是超市經營，必須走出自己的路子，做差異化經營策略，只有這樣才有更多發展的空間和機會。

筆者認為：作為超市這一類的傳統項目，首先必須做好的就是定位。就是超市是一個做什么的超市，能夠給用戶提供什么的超市，賣菜的？賣肉的？總得給用戶留下一些可以識別的記號，否則就是一團糊涂，進一步后面的所謂發展也是一對糊涂賬了。

然后需要做的就是差異化經營策略。千萬不能走和別人同樣的路子，一定得在經營策略，品類，營銷，服務等各個方面要和別人有所區別，只有這樣，才更容易將競爭對手給區別開，用戶才容易記得我們，才會贏得更多的用戶的認可，自然收入也會得到增加了。

筆者還強烈建議傳統商超從業者要善于利用媒體資源，將我們的優勢服務，我們的差異化特點傳播出去，讓更多的用戶知道并熟悉我們，在競爭環境中建立起我們的話語權和主動權，從而擁有絕對的定價權。在過去的一年里，筆者幫助一些客戶在當地行業里面建立起了絕對的權威，銷售業績也大幅度的飛升。比如筆者幫助某超市設計的立體生態營銷體系：某超市位于鄉鎮，周圍無學校、小區、經濟開發區等吸納人氣的地方，為了拉動超市的生意，筆者讓超市和周圍不同業態都聯合起來，憑周圍業態消費的任何憑證都可以到超市來抵用現金。超市消費的小票可以重復抵用現金等。。通過這樣的方法，吸引和刺激顧客消費，并帶動周圍業態一起發展。

這就是差異化經營的力量！

結語：

社會在進步，商業環境也在逐步的完善。以前是個比較原始的時代，所以粗放式的發展原始的商業手段，倒也沒什么，可以獲得很多發展的機會。但是，隨著市場環境越來越完善，還是那些靠天吃飯的原始手段的行不通的，必須要有自己特殊的路子。

就做超市這個大眾化行業而言，看起來似乎有人就可以有生意，大家請記住，越是大眾化的東西，越是要做出自己的特色，只有這樣，才能贏得最大范圍的用戶認可，才能獲得最大最多的營業收入。

道理大家都明白，關鍵是如何再細化落實下去，請賜教