在超市經(jīng)營(yíng)中，生鮮是公認(rèn)的、最難經(jīng)營(yíng)的品類。一方面，生鮮商品是消費(fèi)者必須反復(fù)購(gòu)買的生活必需品，集客力非常強(qiáng)，屬于超市中的“磁石”商品；另一方面，由于生鮮品對(duì)鮮度的要求非常高，但如果措施不當(dāng)會(huì)造成高損耗，使生鮮品的毛利率降低、甚至虧損。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)超市生鮮經(jīng)營(yíng)的平均毛利率僅為7%左右。 面對(duì)這塊好吃卻難啃的骨頭，一些企業(yè)采用聯(lián)營(yíng)、租賃方式規(guī)避經(jīng)營(yíng)難題和風(fēng)險(xiǎn)，但聯(lián)營(yíng)方式也有與生俱來(lái)的缺陷。因此，生鮮品經(jīng)營(yíng)如何做到既新鮮、又賺錢，成了許多超市多年未解的難題。
起家于福州的永輝超市，在生鮮品的經(jīng)營(yíng)上則非常大膽。從2001年創(chuàng)立伊始，他們不僅沒有回避生鮮品的經(jīng)營(yíng)，反而將其作為市場(chǎng)切入點(diǎn)和最重要的賣點(diǎn)，并采用完全自營(yíng)的經(jīng)營(yíng)方式。經(jīng)過10多年的探索和努力，不僅實(shí)現(xiàn)了生鮮品的“鮮”與“利”的雙贏，還形成了一套獨(dú)特的生鮮商品經(jīng)營(yíng)心得和管理模式，被業(yè)界譽(yù)為“永輝模式”。
永輝生鮮：“鮮”從何來(lái)？
通常，一般超市的生鮮商品大約有永輝生鮮，“鮮”從何來(lái)？1000多個(gè)品類，而永輝的生鮮品類達(dá)到4000~6000個(gè)，已經(jīng)成為公司主營(yíng)業(yè)務(wù)最大的組成部分。永輝的每家門店中生鮮面積都達(dá)到40~50%，銷售占比長(zhǎng)期維持在50%以上，直到2011年起才開始有意識(shí)地降到50%以下。2011年，永輝來(lái)自生鮮的收入為78.6億元；毛利率達(dá)到13.18%（見表1）。
永輝這種以生鮮為業(yè)務(wù)龍頭的經(jīng)營(yíng)方式，其核心就在于，以零售終端作為流通供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者，通過對(duì)供應(yīng)鏈采購(gòu)管理、物流管理和銷售管理三大核心環(huán)節(jié)的建設(shè)、整合與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)生鮮產(chǎn)品流通全過程的高效率和低成本，從而獲得低價(jià)格、低損耗、高毛利的“兩低一高”競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
1、采購(gòu)管理：源頭采“鮮”
對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，商品是所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。因此，如何采購(gòu)到既符合顧客需求、又滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的商品，是供應(yīng)鏈管理的第一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
在永輝看來(lái)， 源頭“ 鮮” 則賣場(chǎng)“鮮”，要想在賣場(chǎng)呈現(xiàn)最新鮮的商品，必須首先把控生鮮品供應(yīng)鏈的入口。因此，他們通過整合農(nóng)副產(chǎn)品的上游產(chǎn)地資源，采用源頭采購(gòu)的做法，把住“新鮮”第一關(guān)，同時(shí)，再以“量”為后期經(jīng)營(yíng)爭(zhēng)取最好的獲利空間。
傳統(tǒng)上，生鮮品、農(nóng)副產(chǎn)品的流通過程很長(zhǎng)。從農(nóng)戶產(chǎn)出開始，經(jīng)過產(chǎn)地、銷地等多個(gè)批發(fā)環(huán)節(jié)，到達(dá)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)或超市等零售終端，最后到達(dá)消費(fèi)者。整個(gè)過程不僅環(huán)節(jié)多、加價(jià)高，且損耗大。為了解決這個(gè)問題，政府發(fā)起了“農(nóng)超對(duì)接”項(xiàng)目，鼓勵(lì)零售企業(yè)直接到田間地頭采購(gòu)。
但是，“農(nóng)超對(duì)接”也帶來(lái)了管理的復(fù)雜度的挑戰(zhàn)。因?yàn)樯r商品的供應(yīng)商以農(nóng)戶為主，高度分散、不易管理，而且農(nóng)產(chǎn)品的種類多、個(gè)體差異大、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，運(yùn)輸和保存的要求高、難度大。管理成本的高企在很大程度上抵消了采購(gòu)成本的節(jié)約，所以從零售終端來(lái)看，很多企業(yè)“農(nóng)超對(duì)接”后零售價(jià)格并未有明顯的下降。而永輝經(jīng)過多年的積累，憑借對(duì)于商品本身、商品產(chǎn)地和集散地，以及采購(gòu)流程的專業(yè)性，加之采購(gòu)數(shù)量大和付款賬期短的有利條件，取得供應(yīng)鏈采購(gòu)環(huán)節(jié)的低成本優(yōu)勢(shì)。
永輝有一支700~800人的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，整日奔波于田間地頭。他們具有非常高的專業(yè)素質(zhì)，對(duì)于各種生鮮產(chǎn)品的屬性和全國(guó)主要生鮮產(chǎn)品集散地都具有非常深入的了解。某種商品在某地每年能出產(chǎn)多少、何時(shí)出產(chǎn)，價(jià)格大概是多少，氣候?qū)τ诋a(chǎn)量會(huì)有怎樣的影響都很清楚。有些農(nóng)產(chǎn)品不同地域的產(chǎn)出時(shí)間有差異，這給永輝這樣諳熟產(chǎn)品信息的企業(yè)提供了機(jī)會(huì)，可以根據(jù)預(yù)估的需求提前幾個(gè)月做好訂貨工作；甚至?xí)c有些產(chǎn)地合作，將整個(gè)果園、整片菜地的產(chǎn)品全部包下來(lái)，作為自己的供應(yīng)基地。而且，永輝農(nóng)產(chǎn)品的采購(gòu)量動(dòng)輒幾萬(wàn)斤到幾十萬(wàn)斤，在價(jià)格上自然可以拿到更多的優(yōu)惠。
永輝的采購(gòu)分為全國(guó)統(tǒng)采、區(qū)域直采、供應(yīng)商采購(gòu)三種模式。大批量、易保存的基礎(chǔ)商品，如香蕉、大米等，采用全國(guó)統(tǒng)采；有當(dāng)?shù)靥厣⒉灰组L(zhǎng)時(shí)間保存的商品，如葉菜類，下放為區(qū)域直采，有的地方還聘請(qǐng)了采購(gòu)代辦，負(fù)責(zé)對(duì)零散農(nóng)戶的產(chǎn)品進(jìn)行收購(gòu)和集散；供應(yīng)商采購(gòu)是將部分小農(nóng)戶集中為合作社，擴(kuò)大與專業(yè)合作社、大供應(yīng)商合作范圍，培育比較穩(wěn)定的供應(yīng)商，這里面還包括批發(fā)商、第三方采購(gòu)。
當(dāng)永輝超市進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，往往沒有基地，一開始主要是通過批發(fā)市場(chǎng)來(lái)調(diào)節(jié)的。一般的批發(fā)市場(chǎng)中都有一塊場(chǎng)地是政府作為惠農(nóng)政策專門提供給農(nóng)戶的，只收很少的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，永輝也會(huì)在這里采購(gòu)，同時(shí)考察農(nóng)戶的商品質(zhì)量。如果能夠達(dá)到永輝的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，采購(gòu)員就會(huì)到他的田間地頭來(lái)看一下，條件合適就會(huì)簽訂戰(zhàn)略協(xié)議收購(gòu)他的產(chǎn)品；如果發(fā)現(xiàn)它周邊的菜也能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)讓他作為農(nóng)戶經(jīng)紀(jì)人，組織村里的人一起給永輝供貨。經(jīng)過兩到三年的時(shí)間，這種形式的經(jīng)紀(jì)人再做大了，就成為企業(yè)式經(jīng)營(yíng)，成為永輝的供應(yīng)商。這就是“超市+農(nóng)戶”模式。進(jìn)一步，如果發(fā)現(xiàn)它的周邊的菜也能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)讓他作為農(nóng)戶經(jīng)紀(jì)人，組織村里的人一起給永輝供貨。這個(gè)村子一開始可能什么都賣，后來(lái)只賣一個(gè)品種，比如土豆，這叫“一村一品”。這就是永輝的“超市+農(nóng)戶”、“超市+農(nóng)業(yè)合作社”、“超市+農(nóng)業(yè)企業(yè)”的梯級(jí)“農(nóng)超對(duì)接”模式。通過這種方式，永輝把零散農(nóng)戶組織起來(lái)，逐漸整合供應(yīng)鏈上游（見表2）。
永輝采購(gòu)管理的另一個(gè)特點(diǎn)是“以銷定采”，這在超市生鮮經(jīng)營(yíng)中很少見，其他大多數(shù)企業(yè)都是“以采定銷”。每天，各個(gè)門店的生鮮訂單以大區(qū)為單位匯總到生鮮管理部，由管理部對(duì)訂單進(jìn)行整合、調(diào)整和優(yōu)化，再分解到各個(gè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)手中。永輝超市還給采購(gòu)團(tuán)隊(duì)配備了iPad等移動(dòng)設(shè)備，采購(gòu)需求或者采購(gòu)的發(fā)貨通知都通過系統(tǒng)在采購(gòu)人員和管理部之間實(shí)時(shí)傳遞，大大提高了反應(yīng)速度和效率。“以銷定采”使供應(yīng)鏈的采購(gòu)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)之間形成很好的銜接，有利于采購(gòu)的準(zhǔn)確性和商品的銷售速度，從而提升整個(gè)供應(yīng)鏈的效率。
另外值得一提的是，永輝生鮮采購(gòu)的賬期可以說(shuō)是業(yè)界最短。早期永輝的采購(gòu)很多是現(xiàn)金付款，因?yàn)榕c農(nóng)戶打交道就是需要現(xiàn)款現(xiàn)貨，有時(shí)一天的采購(gòu)金額能達(dá)到幾百萬(wàn)元�，F(xiàn)在每個(gè)單品的采購(gòu)量都很大，與供應(yīng)商已經(jīng)形成了信任關(guān)系，很多時(shí)候可以做到當(dāng)晚發(fā)貨，第二天付款，減少了現(xiàn)金支付的風(fēng)險(xiǎn)性。但是，也有為了提前訂貨而需要預(yù)付款的時(shí)候。這樣短的賬期換來(lái)了價(jià)格進(jìn)一步壓縮的空間。
現(xiàn)金采購(gòu)給永輝帶來(lái)了價(jià)格優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也給永輝帶來(lái)了很大的現(xiàn)金管理風(fēng)險(xiǎn)。為此，永輝的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)采取“采付分開”的管理方式，一部分為專業(yè)買手，另一部分負(fù)責(zé)支付，減少了腐敗的可能性。采購(gòu)人員基本都是管理層比較信任的人：有的是與管理級(jí)人員有親緣關(guān)系，有的是有股份抵押，也有的是忠誠(chéng)度非常高、經(jīng)過管理層擔(dān)保的老員工。一個(gè)采購(gòu)人員首先要在門店工作兩年以上，才有資格進(jìn)入采購(gòu)隊(duì)伍。
2、物流管理：中間�！磅r”
采購(gòu)了新鮮的商品，還要有能力將它們高效、及時(shí)地送到門店，并且做到成本可控。及時(shí)是為了�！磅r”；控制成本是為了�！袄�，因此，物流環(huán)節(jié)的成本與效率對(duì)打造生鮮品的競(jìng)爭(zhēng)力極為關(guān)鍵。為此，永輝在兩個(gè)方面采取措施：
第一，采用源頭直采，減少中間的流通環(huán)節(jié)，縮短供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度。
第二，通過統(tǒng)籌、集約方式，控制物流配送成本。在這方面，永輝具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。生鮮品的損耗從田間地頭到門店的運(yùn)輸過程中就開始發(fā)生，而永輝的生鮮采購(gòu)所到之處都會(huì)有自己的配送車隊(duì)，或者提前和當(dāng)?shù)氐牡谌竭\(yùn)輸服務(wù)車隊(duì)做好協(xié)議。一旦交易達(dá)成，會(huì)通知各個(gè)農(nóng)戶將商品集中送到集散地，就地簡(jiǎn)單處理（揀擇、剝皮、削根、清洗、打捆、裝袋、裝箱、降溫處理等），有時(shí)甚至在田間地頭就要求當(dāng)?shù)胤N養(yǎng)殖戶將商品初步撿擇、清洗或修剪和整理，每斤可能只需多付給種養(yǎng)殖戶一兩分錢，就能保證商品在裝車前就是最好狀態(tài)。還有些商品會(huì)對(duì)現(xiàn)菜在發(fā)貨地庫(kù)房進(jìn)行除水處理，降低風(fēng)水損。這樣將不易售賣部分就地處理，使運(yùn)走的都是適合售賣的商品，節(jié)省了運(yùn)輸成本，同時(shí)也節(jié)省了配送中心處理?yè)p耗所需要的庫(kù)房、人力等資源和成本。通過這些措施，永輝以很小的成本，既有效地控制了運(yùn)輸過程中的損耗，又保證了商品的鮮度。永輝生鮮從田間地頭到門店的損耗率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于平均水平，例如蔬菜的損耗率一般在10~15%，而永輝可以保持在5%左右。
永輝對(duì)于運(yùn)輸配送過程的成本也進(jìn)行了精心的設(shè)計(jì)與控制。永輝先后投資建設(shè)了物流配送中心和具有恒溫、冷藏功能的冷鏈配送系統(tǒng)，與一些企業(yè)的生鮮從田間地頭直接配送到門店不同的是，對(duì)于銷售量較大的商品，他們先配送到物流配送中心，再?gòu)闹行呐渌偷介T店。由于永輝生鮮品類多，商品可以拼車配送，商品運(yùn)輸車隊(duì)的配載提前就通過系統(tǒng)做好計(jì)算，每個(gè)運(yùn)輸車是運(yùn)到配送中心分貨還是直送到門店都已經(jīng)確定，而且采購(gòu)也在系統(tǒng)中替門店做好驗(yàn)收單，因此有些車輛直接將商品運(yùn)送到一個(gè)或幾個(gè)店鋪，門店直接收貨即可上架銷售，通過集約效應(yīng)降低了物流成本。一般超市企業(yè)的生鮮是每天門店配送兩次，但永輝在多地已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了生鮮每天三次配送到門店，保證了商品的全天候經(jīng)營(yíng)，加大了商品的銷量和周轉(zhuǎn)率。
此外，為了方便采購(gòu)和運(yùn)輸，永輝在擴(kuò)張上采取的都是密集布點(diǎn)、蜂窩式發(fā)展的策略。在老家福建站穩(wěn)腳跟后，永輝從2004年底開始進(jìn)入重慶，到2010年開店就已經(jīng)超過50家，一舉成為市場(chǎng)份額第一。此后在蘇皖、北京地區(qū)也加快了開店速度。截至2012年第三季度，永輝在全國(guó)共有開業(yè)門店239家，在全國(guó)設(shè)立了福建、重慶、北京、蘇皖、河南、東北六個(gè)大區(qū)，以區(qū)域總部所在地為中心向周邊輻射。這樣，在商品采購(gòu)和物流上都可以充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。
盡管永輝的物流管理已經(jīng)超越了大部分同行，但永輝超市董事長(zhǎng)張軒松仍然說(shuō)，物流體系是企業(yè)發(fā)展的最大短板。為了能夠跟上企業(yè)的快速成長(zhǎng)，永輝繼續(xù)花大力氣進(jìn)行物流體系的建設(shè)，在福建、重慶、北京、安徽和沈陽(yáng)都建設(shè)（在建）物流配送中心，計(jì)劃在六個(gè)大區(qū)都設(shè)立物流基地和先進(jìn)的物流信息系統(tǒng)，也為下一步的門店擴(kuò)張做準(zhǔn)備。
3、門店運(yùn)營(yíng)與銷售：“鮮”賣先得
在零售供應(yīng)鏈中，上游環(huán)節(jié)的低成本往往可以促進(jìn)銷售環(huán)節(jié)商品的周轉(zhuǎn)速度。但是生鮮運(yùn)營(yíng)中，門店的高損耗往往抵消了上游環(huán)節(jié)的低成本優(yōu)勢(shì)，推高了超市的零售價(jià)格；而高價(jià)格又導(dǎo)致商品周轉(zhuǎn)速度降低，進(jìn)一步加大了損耗。
而永輝對(duì)于損耗的認(rèn)識(shí)則有所不同。永輝各級(jí)管理者都強(qiáng)調(diào)，對(duì)損耗的評(píng)判基點(diǎn)在于價(jià)值，而不在數(shù)量。商品如果能賣出去就不用考慮損耗率，如果賣不出去，就成了100%的損耗。賣的越快、損耗越小。所以，永輝是通過高周轉(zhuǎn)控制損耗率，設(shè)法在商品最有價(jià)值的時(shí)候把它賣掉。
為了提高生鮮品的周轉(zhuǎn)率，永輝在門店運(yùn)營(yíng)與銷售管理中，也采取獨(dú)特的方法。
（1）非常重視賣場(chǎng)陳列，保證生鮮品以最好的“賣相”示人。生鮮品大多屬易腐爛、易破損商品，賣場(chǎng)需要隨時(shí)維護(hù)、及時(shí)清理，才能呈現(xiàn)最佳的陳列，吸引顧客購(gòu)買。為此，永輝門店中配備了比其他企業(yè)多得多的生鮮員工。雖然人力成本投入更高，但卻能做到隨時(shí)理貨，使無(wú)論水產(chǎn)、果蔬還是半成品，大多數(shù)都擺放得整整齊齊、品相極好，而且可以視需要隨時(shí)補(bǔ)貨到貨架上，極易刺激人們的購(gòu)買欲。永輝要求員工拿取果菜時(shí)必須戴手套，避免用手直接接觸；商品要分批分次鋪貨，不能將整筐的果菜直接倒在貨架上，影響果菜的鮮度和品相。葉菜有了黃葉、老葉絕不吝惜，馬上全部剝?nèi)ィ钡缴唐房瓷先ス怩r亮麗如同新貨。如果因?yàn)榕聯(lián)p耗而不去及時(shí)處理黃葉老葉，價(jià)格上不去、賣相不好，售賣時(shí)間就會(huì)變長(zhǎng)，從而進(jìn)一步加大損耗，還不如干脆把商品處理的非常光鮮。而且由于永輝的進(jìn)貨價(jià)格很低，雖然有損耗，但是在成本加攤后還是低于市面上的同類商品成本，仍然具有競(jìng)爭(zhēng)空間。
再比如，在鮮肉組，同一時(shí)間段內(nèi)貨柜里只放幾塊肉，既能保證賣相，又可以不斷補(bǔ)貨，商品總處于最新鮮的狀態(tài)。有了這些管理措施，在永輝超市的生鮮賣場(chǎng)里，商品新鮮、陳列豐滿，再加上員工的適當(dāng)叫賣和促銷品陳列，顧客的購(gòu)買情緒被充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。
（2）靈活的管理機(jī)制。生鮮品經(jīng)營(yíng)講究一個(gè)“快”字，為此，永輝超市在門店運(yùn)營(yíng)和銷售管理中，采取了非常靈活的管理手段。例如，鮮蝦活著時(shí)按活鮮銷售；活躍度不太高時(shí)立刻轉(zhuǎn)為冰鮮出售；冰鮮賣相稍差時(shí)送到出清區(qū)（即打折區(qū)）銷售或者轉(zhuǎn)為熟食原料。這樣，保證了貨品在每一階段都是賣相最好的，也提高了周轉(zhuǎn)速度。
在生鮮的運(yùn)營(yíng)方面，門店的定價(jià)自主權(quán)也是控制損耗的關(guān)鍵。永輝門店的生鮮經(jīng)理?yè)碛须S時(shí)變價(jià)的權(quán)利，他們可以根據(jù)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格情況調(diào)整售價(jià)，也可以根據(jù)生鮮品的鮮度和存貨情況進(jìn)行變價(jià)促銷。而總部和大區(qū)則通過對(duì)銷售額和利潤(rùn)率的考核，以及上級(jí)部門的巡店和現(xiàn)場(chǎng)管理來(lái)管控門店運(yùn)營(yíng)。
所有這些管理措施的目的，就是加速商品周轉(zhuǎn)。只要商品能在價(jià)值最高點(diǎn)出售，后續(xù)的損耗就幾乎可以不計(jì)。因此，永輝對(duì)于門店的考核中雖然沒有損耗率這一項(xiàng)，但永輝生鮮的門店平均損耗率在3~4%，約為行業(yè)一般水平的一半左右。這也使得永輝能夠保持低于一般超市的終端零售價(jià)格，甚至可以與農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。
永輝生鮮：“鮮”的V2.0
經(jīng)過十多年的發(fā)展和積累，永輝從零售終端向上游反向梳理整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，形成了自己的一套供應(yīng)鏈管理體系，并且在不斷改造和完善它。如前所述，永輝正在加大力度進(jìn)行物流體系的建設(shè)，同時(shí)進(jìn)行品牌升級(jí)。永輝已經(jīng)數(shù)次在年報(bào)中強(qiáng)調(diào)，要配合國(guó)家政策導(dǎo)向，升級(jí)或建立農(nóng)產(chǎn)品檢驗(yàn)檢測(cè)系統(tǒng)，逐步從“新鮮的永輝”轉(zhuǎn)向“放心的永輝”。這意味著，永輝生鮮將進(jìn)入新的發(fā)展階段。
永輝超市總裁李建波在與本刊的訪談中表示，食品安全將是未來(lái)一個(gè)很大的機(jī)會(huì)點(diǎn)，具有提升毛利率的潛力，因?yàn)橄M(fèi)者將會(huì)愿意為可靠的食品付出更高的溢價(jià)。這就意味著，永輝在進(jìn)一步完善供應(yīng)鏈系統(tǒng)、提高效率的同時(shí)，還需要更加加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的管控，特別是加強(qiáng)與上游供應(yīng)商的合作與控制力度。
目前，永輝已經(jīng)與一些科研機(jī)構(gòu)或?qū)W校聯(lián)合，對(duì)基地農(nóng)戶進(jìn)行生產(chǎn)培訓(xùn)，對(duì)生產(chǎn)過程中使用哪些化肥農(nóng)藥、殺蟲滅害用品提出建議。對(duì)于蔬菜等貨品，在采摘前采購(gòu)員會(huì)到田間地頭了解農(nóng)藥使用情況，符合條件的才會(huì)采收。對(duì)于生肉貨品，在屠宰場(chǎng)檢驗(yàn)通過后，永輝會(huì)在驗(yàn)收環(huán)節(jié)再嚴(yán)格查驗(yàn)，索證索票后才能驗(yàn)收。在配送中心收貨和門店環(huán)節(jié)，對(duì)葉菜類貨品會(huì)取樣進(jìn)行快捷農(nóng)藥殘留檢測(cè)；在部分超市的賣場(chǎng)里也會(huì)配置快捷檢驗(yàn)設(shè)備，保證上市商品滿足基本的安全需求。對(duì)于每個(gè)商品的來(lái)源，都會(huì)有采購(gòu)記錄。永輝還將與政府聯(lián)合，利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)生鮮商品的安全追溯，給消費(fèi)者一個(gè)“放心的永輝”。此外，為了向更高毛利率的模式轉(zhuǎn)型，永輝在加強(qiáng)現(xiàn)有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也需要更加完善顧客服務(wù)管理等其他環(huán)節(jié)，打造更高的競(jìng)爭(zhēng)門檻。如果說(shuō)，永輝超市是靠“ 鮮” 起家、憑“鮮”競(jìng)爭(zhēng)并不夸張。他們憑借對(duì)生鮮品經(jīng)營(yíng)的獨(dú)特理解和務(wù)實(shí)靈活的管理方式，不僅做到了“鮮”，還獲得了“利”，為國(guó)內(nèi)同行提供了生鮮品經(jīng)營(yíng)的可貴范例。
隨著永輝超市的門店數(shù)量越來(lái)越多、分布越來(lái)越廣，曾經(jīng)成功的生鮮經(jīng)營(yíng)模式如何被移植、復(fù)制，使不同城市、不同地區(qū)門店的生鮮經(jīng)營(yíng)達(dá)到同一水準(zhǔn)，確是一個(gè)很大的難題和挑戰(zhàn)。
