受宏觀經(jīng)濟下行影響，2012年前3季度中國百貨業(yè)凈利潤增速跌落至了個位數(shù)，注冊公司行業(yè)呈現(xiàn)業(yè)績低迷、利潤下降的危機景象。

　　與此同時，不少百貨企業(yè)已經(jīng)在紛紛開鑿互聯(lián)網(wǎng)渠道，試圖打破層層代理、流通體系分割、區(qū)域割據(jù)的限制。在這其中，國有百貨企業(yè)轉(zhuǎn)型正在遭遇陣痛，西單商場、王府井百貨、武漢中百等一大批企業(yè)電商業(yè)務(wù)屢屢遇阻。

　　部分國有大型百貨企業(yè)長期受阻礙的主要原因是什么呢？

　　國企體制下的落后決策限制

　　“國有企業(yè)在做電商的這件事情上，沒有人愿意充當(dāng)領(lǐng)頭羊，因為很容易就死個慘相，先驅(qū)變成先烈。”某國有百貨電商負責(zé)人表示，“而這樣的不積極直接導(dǎo)致國有百貨集團的電商團隊和純互聯(lián)網(wǎng)電商企業(yè)不在同一起跑線。”

　　于是，如此體制限制下存在了一系列決策不足：電商負責(zé)人在企業(yè)中地位偏低；集團資源支持較少；公司回避虧損，公司注冊費用降低確保國有財產(chǎn)增值；發(fā)展電商多依靠母體利潤支持；電商部門不夠獨立等。

　　在接觸了多個國有百貨企業(yè)電商負責(zé)人后發(fā)現(xiàn)，國有百貨電商經(jīng)理人在公司組織架構(gòu)中地位明顯偏低。這也帶來了很多業(yè)務(wù)操作的不方便。

　　“線上、線下思路的不一常常導(dǎo)致業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分歧，而在集團高層看來，實體盤子顯而易見，也就更多地傾向?qū)嶓w業(yè)務(wù)。”一位曾供職國有百貨電商部門的負責(zé)人透露。

　　不僅如此，據(jù)了解，現(xiàn)在很多國有百貨企業(yè)線上部門沒有獨立采購權(quán)利，而采貨全部交由線下執(zhí)行，線上上什么款完全由線下決定，而往往傳統(tǒng)零售業(yè)信息化水平不高，缺乏數(shù)據(jù)分析的品類呈現(xiàn)很可能無法給線上帶來好的轉(zhuǎn)化。此外，一些諸如“線上線下價格的沖突”、“物流損失的承擔(dān)”等問題，也慢慢讓一些企業(yè)對電商的“支持”態(tài)度，變成了“觀望”或“試探”。

　　數(shù)據(jù)顯示，從2003年開始中國傳統(tǒng)業(yè)態(tài)百貨的市場份額正在不斷下降，而網(wǎng)購、購物中心等業(yè)態(tài)崛起同時正在蠶食傳統(tǒng)百貨業(yè)的份額。在此情景之下，政府也開始對國有百貨企業(yè)給予一定的資金扶持，鼓勵其電商化改造。

　　某傳統(tǒng)零售業(yè)人士表示，“國有資產(chǎn)需要保值增長，集團負責(zé)人往往不會在電商上付出太多，真正的大投入也不過是從利潤中按一定比例抽調(diào)資金。在百貨業(yè)競爭如此白熱化的背景下，國有百貨的利潤本已經(jīng)十分稀薄。”

　　資料顯示，西單商場、武漢中百等大型國有百貨企業(yè)做電商項目不過也只動用幾千萬的項目資金。

　　經(jīng)營模式與市場發(fā)展節(jié)奏不搭

　　落后、保守的電商決策，導(dǎo)致國有百貨企業(yè)進軍電商缺乏燃料，而經(jīng)營方式、運營節(jié)奏與市場的不搭，則影響了引擎威力的釋放。

　　據(jù)了解，現(xiàn)在絕大多數(shù)國有百貨商場，標(biāo)準的經(jīng)營模式是擔(dān)任平臺角色，自己出讓位置、柜臺給品牌商、廠家、代理商從而收取租金，商家通過百貨商場進行流水結(jié)算，商場從商家營業(yè)額中抽取扣點。

　　這樣的模式意味著百貨商場自身并不進行直接零售或只有部分參與。分析人士稱，“本身不懂零售的前提下要在線上搭建一個好零售模型，十分困難。網(wǎng)站如何與線下百貨從庫存到物流，方方面面進行完美整合更難解決。”

　　當(dāng)然，模式構(gòu)建不乏有高手的操刀。2001年西單商場上線的i購物集三種模式于一身。網(wǎng)站上數(shù)千款產(chǎn)品構(gòu)成自營業(yè)務(wù)，簽約了幾十家商戶入駐形成線上聯(lián)營的購物街，此外平臺還圍繞入駐商戶提供整合營銷服務(wù)，幾乎涵蓋了現(xiàn)存的網(wǎng)上零售主要業(yè)態(tài)。

　　不過，盡管很多像西單商場這樣的國有百貨企業(yè)早早就著手了電商業(yè)務(wù)，但當(dāng)時的環(huán)境還無法將這樣的模式優(yōu)勢充分發(fā)揮。

　　一位親歷了近10年國有百貨企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造的人士表示，“于內(nèi)，整個電商團隊中缺乏能夠把線上平臺搭建十分完美的人員，沒有良好用戶體驗的購物系統(tǒng)、推薦頁面、下單流程等；于外，當(dāng)時的網(wǎng)購習(xí)慣還沒形成，沒有出現(xiàn)淘寶這樣的企業(yè)并教育一大批網(wǎng)購用戶。網(wǎng)絡(luò)交易誠信問題也極其薄弱，中國互聯(lián)網(wǎng)正在經(jīng)歷web1.0初期。”

　　而據(jù)了解，在當(dāng)時國有百貨業(yè)發(fā)展還表現(xiàn)得十分區(qū)域化，往往一個百貨集團集中在某一個或少數(shù)的幾個城市。

　　以上親歷者回憶，當(dāng)時的國有百貨企業(yè)并沒深刻意識到其中的問題，甚至還在以高標(biāo)準的要求來提供配送服務(wù)。上午9點快遞員去公司取單，駕駛公司貨車上路，掃一下訂購的商品和顧客的居住地，然后奔向線下商鋪取貨，在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)要求24小時送到。

　　高標(biāo)準服務(wù)的電商項目，慢慢的因財力、物力的不支持而停止或淡出消費者視野。據(jù)悉，之間曾多次有國有百貨企業(yè)裁撤過電商項目資金。有的撤資幾千萬，有的直接關(guān)閉了電商子公司。而此后很多國有百貨的電商業(yè)務(wù)逐漸變成了集團的網(wǎng)上宣傳通路，部分企業(yè)把其電商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化成了對公司業(yè)務(wù)重組、OA、客戶管理、供應(yīng)鏈的整合。至今沒有任何一個國有百貨電商做出大的起色。

　　忽略了最大優(yōu)勢“會員經(jīng)營”

　　對于不直接參與零售的百貨商場而言，手中大量的會員才是其核心優(yōu)勢。

　　某私營百貨商圈負責(zé)人透露，商場入駐品牌本身有自己的一大群用戶或粉絲，而商場又在各種促銷活動、交易結(jié)賬時積累了大量的消費會員，而這部分會員蘊藏著極大的購買力。即使在線上企業(yè)不斷吸引線下消費用戶的情況下，數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，高客單價產(chǎn)品80%的用戶仍支持在線下購買。

　　據(jù)參與了天貓商城早期搭建的一位電商人士稱，老的國有百貨企業(yè)確實在電商化過程中忽視了這個優(yōu)勢，把更多的精力放在了平臺搭建、品牌商、供應(yīng)商的管理上，而這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要強化的環(huán)節(jié)。

　　在上述電商人士看來，這個優(yōu)勢正在被一些更加市場化運作的私營企業(yè)吞噬。比如萬達集團圍繞會員，從百貨、地產(chǎn)、酒店、購物、娛樂等多方面進行挖掘。

　　綜合多位人士觀點發(fā)現(xiàn)對國有百貨而言，最重要的應(yīng)該是圍繞手中龐大的會員群做好營銷，為入駐商家提高消費者的到店率，這個營銷環(huán)節(jié)做好，商家便不會輕易離開，甚至有利于實體的繼續(xù)擴張。而對于國有百貨企業(yè)的電商路徑，搭建網(wǎng)絡(luò)商城，努力拉會員上線可以作為第一步進行嘗試。