鮑勃·納德利（Bob Nardelli）在亞特蘭大的辦公室接受了訪問，談到他關于家得寶公司的宏圖大略。以下是訪問摘錄：
問：我們來談談你的技術戰略。你曾做過這樣的類比：你們在更換還在空中的飛機的引擎。
答：飛機還在飛時，我們在更換引擎。
問：你從2000年12月開始掌權。你怎么知道從技術上應該做些什么？你又是怎么知道要推出一個事實上價值20億美元的改進計劃？那時候還只是在半路上。
答：是的，一邊做一邊改進。回想起來，我很幸運在通用電氣工作時，有了一些數字革命上的個人經驗，經營的數字化。你知道，杰克·韋爾奇營造了正確的環境，讓我們每一個人都受到挑戰。所以我有機會在后來的幾年有一些在Power Systems（動力系統）的個人經驗。我們一邊引入Six Sigma（六西格瑪）技術，一邊實行經營的數字化。
那時候，我就像一塊干海綿，拼命地吸收知識。作為一個領導，工作是75％，還有25％需要去汲取。我一直認為作為一名CEO（首席執行官），有責任不斷地去學習，把自己放在垂直的學習曲線上。
你學到了什么？
答：我看見許多人的勞動，許多任務在完成。有點像一句格言所說：“如果有疑問，就加一個人。”但是35年來，技術從來沒有把我擊垮，不論是產品設計上的技術，還是管理企業的能力。你要做的就是到處看看。你發現許多人為參與，還有手工編造的薪水名冊。你還看見綠色終端，無聲的終端。
我經常舉的一個例子是不能發電子郵件。我到商店去看，看見人們在手工數庫存，數箱子的數量。沒有條碼，人工數庫存。
我走進收貨處，看見數據登記、提單和發票。我在企業的四堵墻之內看見了大量的人為參與。于是我知道，數字化的機會成熟了，將這些寶貴的人力資源解放出來，用到銷售中去。這一直是我對公司的使命感所在，對我們員工的使命感所在。
這不是通過數字化來裁員，而是通過數字化來重新分配人力資源。因此，我得到了許多主動的支持，而不是被動的支持。我們舉行了店鋪經理的第一次技術論壇，并與其中一些人面談。他們參加完論壇后說：“我要這個，我要這個。”所以，我們得到了許多主動的支持，而不僅僅一廂情愿地推動技術變革。
來自店鋪經理的支持？
答：是的。以自助收銀為例。這樣能將40至60小時的人力解放在營業樓面上去。我們制定了一些標準，譬如說與UPS。你看看手指條碼讀取器。看看如何進行有保證的收貨。需要補貨時，通過看條碼來拿庫存。這些都是巨大機遇。
最近我遇見一群分析師，我說：“看看我們在過去三年來拿出的生產力，我們有能力拿出更多。因此，你們應該看好我們在生產力、每股盈利及成本利用方面的優勢，因為我們面前有更多的機遇。”
我們的大平臺正開始做。我們已經實施了PeopleSoft，還在上個月啟動了SAP全套系統，我還不知道另外有哪家企業會這么做。
我們在物流和供應鏈管理上有機會，我們在商品營銷上有機會。企業內幾乎沒有哪一個地方不能使用現有技術。我們正在跨出跳躍性的一步。和某些零售商相比，我們已經落后了。譬如說沃爾瑪，它先進的POS補貨正是我們的發展方向。
你如何將這場技術革命所需的人與技術匯合起來呢？
答：我知道，我們的IT方案必須有所改變。我們就像是一個熟食柜臺：先進先出。我們沒有根據總體經營戰略來排定投資回報的優先次序。我們需要一些大平臺。同時，我們也需要一些快速見效的東西，才能說明我們所做事情的合理性，因為人們對于IT的成績已經感到失望了。
我們馬上說，我們需要獲得一些最優秀的人才。需要一些一直在做這些事情的人。需要一些經驗豐富，經歷過挫折的人，他們很老練，擅長大批量處理，譬如說，曾在Delta及花旗銀行工作過的Bob DeRodes。有時候，把人投入進去，工作就開始了。這就是我需要經驗豐富的專業人員的原因。Bob在Delta就憑一己之力推動了一場革命，改變了文化，改變了人們的期望，去除了財務上的制肘。
坦白說，許多CEO碰到技術時會茫然不知所措。在上世紀90年代末，他們會聘一個首席信息官（CIO），然后說：“我打算在這個技術上花2億美元。很棒吧。”然后把技術帶回來，裝上，可是往往這個技術對企業不起作用。你如何避免這種陷阱？
答：親力親為。你知道，有時候，有些人只是憑著自己的知識喜好來將平臺和技術作為試驗品。我承擔不了這個。我不想造一個在未來使用的系統，我需要的是能滿足現實需要。
Bob是一個負責信息技術的商人。首先，他是一個商人，一個浸淫在IT技術里的商人，一個在壓力很大的環境中拿出成果的人。Dennis（Donovan，人力資源行政副總裁）也在這方面投入許多時間。他的組織機構設計很有道理。我們必須有人做財務，我們必須有人支持商品營銷，這些都是不同的技能。
然后我們需要某人做大平臺的構造設計，讓所有的系統插進來，采用正確的實施步驟。如果創建一個系統，然后發現輸入到系統的數據流不清潔或不自動化，那一點也不好。我們在這方面做了許多籌劃。
然后Bob開始系統化地引入最優秀人才。我們在全球搜索有良好記錄的人才。有時候，他們自己就是某家小企業的首席信息官，但更有興趣加入一個大企業，一個其領導層擁護IT的大企業。
Bob DeRodes作為首席信息官起到什么作用？
答：Bob是企業圓桌會議上平等的一員。他有自己的職責，但從經營上講，他在圓桌上的地位是平等的。這非常重要。他不僅僅在幕后工作。.
根據你建立的制度，由Frank Blake (業務發展執行副總裁)和業務單位來提出對技術的要求，這里面有戰略規劃的成分。然后由Bob DeRodes作為IT實施者，但他實際上無權決定企業應該怎么做。這看起來似乎有責任分歧。
答：我的忠告是，不要把所有擔子都押在IT人身上。你之所以想讓他在圓桌上坐在首席商品營銷官、首席運營官、首席財務官、人力資源主管等等人的旁邊，是因為你想讓他說：“好，對企業而言，哪個是最優先的？最大的需要是什么？”而不是：“什么最能刺激人才？”或“什么最容易做？”還有“我們應該按什么樣的次序來放入平臺？”
我認為這個戰略很好。企業應有自己的架構。DeRodes和他的團隊需要做架構設計，程序規劃，使該架構可以即插即用。沒人告訴他如何設計該架構，如果對它進行程序規劃。所以，我們有了現在這個健康的、功能協調的、運作協調的系統。
應該由企業的擁有者來說：“好，這是我想要的，這是我想實現的用途，這是收益。”然后我們就來實現這些，確保我們獲得正確的投資回報率。
業績估計？
答：是的。財務估算。這里是成本，這里是收益。我們通過一個相當復雜的模型來實現它。
你們好象有反饋機制。如果IT人出去做了什么東西不起作用，他們會回來征求業務這一邊的人的意見，說方向不對。IT人不會18個月后才回來說這個東西起作用了，而實際上沒用。
答：這是企業所犯的最大錯誤。他們對IT人說：“好，回去做你的事情吧，做完再說。”失望的次數更多，不是嗎？你看見這些巨大的投資沒有起作用，然后拆東墻補西墻。正確的方法是，要有一個反復的過程。這就是我們為何要進行程序審查的原因。程序不總是那么友好。
你怎么知道獲得正確答案呢？
答：我希望我們營造了一個讓真相出現的環境，我們以一種誠實、坦率而具有建設性的方式來處理問題。只有彼此隱瞞和向企業隱瞞某些事情時，才會出現大的沖突。所以，我想這些反復過程、程序審查、項目狀態（紅色，黃色還是綠色）可見性都是對我們有益的，不僅從財務角度來看，從任務完成角度來看也是有益的。
你們犯過什么錯誤嗎？
答：有。譬如說，我們想做每個庫存單位（SKU）、每個品類、每個部門的專門訂單。這樣做起來可能比全國電網還要大。結果，我們放棄了，我們說：“哦，這不用戶友好。”
現在我們做的是：“垂直地切一塊。從企業、從所有品類、從所以企業中取出一個品類。”我們重新構造。雖然，有許多做過的東西可以利用，但事實上我們又從頭開始。
沒人被解雇？
答：沒有。
你的人對你誠實，所以沒人被解雇？
答：做事的人總歸會犯錯。但他們永遠都不會犯最大的錯誤，那就是不做事。所以，我們對于那些說了不做的人沒什么好印象。但要想每次揮桿都打出好球，這是不現實的。
所以，沒有人被解雇。問題越早暴露越好。如果人人都想隱瞞事實，壓制真相，那就真的完了，這種情況更糟。現在你可以解決這個問題，如果到18個月以后才發現，就無法解決了。
所以，總的技術變革正在起作用？
答：我認為運作得很好。我們已經樹立起技術在家得寶的合法地位。如果你讀過《凱瑪特的10大致命過失》（The Ten Deadly Sins of K-Mart）這本書，你就會知道，其中最大的過失之一就是厭惡技術。從某種程度來講，企業內部的確存在這種思想。我們認為不需要技術，我們比技術更好，我們可以用熱情和精力來勝過它。但我們的發現是，我們需要熱情、精力和技術，才能真正在今天這個世界的競爭中立足。技術不會引起人們的焦慮？沒有對立的時候？當然有。但我的經營直覺告訴我，我們走對了方向，我們正在建立起信心與能力。現在我們的腳步更快了。
我們具體一點吧。你解決的第一批事情是POS、自助收銀和掃描槍，對嗎？
答：這不是偶然的，而是非常戰略性的。顧客調查數據決定了我們做的每一件事。顧客說：“Bob，我們喜歡家得寶。你們的商店位置更便利。我們習慣你們在店鋪現代化上所做的事情――更干凈、更導航的商店。我買東西更快了。”這就行了。
我們宣布將推出自助收銀時，也有反對者說這沒有用，我們最后會拋棄它的。但我們推出這一方案是經過深思熟慮的。現在我們有800多家門店提供自助收銀，30%以上的顧客會使用它，排隊時間減少了40％左右。
然后我們來到無線掃描槍。這樣使顧客更快結帳，因為無須從購物車里拿出商品，再重新裝回去。收銀員再也不用等在一根固定的線旁邊，這不僅是無線掃描槍，是一種雙向交流。換句話說，他們可以看見一個屏幕，和收銀員屏幕上顯示的一摸一樣。這不是無聲的扳機。
因此，首先，顧客出去更快。其次，從工作環境改造的角度來說，這也很不錯，員工不用彎腰，不用拿起一袋袋水泥，不用去拉開石膏板。再次，對于減少縮水（庫存損失）有很大幫助。以前，收銀員要跑到后面去點數，10張石膏板，兩張OBS，等等，而現在不用了。所以改善了縮水情況。
投資很大。去年我們布了5000英里電纜，9萬個設備。現在我們的工作正從前端轉移到后端，從顧客轉移到幕后。所以，我們正在搞后端自動化收貨。
要做的事情還有許多？
答：現在我們想使商店內部事務數字化，將掃描引入收貨，這樣我們就能獲得有保證的收貨（certified receiving），提高準確度和速度。如果我后面有保證，前面有POS。我就能自動補貨。
現在我們的一個庫存經理管多個部門，他的工作就是為這些部門再訂購。譬如說，你在通道上走著，移動訂購車會說：“我想只剩下6個了，你查查看。我們建議訂30個，你認為如何？”這就是我們在做的事。
你們的目標是沃爾瑪模式？
答：沒錯。人們問我關于RFID（射頻識別）的問題，沃爾瑪正在使用，我在想，我使用RFID之前，先要給商店布線使它們能讀取RFID。這就是新興技術，如果有用，我就打算用它。
你希望如何解決數據挖掘（data mining）問題？
答：現在的零售商會在早上5、6點鐘告訴你他們分部門、分品類、分級別的銷售情況。我現在還做不到這個，我獲得數據的速度還不夠快到讓我做出更及時的決策。我的商人沒有數據。這是其一。
其二，我們還在人工做“貨架平面圖”。看看那里的那塊白板？走進一家店，看見他們拿了25個馬桶座圈，在看價格點，在檢查產品系列，檢查定價。太多人工操作。
因此，對我來說，下一個大平臺就是一個讓我商人和商店更無縫、更快、更準確定價的零售平臺。價格更改現在耗費太多人工。
IBM是你們“數據挖掘”的主要合作伙伴嗎？你們與IBM公司的誰聯系？你沒有對薩姆·帕爾米薩諾（Sam Palmisano，IBM首席執行官）談起這個—
答：事實上，我與薩姆談過許多。上周，我還和邁克爾·戴爾（戴爾公司）及約翰·錢伯斯（思科系統）談過話。我想與他們保持聯系。我不是技術專家，但我想建立良好關系。我想確保與IT界的第一梯隊有這種聯系。我希望他們做出某種決定的時候，第一個想到的會是我。當其它公司在2001及2002年后撤，當人們停止在技術上花錢，當他們停止在基礎設施上花錢時，我們沒有撤回一分錢。事實上，我到這個企業時，甚至把一年的資本性支出預算增加了10億美元。自我到這以來，01、02、03年，我們投入了100億美元。今年還要投入35或37億。這是史無前例的。
今年多少？
答：35億到37億美元。所以，雖然其它企業有點撤回的意思，膝蓋有點打軟，但我們不。我們說：“我們還將繼續投資。”
股東們沒有抱怨嗎？
答：我沒說每股盈利會因為我們的投資而下降。事實上，如果你看一下我們的盈利數據，他們在三年間上升了70％多。在此期間，分紅達到20％（去年25％）。我們還進行了回購，這是公司歷史上第一次這么做，回購了50多億美元股票。去年，我們將50％以上的盈利回報給股東，而行業的平均回報比例是20％。
所以我們給股東的回報和投回公司的規模是史無前例的。為何？因為我在為公司下一個25年的發展定位。今年是我們公司成立第25周年。
回到技術話題，數據挖掘能告訴你把什么商品放在貨架上，以及如何標價，對嗎？
答：現在，我們還只是獲取宏觀數據。深入挖掘商店、地區和區域的數據。數據挖掘對商人來說將是一個不可思議的工具。到達那種水平還需要幾年。
在它起作用之前還要做些什么？
答：首先，我們要統一標準。我們從未真正在條碼標準化這一問題上強迫過我們的供貨商。從未強迫我們的供貨商對單品、貨盤尺寸、顏色、包裝尺寸等進行標準化。沃爾瑪在這方面要嚴格得多，他們的供貨商比我們的要遵守更多的規定。
所以這就是我們要做的。首先要統一標準。由供貨商自動地向我們提供清潔數據。我們不能有人工干預。為了這些供貨商數據，我們投入了太多的人，把它們一一敲進電腦，每個數據先后要敲九遍之多。
真的嗎？要輸入九遍？
答：是的。公司以前太分散了。每個區域都有自己的采購辦公室。
我明白了，9個不同的采購辦公室。如果你廢除這種做法，從公司盈利上，從顧客體驗上，會帶來什么樣的好處？
答：內部成本方面的好處很大。我們可以重新分配人力資本，用在其它地方。就象我們在商店做的一樣，我們可以把更多的人放在新品類、新潮流、新營銷方案、新商品營銷展示上，等等。
顧客也會看到好處，因為我們不斷豐富商店的商品組合。第一季度結束后，每單購物金額從48美元上升到55美元。這就是創新商品營銷帶來的結果。
通過自動化的貨架平面設計，我們可以更快地獲取商品營銷鑒定、答復、配送、標價和上架，通過一個總的商品營銷計劃，我們知道什么進來，什么出去。
一些分析師和反對者說，在家得寶找不到東西，也沒有人幫你找，結帳很麻煩。你打算解決這些問題嗎？
答：有一種批評說，你們的商店變得又老又臟，對顧客不友好。我想我們首先解決的是這個問題。現在你可以去看看家得寶店，會看到180度的大改變。
我認為，我們的戰略很清楚。我們的廣告就體現了顧客的要求。廣告都是關于家的。你會看見一個正在裝修的家，你會看見母親和兒子都在粉刷房間。你會看見父親在車庫為他女兒的車騰出地方。我們的技術創新就是為了更專注于市場，更以顧客為中心。
你們在庫存與供應鏈管理上做了什么工作？現在怎么樣—
答：人工操作很多。過去的這種模式是“裝滿一卡車到商店”。買得越多，賣的壓力就越大，因為東西都堆在那里。書中有句老話“堆得高高地看著它飛走。”但顧客希望有不同的購物體驗。他們希望更整潔，希望不那么可怕。
你打算如何通過技術來改變這種狀況，不用再裝滿一卡車地送貨呢？
答：兩件事。我們最近調整了目前的物流業務，將其從一個職能部門轉變為一個運營部門。現在由我們的運營副總裁負責物流中心。這些物流中心在過去是完全分散的，有不同的政策，不同的做法。現在我們有解供應比率（fill rate）、準確率的可見性，和庫存對應的有訂單和可說明性。這是第一點。
其二，我們從結果開始看。我們想成為一家1千億美元的公司。但不是過去那種一千億美元的公司，只有一個渠道通向市場――桔黃色盒子（家得寶商店）。現有我們有家得寶供貨，有家庭服務，有B2B業務，有政府業務，還有網上業務。
所以，我們看到的是一個多維的物流系統，能支持至少一千億美元以上的業務。我希望我發展的這個系統能夠支持我想要的業務。可以集中配送，也可以直接發運，還可以履行電話訂單、網上訂單和現場訂單。
如果物流搞好了，對你的經營會有什么幫助？
答：我每天早上起來都在想，如果我們把物流搞好了，這對我意味著什么？是這個世界上最寶貴的東西――商店營業面積的增加。現在，我每樣商品可能有四件，因為這是最小的重訂購數量。如果物流系統有效率，我只要兩件就夠了。對一個商店而言，這就相當于節省10％的營業面積，或者說，可以在同一個品類中加入更多組合，或增加新品類。這是很有意義的，能夠引入新品類，能夠響應新市場潮流。
物流上的技術挑戰是什么？
答：這是按營業面積、按利潤來算的銷售額。你想要的是使用一個系統的能力，這個系統相當于變阻器（或恒濕器），而且還能響應市場偏好、營業面積，使銷售額加倍，使利潤加倍。使現在的人工操作具有某種技術成熟度。我們現在做得不錯。我想我們還能做得更好，因為我們能做得更快、更準確。我們去除了里面的某些情感因素，但不是全部，因為零售也要情感。但我們能做得更快，快許多。
但從你們總體的技術成熟度而言，你們永遠也超越不了沃爾瑪與塔吉特。
答：我不會說“永遠不能”。我只會說，我的目標是與沃爾瑪、塔吉特等企業在技術革命上勢均力敵。我已經在某些方面趕上了。
算上我們說過的這許多挑戰，收獲有多大？
答：很多。人們說家得寶已經出局了，它最輝煌的日子已經過去。我們有過輝煌，但我們最輝煌的日子還在前面。
人們跟你說：“你出局了”？
答：是的。我的意思是，分析師說：“呀，你們不是要達飽和了么?”飽和是一種心理狀態。如果你認為自己飽和了，那就是飽和了。但我們不這么認為。還遠遠沒有飽和。我在許多企業呆過，我告訴我自己，我從未看過那個企業有家得寶這樣的發展機遇、有這樣的改善一切的機會。我們非常成功，我們在前進的過程中，每次成功都有倍增效應。在外邊有一個9千億美元的市場。
你們拿到了多少份額？
答：640億美元。在美國，我們的市場份額更高一點，我們的增長率是40％。我們還沒有向海外擴展。我們正準備進入中國。
那些妄談我們已達飽和的人不懂這個行業，不懂這個模式，也不懂我們把握在手中的機會。機會是巨大的。我跟你說，如果你再活一次，想在美國企業工作，那么你最想要的工作就是這個。這個工作是最好的，因為它有最大的機會，因為我們有零售商中最好的財務狀況。看看我們的資資本負債率，只有6％到7％，投資回報率超過20％。我們的凈現金流有30多億美元。我選擇了這份工作，這是一份甜蜜的工作。
（來源：the chief executive magazine, 聯商網編譯）
