聯(lián)商網(wǎng)前言：好的公司總有區(qū)別于其他蕓蕓眾企業(yè)的獨(dú)特文化，當(dāng)然，并不是所有人都能待在“好企業(yè)”工作的，當(dāng)前我們面對(duì)的都是“雙向選擇”，想看一看亞馬遜2014年有什么人力資源層面的高招嗎？

　　上周，亞馬遜的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Jeff Bezos公布了其致股東的年度信內(nèi)容。如往年一樣，該信介紹了Amazon Prime對(duì)于提升消費(fèi)者體驗(yàn)的創(chuàng)意；Fire TV流媒體播放器的技術(shù)；Amazon Web Services快速增長(zhǎng)的產(chǎn)品革新及公司整體的可持續(xù)發(fā)展策略。

　　除了這些大型的革新項(xiàng)目之外，他還提及一些獨(dú)特的小舉措——從亞馬遜旗下子公司借鑒而來的“付錢辭職”計(jì)劃。該計(jì)劃面向亞馬遜配送中心的職員，公司一次性支付一筆錢讓員工離開公司。每年員工都有拿錢辭職的機(jī)會(huì)，第一年辭職獲得的金額是2000美元，之后每年以1000美元的幅度遞增，封頂金額是5000美元。

　　假如你對(duì)這個(gè)方案感覺似曾相識(shí)也很正常，亞馬遜收購(gòu)的子公司Zappos在幾年前就首創(chuàng)了這種方案，Zappos是一家總部位于拉斯維加斯的鞋類產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)零售商，Tony Hsieh把這個(gè)方案稱之為“工作要約”。這份“要約”不僅適用于Zappos的一線的客服職員，還包括所有新員工，從起初的100美元增長(zhǎng)至500美元，然后是1000美元，而現(xiàn)在變成了該員工一個(gè)月的月薪水平。

　　2009年亞馬遜收購(gòu)Zappos后，Bezos也將該公司的幾個(gè)絕妙點(diǎn)子帶回了亞馬遜。

　　為什么“去留隨你 辭職我給錢”會(huì)在業(yè)界如此備受關(guān)注？我們都知道現(xiàn)在招聘一個(gè)好的員工不容易，還要經(jīng)過一系列培訓(xùn)，公司干嘛開出這么誘人的職員遣散方案？

　　亞馬遜拋出的最顯而易見的答案就是：“工作不開心的職員造就不了一家成功的企業(yè)”。

　　正如Bezos在信中所述：從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來評(píng)估，雇員在一個(gè)自己不喜歡的地方工作對(duì)他自己和公司都不好。我們要強(qiáng)調(diào)的是一家好的企業(yè)就是有區(qū)別于其他蕓蕓眾企業(yè)的獨(dú)特文化，并且好企業(yè)并不是任何人都能待的。亞馬遜是一家“務(wù)實(shí)而直接”的公司，要在亞馬遜工作，雇員要有很大的覺悟，假如不適應(yīng)公司那最好的方式就是離職。

　　但我們要注意的是這份“去留隨你 辭職我給錢”計(jì)劃的最大價(jià)值在于那些愿意留下來繼續(xù)工作的雇員。亞馬遜一線工作的員工日常工作繁重而枯燥，我們應(yīng)該給他們每年一次的再選擇的機(jī)會(huì)，拿錢另謀高就or留下來繼續(xù)為公司服務(wù)。

　　從另一個(gè)角度來看這也是員工對(duì)公司的年度考核。留下來的那些職員肯定是喜愛自己的崗位，并愿意投入更多工作熱情的。這些雇員也是我們最珍惜的財(cái)富。

　　工作是私人的事情。我覺得只有這么想才能成為優(yōu)秀企業(yè)的真正發(fā)展驅(qū)動(dòng)力。員工能為企業(yè)創(chuàng)造多大的經(jīng)濟(jì)效益取決于公司能為該員工提供多少的“關(guān)愛”。

　　作者Bill Taylor在文末拋出疑問：這種政策其實(shí)適用于大多數(shù)的企業(yè)，有多少企業(yè)主愿意嘗試？或者說有多少老板有魄力讓員工每年給公司做一次逆向“考核”？

　　要記住，該政策不是為了裁員而存在，重心是鎖定“那群愿意繼續(xù)留下來工作的雇員”。

　　作者：Bill Taylor

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