在《“從美國零售業(yè)看電商”系列(六)之：餐飲特許經(jīng)營的利弊在哪里》一文中，我們從相關(guān)因素上對特許經(jīng)營模式做了定性分析。在分析中，我們認為特許經(jīng)營能夠在品牌影響力上得到擴大，但也面臨利益導向存在差異、創(chuàng)新難度大等問題。而接下來，我們選取了美國連鎖餐廳中的典型代表Dine Equity和達登飯店為案例，從財務(wù)角度來探討特許經(jīng)營與自營模式各自的得與失。
無論從營業(yè)額、抗風險程度還是利潤率來看，特許經(jīng)營模式和自營模式都存在諸多不同，但值得一提的是，一旦規(guī)模做大，連鎖餐廳往往都難以堅持某一種單純的模式，總是幾種模式兼而有之，而在某一方面有所側(cè)重。
本文選取了美國連鎖餐廳中的典型代表Dine Equity和達登飯店為案例，從財務(wù)角度來探討兩種模式各自的得與失。
Dine Equity：從自營向特許經(jīng)營的轉(zhuǎn)型
Dine Equity 是當今同時兼顧特許經(jīng)營和獨自經(jīng)營的規(guī)模最大的連鎖餐廳之一，截至2012年末，其擁有3600家餐廳，覆蓋17個國家，有超過400個加盟合伙人。Dine Equity 旗下?lián)碛袃蓚餐飲品牌，Applebee’s 和 IHOP。其實，IHOP就是Dine Equity的前身，是一家以供應(yīng)早餐為特色的餐廳，以特許經(jīng)營模式為主，到2007年末，IHOP加盟餐廳有1302家，自行運營的只有12家。當年11月29日，IHOP以2.21億美元全額收購連鎖餐廳Applebee’s，并改名為Dine Equity。被收購前，Applebee’s擁有513家自營餐廳，加盟與自營比例為2.8∶1。
完成收購以后，Dine Equity開始了餐飲業(yè)有史以來規(guī)模最大的向特許經(jīng)營模式的改造，5年之后的2012年，Dine Equity終于實現(xiàn)了99%特許經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，同時主動放棄了世界最大的自營連鎖餐廳的寶座。
Dine Equity 餐廳數(shù)量變化
Dine Equity 的轉(zhuǎn)型意味著什么?首先是其營業(yè)額大幅降低，因為加盟費收入與自營餐廳是不能比的。2007年Dine Equity特許經(jīng)營收入2億580萬美元，自營餐廳收入11億5800萬美元，平均計算，每家加盟餐廳帶給Dine Equity8萬美元收入，而一家自營餐廳的收入就有220萬美元。在5年期間，Dine Equity 將大量自營餐廳出售給加盟商，至2012年，特許經(jīng)營收入達到4.2億美元，獨立經(jīng)營收入下降至2.9億美元，總收入比2007年下降6.54億美元。
雖然轉(zhuǎn)型使Dine Equity損失了收入的大頭，但也為其帶來了財政上的穩(wěn)定并規(guī)避了餐飲業(yè)主要風險。從此Dine Equity的收益將來自穩(wěn)定的加盟費，而除去必要的管理和廣告開支，特許經(jīng)營模式的毛利近年保持在70%以上，相比Dine Equity的自營餐廳的毛利只有10%~14%。同時Dine Equity可以削減大量的運營開支，減少員工數(shù)量，免去不必要的借貸從而降低利息支出。所以2012年Dine Equity的稅前利潤不降反升，達到1.27億美元，是2006年的近3倍(2006年尚未收購Applebee’s，而在轉(zhuǎn)型期間因產(chǎn)生大量非運營開支而導致虧損，所以取2006年IHOP作為盈利參照)。
為迎合輕資產(chǎn)模式，Dine Equity 大量償還借貸并回購股票，2008年之后每股收益迅速上升。2012年每股收益達到6.18美元，對比2006年為2.46美元/股，并且恢復了0.75美元季度股息。重組之后的Dine Equity失去了大額收入，將來營收增速也不會太快，但是對于注重股息收益的投資者來說，Dine Equity也許非常適合中長期投資。
對比世界最大的自營連鎖餐廳達登飯店，近幾年雖然加強供應(yīng)鏈建設(shè)，但利潤率幾乎沒有提高(2005年為5.8%，2012年為5.9% )，而其2012年每股收益也只有3.65美元，遠低于Dine Equity。
所以從財務(wù)上看，選擇特許經(jīng)營模式為Dine Equity帶來了穩(wěn)定的收入，更高的利潤和較低的運營風險，使其在部分投資者眼中成為更好的選擇。但是我們也可以理解為Dine Equity 缺乏資金或者勇氣進行自身結(jié)構(gòu)整合和升級，于是選擇了一種將餐廳運營外包給加盟商的低風險戰(zhàn)略。其后Dine Equity的主要責任僅是全國性廣告推廣和對各加盟餐廳進行監(jiān)管。而在供應(yīng)鏈端，由加盟商于2009年組成了采購合作社，Dine Equity只負責質(zhì)量監(jiān)管而不參與直接運營。
表1羅列了Dine Equity 和同樣選擇向特許經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的Denny’s轉(zhuǎn)型前后營業(yè)數(shù)據(jù)對比。
堅持自營模式的達登飯店
達登飯店是世界最大的自營連鎖餐廳，至2012年末共有2107家餐廳。不同于Dine Equity，其在美國和加拿大的餐廳全部由公司所有并堅持自營模式，比例占到全部餐廳數(shù)量的95%，而在其他國家采用特許經(jīng)營模式。由于達登飯店目前主要經(jīng)營活動集中在美國，共擁有1961家餐廳，所以本章節(jié)只討論其在本土的自營模式。達登飯店共擁有9個餐廳品牌，其中規(guī)模較大的是海鮮主題餐廳Red Lobster 677家，意大利主題餐廳Oliver Garden 786家，牛排館Longhorn Steakhouse 386家，其余6個餐廳品牌共擁有112家餐廳。
達登飯店于1968年在佛羅里達州萊克蘭市起家，開出了第一家海鮮餐廳Red Lobster。由于其經(jīng)營狀況良好，利潤豐厚，于是馬上又開了3家分店，但是缺少資金繼續(xù)擴張。達登飯店沒有采用當時流行的特許經(jīng)營戰(zhàn)略，而是將公司出售給了美國食品加工巨頭General Mills。在General Mills資金和供應(yīng)鏈的支持下，1985年Red Lobster已經(jīng)擁有400家分店;1982年開設(shè)另一家連鎖餐廳Oliver Garden，隨后成為餐飲史上擴張速度最快的自營連鎖餐廳，并且目前是美國最大的意大利主題連鎖餐廳。1995年達登飯店完全剝離General Mills，并于5月31日在納斯達克上市。
2010年，達登飯店開始了供應(yīng)鏈升級計劃，據(jù)稱該計劃需要數(shù)年時間完成，完全運營后每年將在食物供應(yīng)鏈端節(jié)約4500萬美元。2012年達登飯店銷售額約80億美元，食品采購成本24.6億美元，也就是說將節(jié)約2012年采購成本的1.83%。雖然占比不大，但以單個餐廳來看，4500萬美元已相當于達登旗下35.8家餐廳的食品采購費用。
首先，與絕大多數(shù)特許經(jīng)營餐廳不同的是，達登飯店自行負責采購倉儲，并擁有庫存的所有權(quán)，這為優(yōu)化供應(yīng)鏈提供了可能(達登飯店唯獨將運輸外包)。從倉庫運輸至餐廳的每批貨物都帶有GS1 條形碼，從而做到貨品的全程跟蹤。2012年達登飯店完成網(wǎng)絡(luò)軟件系統(tǒng)I Kitchen。以前餐廳缺少某種食材都通過電話方式向供應(yīng)商下訂單，這種交流方式緩慢且缺少協(xié)作性，如今通過I Kitchen系統(tǒng)接收訂單，而且在庫存得到掃描的情況下，系統(tǒng)可以清楚地辨別各種貨物的使用情況并預測未來需求，從而做到超前下單。
其次，達登飯店通過該系統(tǒng)與供貨商和供應(yīng)鏈中間協(xié)作伙伴分享庫存信息，不僅提高效率，而且降低庫存和采購成本。由于達登在供應(yīng)鏈自動化上的領(lǐng)先，其被很多人稱為“餐廳中的麥當勞”或者“餐飲業(yè)中的沃爾瑪”。達登飯店供應(yīng)鏈首席執(zhí)行官Jim Lawrence談到其供應(yīng)鏈升級計劃時表示，“科技的目的是讓我們更好地預測庫存使用情況，雖然預測不可能完全準確，但是我們有能力將其變得更加準確，而這對于提升食品供應(yīng)鏈效率是至關(guān)重要的。”
達登飯店的供應(yīng)鏈升級起源于自營模式，可以理解為選擇承擔更大運營風險，也擁有更大潛在的利潤。但是目前評判其戰(zhàn)略成敗還為時過早，我們只能以幾個財務(wù)指標作初步衡量。
餐廳有幾個重要指標：
1.員工成本，包括管理者和普通員工。美國餐廳員工成本一般占銷售額30%左右，達登飯店近年該項比例維持在31%~32%，沒有太大變化。
2.食材成本。降低該項成本是達登飯店供應(yīng)鏈升級計劃的關(guān)鍵，一般餐廳該項支出占銷售32%，而達登飯店在29%~30%，表現(xiàn)較好。
如圖2所示，是達登飯店2005年至2012年食材成本占銷售額比例和美國食品CPI逐年變化率。可以看出，近年來美國食品CPI在以每年2.5%~5%速度增長，而據(jù)調(diào)查達登飯店餐飲價格每年增長約為2%，所以保持食材成本占比可以體現(xiàn)達登飯店在供應(yīng)鏈端的控制。
3.庫存周轉(zhuǎn)速度。由于食材的易腐性，大量庫存留在手中對任何餐廳來說都不是一件好事，而這也是大多數(shù)連鎖餐廳不敢涉足上游供應(yīng)鏈的原因。從圖3可以看出，達登飯店近年庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)總體下降明顯(2012年庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)上升是因為其使用I Kitchen后嘗試提前采購策略，從而突然加大了庫存量)。
4.利潤率——所有人最關(guān)心的指標。三家連鎖餐廳達登飯店、Dine Equity、Craker Barrel Old Country Store(同樣自營模式，規(guī)模比達登飯店小，下文詳述)的利潤率對比見圖4。同是自營模式比較，達登飯店利潤率更高，但跟特許經(jīng)營相比差距很大。
最后，提升供應(yīng)鏈的意義不僅在于降低成本，還有保證食物質(zhì)量和快速應(yīng)對顧客變化的口味等，而這些因素短期內(nèi)在財務(wù)上是不容易體現(xiàn)的，但是對于餐廳有長期意義。所以筆者看來，現(xiàn)在評判美國餐飲自營模式和特許經(jīng)營模式孰優(yōu)孰劣還為時過早，但是未來幾年比較兩者營業(yè)數(shù)據(jù)將會非常有看點，特別是達登飯店通過供應(yīng)鏈整合能否提升效率，而對此采用加盟模式的連鎖餐廳又將如何應(yīng)對?
（文/天下網(wǎng)商數(shù)據(jù)分析師 李雪峰）
