在《“從美國零售業看電商”系列(六)：風險重重的美國餐飲業》一文這種我們看到，對美國餐飲企業來說，很多連鎖品牌深刻地發覺自己能做的其實并不多，相比之下專注于品牌建設而將具體經營交給加盟商更為便捷，于是便涉及了被奉為經典的“特許經營模式”。
近年來看，美國幾家大型連鎖餐廳若不是特許經營模式，就是在向特許經營轉型的路上。但事分兩面，餐飲特許經營模式其實并不完美。
經濟學家約翰·奈斯比特在暢銷著作《大趨勢》中寫道：特許經營是至今為止最成功的營銷概念，沒有之一。
梳理特許經營的歷史，我們會發現，這個詞語最早是以政治概念出現的：早在中世紀的歐洲，封建領主在自己無法直接管轄的區域將運營市場和收取稅務的權力出售給地方管理者，并從中得到好處。而其在純商業上應用直到19世紀中期才在德國出現。當時的背景是：一家釀酒商與酒館老板達成協議，在酒館里只出售他們生產的啤酒。
而特許經營模式進入美國，要到1851年，盛家紡紗公司(Singer Sewing Machine Company)因為缺少資金以及當時行業不完善，將機器的銷售和維修權出售。當時的美國，縫紉業還處在起步階段，使用客戶多為分散在草原各處的獨立作坊，所以最好的銷售方式就是聯合奔跑于各地的銷售旅人。到了19世紀60年代后期，縫紉機器逐漸被大眾接受，盛家公司便改變了策略，將銷售權收回。
從特許經營模式發展的歷史軌跡來看，我們會發現這一模式的出現具有以下特征：品牌商往往在行業上游擁有壟斷地位，或品牌作用強勁，而在其擴張過程中需要地方協作者參與，于是將經營權下放，與市場參與者分享利潤。
該商業模式真正風行是在20世紀50年代，肯德基、麥當勞、漢堡王等至今知名的連鎖品牌等都出現在那一時期，以至于當人們提起特許經營就會想到連鎖餐飲。其后的60年代，美國掀起加盟投資熱潮，因為入行門檻低，收入相對穩定，很多投資者競相加盟。與此同時，負面效應也開始逐漸顯現：一些惡劣的品牌商通過造勢收了加盟費后就迅速跑路，使得很多投資者的錢都打了水漂，造成了空前的市場混亂。
也正因為此，美國政府開始規范特許經營行為，1975年出臺了第一部特許經營指導方針草案(UFOC)。
現在再回到連鎖餐飲主題上，為什么特許經營模式會大量出現在連鎖餐飲行業?通過以上對特許經營的歷史回顧，讀者可能已經感受到其內在商業邏輯，以下只需作具體羅列。
1.餐飲增長受地域限制。單一餐廳的輻射范圍有限，單一地區的市場需求也有限，所以連鎖餐飲企業擴大銷售的唯一途徑就是地域擴張，而在有限時間和資金下，出售經營權吸引外部投資者顯然是理想途徑。
2.經營餐廳需要聯系當地情況。雖然連鎖餐飲講究統一化運營，但是迎合地方口味而做些改變并非壞事。最好的例子是麥當勞在辛辛那提的經營者根據當地人口味推出麥香魚漢堡，成功之后在全國推廣。
3.餐飲屬于勞動密集型行業。管理員工之難，各大公司都深有體會，更何況餐廳分布在各處，所謂天高皇帝遠，如何才能保證每個員工都不偷懶?將經營權下放后，各加盟商由于自負盈虧，必然會努力提高管理效率，還為母公司省了一大筆管理費用。
以上是站在總公司角度，以下是站在加盟者角度。
1.單個餐廳在經營上雖然是地方的、分散的，但是同樣得益于集中規模化運作。
a.物資采購。總公司一般有采購部門或者由加盟商聯合組成采購合作社，各地方餐廳依附于統一的供應鏈不僅可以降低采購價格，而且保證穩定的食材供應。
b.品牌廣告。總公司一項重要職責就是品牌推廣，產生效益歸屬所有加盟餐廳，相比獨立餐廳不可能有財力做大規模的廣告活動(開頭的例子就很好地證明品牌對加盟餐廳的作用)。
c.統一規劃，避免同類競爭。雖然總公司和加盟者常常因為在某一地區就授權數量爭論不休，但加盟商一般可以保證在當地市場的獨家經營權。
2.投資較少，操作簡單易學。僅加盟費一項，各連鎖餐廳的進入門檻并不高，舉例來說，IHOP起始加盟費4萬~5萬美金，地段費1.5萬~2萬美金，然后上繳每周銷售額4.5%作為特許經營費和3%推廣費。而說到操作簡單易學，很多餐廳經營者恐怕會不高興，但是相對來說美國餐飲更加標準化、規范化，模仿難度較小，而且總公司在開業階段會提供培訓服務，在經營過程中也有管理指導。
近年來看，美國幾家大型連鎖餐廳若不是特許經營模式，就是在向特許經營轉型的路上。但事分兩面，該模式一定也有其不利之處。
1.銷售最大化還是利潤最大化?加盟費中的特許經營費是按照銷售額繳納的，所以總公司希望提高銷售額，但對加盟者來說利潤才是經營目的。兩者間的矛盾很好地體現在打折券的使用上。打折券可以迅速增加餐廳營業額，但以降低利潤為代價。我們可以看到很多餐廳使用打折券作為促銷手段，但美國很少有加盟模式連鎖餐廳使用折扣券。其中原因很簡單，某一餐廳使用打折券引來了客流，即使顧客對餐館滿意也只是提升了對該餐飲品牌的整體印象，下次他完全可以去同品牌的另一家餐廳就餐，而且提升營業額意味著更多的抽頭費。所以對個體加盟商來說折扣促銷十分劃不來，但是對整個品牌來說，很可能錯過了有效的推廣手段。
2.創新變化難度大。我們一般建議，創新性強或者急劇變化的行業千萬不要采用特許經營模式，因為加盟者協議中的經營項目和方式都是預先計劃好的，若要改變就要重新簽訂協議，意味著又要進行困難重重的利益協商。而且加盟者需要的是穩定的經營，往往不愿意做模式上的創新，這就解釋了美國幾家以特許經營為模式的連鎖餐廳為什么都留下1%的餐廳進行直營。但是即使創新模式在直營餐廳試驗成功，如何在各加盟者中推廣又成為問題，比如美國連鎖餐廳曾在各加盟者中推廣POS系統，但是困難重重。
3.以上只列舉了特許經營模式幾個困難，并非全部，而且也不是不能解決，但如果出現以下情況對于總公司來說就必須“忍痛割愛”——出售經營權收入遠遠小于獨立經營的收入。
（文/天下網商 數據分析師/李雪峰）
