“漢堡連鎖領(lǐng)軍品牌麥當(dāng)勞、漢堡王、溫迪都改善其餐點(diǎn)的核心食材/成分。”

　　

　　消費(fèi)者在去年繼續(xù)在外就餐，只是變得越來(lái)越挑剔

　　當(dāng)消費(fèi)者開始重視餐飲支出性價(jià)比時(shí)，快餐連鎖笑了，與其他餐飲業(yè)相比，快餐業(yè)的銷售額有著明顯提升，盡管綜合品牌價(jià)值僅微增了1%，但與去年“持平”的成績(jī)相比這就是一個(gè)突破。

　　在美國(guó)還有西歐國(guó)家，快餐業(yè)明顯朝著“提倡高性價(jià)比”的方向宣傳，與此同時(shí)西歐及東歐地區(qū)的消費(fèi)者似乎更愛(ài)傳統(tǒng)的餐館，因此當(dāng)?shù)乩鲜郊彝ゲ宛^。甚至是食堂受到了空前的歡迎。

　　由于越來(lái)越多的快餐店升級(jí)成全套服務(wù)類餐廳，因此也吸引了大量原休閑餐館的忠實(shí)消費(fèi)群體，他們看中的就是快餐的低價(jià)以及革新的裝飾環(huán)境和食物。

　　以漢堡為主打產(chǎn)品的連鎖品牌麥當(dāng)勞、漢堡王都升級(jí)了核心產(chǎn)品的食材，并對(duì)外高調(diào)宣稱快餐也健康的理念，菜單中增加了酸奶、蘋果、胡蘿卜等健康食材，而賽百味也是如此。

　　在消費(fèi)不景氣階段，賽百味5美元的潛水艇三明治為消費(fèi)者帶來(lái)健康超價(jià)值的用餐選擇，同時(shí)推動(dòng)了連鎖店的銷售業(yè)績(jī)。由于成功的推廣新鮮、健康理念使得賽百味09年的市值超過(guò)了溫迪及漢堡王，目前其連鎖店已經(jīng)進(jìn)入了92個(gè)國(guó)家共計(jì)32000余間。之前由于麥當(dāng)勞業(yè)績(jī)不佳的而關(guān)閉的門店也被賽百味拿下，據(jù)統(tǒng)計(jì)與去年同期相比賽百味的品牌價(jià)值增長(zhǎng)了9個(gè)百分點(diǎn)。

　　自麥當(dāng)勞革新麥咖啡以來(lái)，無(wú)論是消費(fèi)者的口碑還是具體營(yíng)業(yè)收益都證實(shí)了它的成功。公司認(rèn)為提供好品質(zhì)的咖啡有助于增加早餐業(yè)務(wù)，從而與星巴克以及其他咖啡連鎖店競(jìng)爭(zhēng)。麥咖啡所提供的許多飲品都是獨(dú)立不在麥當(dāng)勞餐廳中銷售的。

　　對(duì)此漢堡王也坐不住了，表示今年夏天會(huì)在美國(guó)地區(qū)的連鎖店內(nèi)銷售星巴克旗下品牌咖啡Seattle’s Best Coffee。

　　去年，星巴克門店可比銷售額下跌了6個(gè)百分點(diǎn)，今年公司不斷的以新策略刺激市場(chǎng)，包括降低基本咖啡飲品價(jià)格而提升周邊飲品的零售價(jià)，推出健康飲品餐點(diǎn)。

　　在2009年，星巴克關(guān)閉了566家美國(guó)連鎖店，這也是其降低經(jīng)營(yíng)成本的策略之一（主目標(biāo)是關(guān)閉800家業(yè)績(jī)不佳的美國(guó)連鎖店，100家國(guó)際分店）。當(dāng)然星巴克國(guó)際市場(chǎng)拓展的腳步并為此而暫緩，在去年新進(jìn)駐葡萄牙及保加利亞市場(chǎng)，截至目前它還是國(guó)際領(lǐng)先的咖啡專家，在全球50個(gè)國(guó)家擁有16000家連鎖。

　　來(lái)自于加拿大的提姆荷頓Tim Hortons與圣冷石冰激凌連鎖Cold Stone Creamery聯(lián)手，期望通過(guò)圣冷石冰激凌在美國(guó)的餐廳打開美國(guó)市場(chǎng)，目前開始銷售提姆荷頓產(chǎn)品的圣冷石連鎖店約560家，在美國(guó)地區(qū)圣冷石共有3575家分店。

　　
　　預(yù)測(cè)：在接下來(lái)的12至18個(gè)月中

　　• 消費(fèi)者還是會(huì)在這些大快餐連鎖店中尋找高性價(jià)比的食物。

　　• 供應(yīng)鏈將變得更加透明，消費(fèi)者緊盯食品質(zhì)量及成分。

　　• 商家會(huì)引入更豐富的菜單以吸引新消費(fèi)者眼球。

　　• 更多的餐廳菜單里會(huì)表明食物營(yíng)養(yǎng)成分及卡路里含量。

　　• 對(duì)于因不健康飲食而造成民眾肥胖現(xiàn)象的重視度增強(qiáng)，尤其是青少年。
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