區獨立零售商――Yoke's Fresh Market 　　著艾伯遜、克羅格、隋福威和沃爾瑪等一些主要連鎖企業的競爭，華盛頓州斯波坎的Yoke's Fresh Market依然在華盛頓州和愛荷華州繼續擴大業務，它似乎是個幸運兒。 　　細研究這個公司的發展歷程，你會發現，勤奮工作和創新思維起到了更重要的作用，而不是什么幸運。 　　Yoke's最近十年的道路并不平坦。公司的食品雜貨銷售方式實際上來了個180度的大轉彎，也就是為了所謂的“差異化”。 　　高級副總裁Denny York說：“我們過去是價格型零售商Yoke's Pac N Save，但是，后來我們意識到，如果要在沃爾瑪們的世界里生存下來，我們必須轉變思路。于是，我們變成了Yoke's Fresh Market，這迫使我們躲開低價商店業態所擅長的地方。現在，我們把精力集中在某些商品部門，同時加強顧客服務以及與社區的聯系，營造潔凈、有趣的購物環境，并努力提供更多的一流產品。” 公司副總裁Joe Hanson說，這種轉型需要在全企業上下T重新組織各種資源。他說：“轉成Fresh Market業態時，我們幾乎改變了每一個原有的設施。對于我們這樣一個規模的公司而言，這是一個艱巨的任務，因為我們可用的資本投資及其他資源都很有限。” 迄今圍著，公司的努力沒有白費。在各方面都得到了回報。用財務術語來說，Yoke's的銷售額在過去5年增長了39％，每年的增長率在10％以上。 從人的方面來說，Yoke's的員工從未像現在這么高興。Hanson說：“我們最大的優勢之一是，我們為員工創造了良好的工作環境。員工在這里工作覺得既高興又值得。因此，我們能夠聘請優秀的人才，并留住人才。” 內部持股是關鍵，Yoke's員工都感受到是公司的主人翁。公司原來的股東在1990年通過員工持股計劃（ESOP）將公司賣給了員工。 為成為“第一獨立零售商（premier independent）”而奮斗 目前，公司所有員工都為讓Yoke's成為“內陸帝國（Inland Empire）第一獨立零售商”而奮斗， 公司希望繼續擴大市場份額，為股東帶來更多好處。 公司的Fresh Market業態突出易腐敗食品，包括一些特色商品部門如Cheese Shoppe（奶酪）、 Wine Cellar（葡萄酒）和deli/café（熟食、咖啡）等。 Yoke's和當地的農場主、葡萄酒廠及赫勒福德牛（Hereford）牧場主聯合推出了一些品牌產品。在新推出的葡萄酒部門，有好幾千種酒供顧客選擇，主要產于華盛頓州和西北部的其他葡萄種植區。 店鋪設計也是Yoke's注重的一個方面。York解釋說：“我們希望人們為我們的店鋪環境而贊嘆不已。我們采用有趣、鄉村化、家居式的舒適設計。用了許多來自農場的物品來做裝飾。”他說，公司正在征尋新的設計創意。 在幕后，Yoke's的信息系統總監Ed Goebel說，IT部門正采取一系列降低成本和提高效率的行動。他說：“我們正在對所有門店的POS系統進行標準化。到2006年末，我們將完成所有POS設備的更換，取而代之以基于PC的非專利系統，從而給未來的系統升級奠定一個堅實的基礎。” 同時，Yoke's對所有店內藥房完成了服務器升級和軟件升級，以準備好應對“新處方藥計劃（Medicare Part D requirements）”的要求。 公司還實施了一個零售業專用的會計包，可以容納許多功能。Goebel說：“我們打算把許多業務信息整合進來，包括后門收貨功能、倉儲界面等等。” 他接著說：“我們還在實施一個新的人力資源信息系統，這個系統具有自助服務功能，大大減少了人力資源部門的工作量，而且員工還可以通過互聯網查看個人資料。” 接著，公司打算改進目前的定價系統，提高品類管理能力。Goebel說：“不僅高層管理可以訪問這些信息，而且各級別的管理人員也可通過網絡門戶來訪問一些信息。” 最后，Yoke's對升級自己的網站，實現信息共享，讓顧客和員工都能明白公司的特色和使命，并吸引優秀人才的加入。 打破常規的廣告活動 Yoke's的廣告活動非常有創意，圍繞新鮮做文章。York說：“過去兩年，我們集中精力開展‘擁有新鮮生活’運動。針對人們的生活方式和他們對現代‘生鮮市場’的需要。更強調一種生活方式，而不是商品和價格。我們甚至專門把一天稱作‘新鮮星期五’，更專注于農產品、海產品和肉類。” 這家零售商通過各種渠道傳播信息――電視、廣播和印刷媒體。不過，York和他的員工還意識到，有其他非傳統的將信息傳播給顧客的辦法，如音樂會、運動隊、葡萄酒雜志和車展等。 不管廣告策略的創意如何高明，店鋪層面的執行還是至關重要的。Hanson說：“最后，我們都要通過店鋪層面的執行來贏得顧客。廣告只是把顧客吸引到我們商店。如果顧客來了，如何提供令他們滿意的購物體驗，這才是最重要的。” 公司的一個優勢在于，能夠試驗各種新的創意，而無須要誰的批準。York說：“我們沒有受到某個人的遙控，我們就在這里，和我們的顧客說話。我們很快就能對顧客的需求做出反應。” Hanson也說：“作為獨立零售商，我們可能更有能力創新、承擔風險和找到更多的成功機會。” 杰出的批發商――Associated Grocers公司 幾年前，路易斯安那州巴吞魯日市（Baton Rouge）的Associated Grocers公司將其使命由“獨立食品雜貨零售商的成功與生存”改為“獨立食品雜貨零售商的成功與支柱”，這種改變反映了公司一種新的、更樂觀的精神。 公司負責配送和運輸的副總裁John Gillespie說：“我們知道，我們的商店一定能生存下來。” 也許，在幾年前，當公司的銷售額達5億美元時，這種信心就得到增強。但是，從Gillespie和公司其他管理人員的話語來判斷，自從公司于1950年成立以來，公司的性質就決定了公司必定能夠生存下來，當時，公司只是一個17家商店的組織。 Associated公司及其300多家會員商店在去年的颶風期間表現出他們的勇氣。公司員工夜以繼日地工作，確保向商店供應所需的商品，配送團隊成員也知道自己所肩負的責任：滿足顧客的需要，尤其是在這個非常時期，滿足顧客的迫切需要。 颶風之前，公司銷售額的平均增長率為9％，憑借在颶風時期的靈活應付，暴風雨襲擊過后，公司銷售額暴漲20％，其后一個月更是增長了25％。 Associated Grocers總裁兼首席執行官J.H. "Jay" Campbell Jr.說：“由于無數人由于暴風雨來臨而疏散或轉移，我們的服務也隨著人們的需求而轉移，哪里有需要，我們就服務到哪里。” 深得同行尊敬的Campbell立刻把功勞讓給別人。他說：“我們很幸運能有這么好的股東兼客戶，他們都是臨危不懼的獨立食品雜貨零售商，他們過去曾經對付過這樣的暴風雨，并在這些災難面前表現出毅力和信心。” Campbell的確應該自豪。Associated Grocers公司在他的領導下，已經發展成為一個品類齊全、面積達65萬平方英尺的配送中心，2005財年的銷售額達到6.36億美元（目前的銷售額在這一基礎上又增長了10％），其零售商會員遍布路易斯安那州、密西西比州、德克薩斯州、阿拉巴馬州和阿肯色州南部。如此快的增長，加上如此穩健的財務狀況，使得公司能夠幫助零售商會員發展。 Associated另一自豪之處是其零售商會員在易腐敗食品上的表現。公司高級副總裁兼首席財務官Darin Arceneaux指出：“由于易腐敗食品的驕人表現，我們的客戶更有競爭優勢，我們的利潤增長更為強勁。” 公司負責銷售與營銷的高級副總裁Emile Breaux解釋說：“我們專注于一件事－－為我們的零售商提供支持。我們所作的每一件事情都是為了這一使命。我們每次推出新的營銷計劃時，首先問我們自己，這些計劃能否幫助我們的零售商成功。” Campbell認為，公司對零售商的這種支持使得零售商能夠專注地服務于他們的顧客。他說：“我們很清楚，零售商需要有人為他們提供一系列的計劃和服務， 而我們正是通過以一種經濟高效的方式提供服務來幫助他們。我們的目標是，通過減輕他們的一些行政管理或職能上的負擔，讓我們的會員股東有精力去成為更好的商人，我們為他們提供一種流程、程序或技術工具，讓他們把自己的工作做得更好。” 從這個意義上說，Associated Grocers更像是一家以前那種具有奉獻精神的批發商，而非那種因為成本上升而削減服務的現代模式的批發商。 Breaux指出：“我們在而今的批發商隊伍中就好像是過去的恐龍。我們向零售商派出農產品、肉類及其他產品的專家和零售顧問。”這家批發企業提供全套系列的服務，包括會計、廣告、設備與設計、營銷、零售科技、采購和商品策劃等各方面的服務。 但是，雖然從Associated Grocers對提供服務的使命感來看，它好象是過去的一家企業，但是，它所實施的工具和計劃的復雜程度卻足以媲美包括沃爾瑪和Winn-Dixie在內的一些作為公眾上市公司的大型超市連鎖。 倉儲作業方面，Associated Grocers實施了匹茲堡Vocollect公司的語音指令軟件，從而極大地提供了送貨時間和訂單分揀的精度。這個語音指令軟件集成到德克薩斯州普萊諾Retalix公司的倉儲管理系統中。 Gillespie說：“我們的及時送貨率達到95％以上，對此我們非常自豪。我們的訂單揀貨準確率超過99％。語音揀貨在其中起了很大作用。” 另一方面，Associated Grocers還成功推出一個店鋪升級計劃，為會員提供免費融資以進行店鋪升級。 Arceneaux說：“我們和多個業務合作伙伴結盟，通過這種結盟為商店提供一流品質的設備，我們穩健的財務狀況使得我們能夠為客戶提供長達12個月的無息貸款。我們在2001年推出這個計劃，目的是提高同店銷售額。這個計劃的確很有幫助。”公司的同店銷售額連續三年增長，這在部分程度上要歸功于該計劃。在2005財年，同店銷售額提高了6％。一些最大的會員商店更是有驚人的增長。 此外，雖然近年來的經營成本有所增加，但Associated Grocers還是成功地給會員降了兩次價。在采購方面，Associated Grocers最近推出了一個叫做“按績效支付（POP，pay on performance）”的深度折扣計劃，該計劃改變了公司對廠商促銷資金的使用方式。Breaux說：“我們把促銷資金花在能夠通過零售賣出去的商品上。從而得到極富競爭力的零售價格。零售商喜歡這種做法，因為他們能夠在定價上更有優勢，廠商也喜歡這種做法，因為這使得促銷資金得到更有效的運用。”在面對沃爾瑪的“每日低價”戰略時，這是獨立零售商的一種有效競爭方式。 Campbell說：“對配送中心而言，最大的挑戰在于在我們這種配送和運輸環境中如何吸引和留住人員。配送需求每周、每月、每個季節都在變。讓我們的工作環境成為一個愉悅而吸引人的工作環境，這是一個承諾，也是一個挑戰。” 不過，Campbell承認“相比起將公司業務發展到一定規模以便讓員工受益來說，公司更注重服務于會員兼股東的零售商的需要，而這些零售商正巧也就是公司的客戶。” 　　(聯商網)