題4：公司是否利用了合適的數據？它們是否在尋找預測未來趨勢的途徑？或者主要還是依靠過去的經驗？它們用到忠誠卡數據了嗎？

格斯林：只有很少的零售商懂得并有效地使用它們的忠誠卡數據，因為這就是它們的一個金礦。Kroger公司和Tesco公司已經和它們的合作伙伴Dunnhumby 公司建立了一套新的標準。傳統上，零售商習慣于根據其歷史數據來作出決斷而不善于預測未來。當零售商試圖減少風險的時候，它們實際上由于商品冗余反而增加了風險。那些懂得有效利用忠誠卡數據的公司能夠評估諸如品牌轉移之類的問題，并且針對品牌/單品（SKU）作出有根據的合理化決定。其結果就是刪減滯銷商品，并且，最終形成更強的盈利能力，同時又能確保其顧客不被競爭對手挖走。

畢肖普：在品類管理方面，制造商和零售商都在拓寬其數據使用的種類。現在的重點主要是放在購物者（而非消費者）分析上。購物者分析結果來自于根據市場數據所作的交易分析和對于忠誠卡信息的深度分析。Kroger公司與Dunnhumby公司所首創的分析方法可能是迄今該領域的最高水平了。

我們今天看到，第一個挑戰就是，進行有效的購物者分析可能是相當費時費力的。其結果是，它占用了公司的大量資源。同時，就實用性來說，這項工作也無法持續，因為它實在是沒有很大的商業意義。

哈德：我認為數據處理工作會不斷改善。在這方面，由于不斷的改進，CMs（內容管理系統）的表現越來越好。時間當然是個問題，但我已經開始看到了隧道盡頭的亮光了。

我們現在使用的大部分數據都是基于最近的記錄。在Ukrop’s公司，我們已經使用了近20年的忠誠卡。我們發現，忠誠卡的信息對于如何決定進貨組合來說真是無價之寶。如果你有一位顧客，他每周在你的店里消費200美元，同時他又很喜歡某一種食品，如果沒有的話他就不會來了。那么在你做決定把這種食品從進貨清單中刪除之前，就該知道這一信息。

司徒阿特：大多數公司都沒有充分利用，這里有個過于依賴信息公司的問題。要更好地理解購物者的行為和意見，并加以綜合考慮以弄清這兩者之間的區別，這很重要。使用忠誠卡數據是一種解決辦法。而弄清楚購物者分類、購物意向，以及消費者分類才是最理想的。

塔夫特：問題不在于追逐新的數據種類。問題在于，應該開發出應用軟件，而數據本身又有助于決策的制定。許多公司使用忠誠卡或者其它的數據，但總是發現新知識太多，來不及跟上。重要的是要開發出一個幫助業績增長的體系，把所有對于你的生意至關重要的因素都考慮進去。然后把數據和衡量標準都綜合起來，讓你能夠衡量增長情況和投資回報情況，最后根據需要進行相應的調整。

特普科實：預測未來的趨勢是很困難的。如果我們和其它零售商想要站在潮流的前列，那就需要有正確的數據來作出預測，以滿足消費者的需求，抓住新的銷售機遇。如果我們不及早認識潮流，我們就會失去這些機遇，消費者將會到別處去購物。

對于一些零售商來說，忠誠卡確實是解決問題的一個辦法。但是，我并不認為我們任何人能夠只靠一種數據來源就足以預測未來。一位品類經理應該注視多方面的信息，時刻關注發展中的潮流。

問題5：對于大量新商品作推廣介紹有益還是有害？單品優化是否可取？

克勞齊克：單品分類是可行的！在品類管理計劃中，這是一個關鍵因素。因為這使你能夠根據購物者的獨特需求來定制你的商品供應。同時，存貨管理還有助于提高效率，優化資產和減少滯銷情況。然而，制造商在新產品和產品延伸方面應該有自我約束。新產品應該滿足新需求，推薦給新用戶，并且創造出新的品類增長機會。

哈德：我可以理解在面對我們的供貨商以及他們需要拓展生意的壓力。然而，我們每年都看到越來越多的新產品出現，同時也相應地有越來越多的新品種失敗。

我認為我們應該在這方面稍微踩踩剎車。我們應該鼓勵將來推出的新產品更少些和更好些。同時，大多數零售商都已過度膨脹，以至于需要實行單品優化措施來減少他們向顧客提供的產品種類。

特普科實：我相信我們在某些品類上已經處于這種境地，零售商不再接受很多新的單品。我們過去在讓我們的零售店接受大規模單品更改時遇到了困難，這是因為制造商只是想要更換包裝、增加香味，或者只是為了獲得更多的貨架空間。因為我們是從我們的零售商的角度來進行品類管理的，所以我們必須十分努力地選出大量我們需要的新單品并將其快速地送上貨架，同時把那些并不會對品類增加實際價值的單品挑出來。

司徒阿特：再次回到Cannondale公司的《品類管理研究》。通過對于超過300家制造商和零售商的調查，我們發現，新產品無論對于零售商還是制造商來說，都是其活力的根源。93％的制造商將其視為重要/及其重要，列第三位；零售商是91％，列第二位。他們得償所愿了嗎？絕對沒有。對他們來說，期望和現實之間總是有著很大的差別。關鍵在于他們如何才能如愿。

對于大多數零售商和制造商來說，有效的產品歸類仍舊是一個機遇。由于缺乏對消費者細分及需求可轉移性的透徹了解，商家和廠家往往無法做到產品組合的最優化。

梭曼：新產品很重要，它能讓購物環境始終保持鮮活，這樣才會有回頭客。然而，一個店鋪的貨架只能放那么多東西，如果你要增加新東西，就得把不太受歡迎的東西清除出去。不幸的是，用于剔除不良商品的評價標準總是因人而異。我逐漸發現，有一種更具彈性的方法，可以隨著時間的變化進行伸縮，在關鍵的銷售期給予特定產品充足的銷售空間。

問題6：自有品牌是如何影響品類管理的?

格斯林：我們相信自有品牌是品類管理革命的核心。現在聰明的零售商都在學習如何象名牌產品那樣去定義和推動他們自己的品牌。零售商開始更注重于為他們的未來考慮，所以我們還會看到傳統的品類管理發生一些大的變化。

特普科實：自有品牌應該成為品類管理進程的一部分。同時，品類經理應該懂得自有品牌對于品類和零售商的戰略作用。在Supervalu，我們很努力地把自有品牌團隊整合到品類管理的決策過程之中。

我知道一些制造商不喜歡把自有品牌的分析和討論納入他們的品類管理工作中去，但很重要的一點是要懂得消費者是如何對待所有的品牌，包括自有品牌的。一個好的品類首領/合作者明白要考慮自有品牌，將其納入品類，放上貨架。

克勞齊克：自有品牌體現了零售商的形象，對于提升購物者的忠誠度作用很大。制造商的品牌作用是：他們作廣告以提升消費，并且促銷以增加銷量。而高品質的自有品牌商品則可以改善店鋪形象。

司徒阿特：自有品牌常被看成神圣不可侵犯。有沒有從消費者或購物者的角度來對其做過研究呢？研究絕對達不到傳統品牌的那個程度，還差得遠。

畢肖普：自有品牌正在改變著品類管理的方法，因為它改變了零售商的關注焦點。對于自有品牌來說，零售商會加以發展、推廣，并采用其獨特的營銷策略來進行管理。

由于這個原因，自有品牌的重要性日益增加使得零售商們在品類管理中對其加以保護。并且對品類管理加強控制，以確保其更好地為他們地推廣/營銷策略服務。

我們預期在今后的幾年里，零售商將會越來越重視自有品牌及其自身的營銷策略，這將會改變制造商在品類管理中的作用。

問題7：在今后五年中，品類管理可能會有何種變化，以保證零售商不斷地獲得發展？
梭曼：哇，這個不錯……更翔實的數據，使我們能夠更好地分析每個店鋪的情況；RFID（射頻識別）的推廣可以控制庫存；不再受限于傳統品類定義。要有更好更便宜的技術來分析結果，還要有一組均衡分配的營銷人員來完成預定的銷售計劃。

哈德:技術的進步會不斷地減少進行品類管理所需的時間，并且提高其數據質量。面對此種變化，零售商要時常檢查其工作，并剔除“無效”勞動。

現在我們看來很重要的工作，過幾年可能就毫無意義了。能夠應時而變者才能獲勝。
森特：以后幾年中，對于品類管理來說可能需要繼續整合一些職能部門，這樣才能在零售中成功地執行其4P（產品，定價，渠道，促銷）策略。品類管理專業人員應該考慮購物者關心地許多問題，包括：零售商是否提供了我要的品牌？價格是否優惠？是否顯眼？在這個地方購物有多么輕松愉快？

品類管理不再僅僅限于某一特定品類，而是包含一切。包括從購物者進店到結帳的全程。所以零售商和制造商必須把所有店內的品類統一調配，以提高購物總體滿意度。

司徒阿特：應該注重消費者和購物者的差異化營銷。差異可以是根據消費者分類層面，交通層面，或者是店鋪群層面來劃分。差異化必須同時做到有競爭力。塔吉特可能在很多地方無法和沃爾瑪作一對一的較量，它應該和Whole Foods或Wegmans去競爭。沃爾瑪可以和一元店競爭。

塔夫特：品類管理需要成為“商業管理”。應該對它加以改進，以迎合零售商更高的商業需求，而不僅僅是關注某些品類。它必須同時考慮到新的要求――比如：不僅是商品和促銷，還要有顧客服務，寓購于樂，技術及其它。最后，它必須要更有活力。商業管理應該更注重于再創造，給市場帶來“下一個是什么”。

(聯商)