日前，《Progressive Grocer》雜志請來一組專家對品類管理的現狀及其改進途徑進行了討論。他們的答案指出了品類管理下一步的發展方向。
目前，品類管理亟待完善。對于現代零售業來說，讓超市業者與他們的供貨商緊密合作以實現共同成長的呼聲越來越強烈。品類管理的概念本身就是為了這一目的發展起來的。然而，隨著購物地點、消費需求甚至產品分類本身都變得模糊不清，品類管理正在變得過時。
而新產品開發的高速度和商品質量數據的查找和分析只是其中的一部分原因。問題的核心是，對于所有有進取心的店主來說，都得面對這樣一個問題：你要如何在這么一個高度發展的零售行業中顯得與眾不同？作為經營戰略的一部分，品類管理對于這一行業是否確實有效？
《Progressive Grocer》雜志組織的專家組中有超市主管、消費包裝商品（CPG）策略師以及業內的資深顧問。他們的工作與品類管理密切相關。在以下的幾頁里，他們對此展開了全面而激烈的爭論。雖然他們的觀點在某些方面有所不同，然而這些專家們在這一點上達成了共識：品類管理必須進一步改進，才能立足于未來。
這一智囊團的成員有：
－比爾•畢肖普，伊利諾斯州Barrington市威拉德•畢肖普咨詢有限公司的董事長（陪同他來的還有該公司的董事戴維•畢肖普和行業顧問杰里•菲德勒）
－波比•格斯林，康涅狄格州Stamford的Daymon Worldwide公司負責品類管理的副總裁
－凱文•哈德，弗吉尼亞州Richmond市Ukrop’s超市的銷售及運營副總裁
－南希•克勞齊克，新澤西州Camden市Campbell Soup公司的品類管理總監
－金伯力•森特，聯合麗華美國公司的品類管理總監
－羅杰•梭曼，佛羅里達州Coral Gables市Raiseyoursales.com公司老板
－唐納德•J•司徒阿特，康涅狄格州Wilton市的Cannondale Associates有限公司總經理
－泰德•塔夫特，康涅狄格州Westport市Meridian咨詢公司的總經理
－麥克•特普科實，明尼阿波利斯州Supervalu有限公司的品類管理發展總監
問題1：現在采用的品類管理是否能夠幫助零售商實現業績增長？如果不能，問題何在？
麥克•特普科實：品類管理對于零售商實現業績增長和保持競爭力起著推動作用。就我所知的零售商，包括Supervalu公司，在店內推行品類管理制度對他們的生意起著重要作用。
然而，今天Supervalu公司的品類管理制度與五年前已大不相同。我們對它進行了改進和優化，使之更加反應靈敏。同時我們已經把品類管理的原理和操作融入到了我們的日常銷售規劃之中。這使我們能夠更快地作出品類決策并完善品類策略，同時在我們的品類管理方案中將其策略運用于各獨立零售商。
凱文•哈德：對于少數零售商來說，他們完全懂得了品類管理的原理，并且切實照此進行操作，我相信它們都能獲取成功。但我仍舊認為，大多數的公司并不完全明白一個高效的品類管理體系的所有要素。
比爾•畢肖普：當零售商將品類管理不再局限于制定計劃時，都獲得了極大的業績增長。這些零售商強調高效的分類、注重微觀營銷，并且將忠誠卡和購物籃數據也融入其中。
唐納德•J•司徒阿特：根據Cannondale's年報的研究報告，制造商和零售商認為品類管理對他們很重要。如果重要就等同于成長，那么品類管理可以說就已達到了它的目標。然而，我認為我們應該認識到，零售商們面對著這樣一個困境：品類管理本身并不能帶來成長。應該說，品類管理可以成為店鋪業績成長的催化劑，并且應該是一種能夠帶來變化的首要的催化劑。
金伯力•森特：這取決于零售和織造雙方，但是對大家來說，仍然有改進的空間。進取的公司都將品類管理的傳統理念作為根基，但是與以往相比，對于顧客更經常地采用了一些有爭議的調查手段。對于零售商來說，在這個新環境中獲得長期成功的關鍵在于，要在他們顧客的心目中建立一種清晰的品牌形象，并提高他們的忠誠度。現在品類管理可以在這方面發揮作用。
羅杰•梭曼：大多數公司都在努力根據實際情況來作出決定，怎樣才能增加利潤高的那部分銷售額。不幸的是，對于消費包裝商品來說，如果你想獲得有用的數據并且對其進行創造性的分析，可得付出點代價。對于較大的制造商來說，價格的問題還不太大；但是對于那些經常在市場上推出一些最具創新性和領先優勢商品的小公司來說，價格還真是個障礙。
問題2：你認為在過去的12到18個月中，品類管理發生了哪些重大的進展？
泰德•塔夫特：最大的發展在于，無論是公司管理層還是華爾街，其關注的重點都從兼并和削減成本轉向頂線增長。這對于企業走向市場的方式具有重大意義。正如FMI（食品營銷協會）所指出的，我們需要重新學習如何實現增長。這要求我們掌握更多的技能，包括超出我們的品類和渠道范圍之外的專業知識，遠不僅僅是“4P（產品，定價，渠道，促銷）”。
特普科實：確實有這么一種趨勢，為了獲得完整的品類報告，所需的繁重分析工作和數據采集工作已經被大大地縮減了。許多零售商意識到他們可以大大減少數據工作量。對于制造商來說也是同樣的情況。這就使得許多零售商能夠在他們的商店里推行更多的品類經營策略。
對于包括Supervalu在內的一些零售商來說，同時還有一種趨勢，那就是把品類管理推廣到過道管理。我們開始發現，應該把不同的品類混和在銷售過道中，這對于提升顧客的購物便利性是很有必要的。
森特：總體來說，現在品類管理需要精心采用多方面的信息來源，以獲得最后的解決方案。首先，有個整體銷售通道和單純品類的管理問題，相鄰商品的擺放很重要。其次，制造商應該向零售商提供基于事實的、可行的解決方案，而不是象以前那種純粹的數據堆積。第三，制造商應該明白零售商的戰略規劃以提供最可行和有效的解決方案，這需要合作雙方有更緊密的配合。第四，在品類管理中，信息和技術的應用已經有了極大的進步，納入更為可靠和零售商專用的如忠誠卡、購物行為和零售POS機數據等，而不再僅僅使用由傳統的專業信息提供商（例如ACNielson和IRI）所提供的信息。
南希•克勞齊克：在Campbell Soup公司，消費者行為引導我們對品類進行更廣泛的重新定義，使之更有利于解決問題。對于零售店來說，品類界限模糊的問題始終影響著銷售。許多零售商把商店進行合并并且設立不同的忠誠項目以保持其最有價值的顧客群。另外，技術和軟件不斷地改變著品類管理的游戲方式，例如現場銷售，零售商只需輕點鼠標，就可以使用軟件工具實現個性化推薦并且量化業務機會。
畢肖普：對于少數零售商來說，還有另一個大的轉變，那就是他們對于品類管理的控制更強了。例如：他們自己成為品類首領（category captain），隨后引入關鍵供應商以支持零售商的特有策略。我們認為這是一個大的轉變方向，最終將能夠提高品類管理的效果和零售增長，帶來商業的成功。
問題3：考慮到制造商為了保持品類領先地位所投入的時間、人力和投資，你們認為值得嗎？那些無力投入的公司怎么辦呢？
波比•格斯林：那些長期以來力爭保持品類前列地位的名牌廠商顯然已經在這么做了，這是為了保住和/或提升其商品在店內的地位。因為零售商們為了節省資金已經把品類管理的任務下發給了制造商，他們實際上就是在讓狐貍來守護雞舍。我們現在可以從很多案例中看到把自己的命運交到他人的手中而不加以約束，任其挑戰品類計劃的后果了。
森特：制造商在致力于獲得品類領先地位之前，應該根據他們的戰略目標和發展的輕重緩急來作出決定。應該就零售商和品類在達成他們自身的商業目標中扮演的角色提一些具有挑戰性而又十分必要的問題。雖然成為品類首領是很榮耀的事，但這需要大量的人力和財力投資。同時為了讓管理層參與到這些項目中，公司必須遵循標準的途徑和方法。
司徒阿特：結果說明一切。制造商們從品類管理中獲取利潤的6－13％，而零售商由此獲取的利潤占到總額百分比的兩位數。這是很有效的頂線增長方式!也許正是由于品類管理轉向注重頂線增長，而不是注重象ECR（高效消費者相應）這樣注重成本削減的增長途徑所帶來的結果。
投入的時間、人力和金錢是否值得？在大多數情況下，這是毫無疑問的。如果說有些公司做不到，那它們還是可以擔當驗證者的角色。如果品類首領總是用一種自私的觀點來考慮問題，那么遲早會被零售商舍棄。
特普科實：現在品類管理已經扎根于零售業的日常活動之中，并且其本身也成了一種為獲得成功所必須付出的商業成本。那些成為品類首領/合作伙伴的制造商們進行的投資確實獲得了很大的回報，因為他們幫助零售商們獲得了成功。就是說銷售增長使得零售商和制造商同時獲益。
對于那些無力承擔數據分析并想成為品類首領/合作伙伴所需的系統建設的公司來說，我建議他們把手頭掌握的消費者觀點帶給零售商，并且在總結品類情況時為零售商提供幫助。在Supervalu公司，我們有供貨伙伴，同時也有驗證者。驗證者的角色就是讓那些并非某個品類合作伙伴的制造商參與我們的品類分析過程，并且向我們提供消費者的觀點和品類分析。
梭曼：品類管理如果使用得當的話，那么它所花的每一分錢都是值得的，但得有些先決條件。你需要改造管理制度，建立一支強力的銷售隊伍，還要有可靠的數據和分析。同時你還要有一點點好運氣，和你打交道的人應該要平易近人，思想開放。品類領先并非遙不可及。
假如說有一些不確定的話，那就是有時會因為供貨商發出的一些不正確的信息導致誤解，或者零售商不愿意溝通。但這些都不大會發生。
我們前面談過錢的事情。這件事確實很花錢，尤其是要達到品類首領的地位時。如果一個較小的供<
