本報(bào)告將
　　幫你詳細(xì)審視銷售潛力到底在哪些環(huán)節(jié)受阻
　　提出克服這些“銷售殺手”的簡(jiǎn)單而行之有效的方法
　　闡述花費(fèi)最小但卻見(jiàn)效最快的拉升業(yè)績(jī)的方法
　　回答商家關(guān)于招募并留住人才的問(wèn)題

　　綜述

　　英國(guó)登記在冊(cè)的零售商約有18萬(wàn)8600家，共運(yùn)營(yíng)著31萬(wàn)1千家連鎖店，雇傭了300萬(wàn)名員工。也就是說(shuō)，英國(guó)平均每家零售商有1.6個(gè)分店，員工平均數(shù)為8.7人。

　　零售業(yè)里連鎖店多，員工人數(shù)多，上班類型各異，供應(yīng)商眾多而且廣泛，這些復(fù)雜因素在物流、營(yíng)銷和管理等方面給商家設(shè)置了重重障礙。然而，相當(dāng)一部分零售公司幾乎是很偶然才走到了今天；他們從上一代手中繼承了店面，通過(guò)并購(gòu)得到了它們，現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)著一大批各類零售業(yè)務(wù)，其門店規(guī)模、店址、營(yíng)業(yè)額甚至利潤(rùn)率很少有相同之處。

　　如何管理這些門店，從中探索出一種連貫而可行的商業(yè)模式，是今天許多零售業(yè)主和管理人員面臨的主要問(wèn)題之一。

　　25年來(lái)，RPS公司與20多個(gè)國(guó)家的一萬(wàn)多家零售企業(yè)合作過(guò)。我們公司的客戶既有知名的跨國(guó)公司，也有小型的獨(dú)立家族企業(yè)。這么多年的經(jīng)歷告訴我們，不管是門店遍布世界的大型公司，還是那種在方圓50英里范圍開(kāi)著6、7家連鎖店的獨(dú)立零售商，他們所遇到的問(wèn)題其實(shí)大同小異。

　　本文旨在提出商家在運(yùn)營(yíng)多家連鎖店中所犯下的最常見(jiàn)錯(cuò)誤，以及如何避免它們，如何從中解脫出來(lái)。

　　1.缺乏清晰的商業(yè)戰(zhàn)略

　　許多零售企業(yè)不是在精心設(shè)計(jì)下，而是在很偶然的情況下才發(fā)展到今天的形態(tài)和規(guī)模的。企業(yè)的增長(zhǎng)和發(fā)展屬于自然性的，而不是由清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)的。

　　關(guān)于這一點(diǎn)，大家只要看看The Dixons Group（迪克松集團(tuán)）是如何發(fā)展出今天多個(gè)不同的零售模式就明白了，從繁華的主干道、購(gòu)物中心到郊區(qū)。最近，迪克松公司決定撤出主干道，專門發(fā)展規(guī)模較大的門店，這表明他們不得不重新考慮公司的經(jīng)營(yíng)方法，采用一些合理的商業(yè)策略，解決公司內(nèi)部的效率低下問(wèn)題。同時(shí)，許多超市則開(kāi)始回歸到面積較小的市中心店址，作為過(guò)去十年中快速發(fā)展的大型百貨商店之外的其它選擇出現(xiàn)，而且，這些超市的商號(hào)也略有不同，如Tesco Metro和Sainsbury’s Local。

　　在對(duì)企業(yè)進(jìn)行合理化調(diào)整時(shí)，有太多的商家不愿意做些痛苦的決定。他們經(jīng)常會(huì)繼續(xù)讓某家分店運(yùn)營(yíng)——即使它們并不賺錢了，僅僅是因?yàn)橛X(jué)得放棄租約代價(jià)太昂貴了，或者覺(jué)得只要再努力一點(diǎn)，事情會(huì)走向正常的。

　　二十年前簽定租賃協(xié)議時(shí)所認(rèn)為的合適店址放到現(xiàn)在不一定是最合適的。零售業(yè)不容許商家“多愁善感”——不管這是不是你曾祖父創(chuàng)業(yè)時(shí)開(kāi)的第一家店，只要它業(yè)績(jī)不行，那就行不通。因?yàn)橹Ц蹲饨鹨艽笠还P錢而繼續(xù)開(kāi)著這些業(yè)績(jī)不佳的店，這不是一個(gè)令人信服的理由。要看看為此付出多少管理時(shí)間、物流和營(yíng)銷支持，計(jì)算一下這些資源如果投入到一個(gè)更好的店址身上，又能產(chǎn)生多少利潤(rùn)。從長(zhǎng)期來(lái)看，長(zhǎng)痛不如短痛，懂得放棄可能代價(jià)更小！

　　一個(gè)多業(yè)態(tài)零售企業(yè)只有明確了市場(chǎng)主張，使之被整個(gè)組織所理解、所“掌握”，并清晰而簡(jiǎn)明的傳達(dá)給顧客，才能取得成功。舉例來(lái)說(shuō)，誰(shuí)都知道當(dāng)自己走進(jìn)“玩具反斗城”（ToysRus）時(shí)想要買點(diǎn)什么。玩具反斗城每家分店的商品陳列基本相同——商品種類齊全，顧客也知道商家注重的是自助式服務(wù)。而走進(jìn)WH Smiths時(shí)，你會(huì)不確定自己到底是來(lái)到了一家報(bào)刊處、書(shū)店或是一家文具店。

　　如果選址錯(cuò)誤，那么你死定了！這是真理！

　　組建一個(gè)清晰的可行的經(jīng)營(yíng)模式，要明確提出目標(biāo)——這可能是建一個(gè)有多少家分店的連鎖，也可能是發(fā)展一個(gè)營(yíng)業(yè)額為多少萬(wàn)的企業(yè)。還可能是為了滿足公司股東的期望，或者支持擁有企業(yè)的某個(gè)家族——不管是什么，要確保公司所有主要成員理解這個(gè)目標(biāo)。確定了目標(biāo)后，在做每個(gè)決策時(shí)都要比照目標(biāo)進(jìn)行判斷。“這個(gè)決定會(huì)讓我離目標(biāo)更近，還是更遠(yuǎn)呢？”即使你的影響力只能在大企業(yè)的某個(gè)方面起作用，這種方法依然奏效。從一開(kāi)始就要樹(shù)立一個(gè)目標(biāo)，并不斷調(diào)整自己向目標(biāo)靠近。制訂一套計(jì)劃，使自己在六個(gè)月、一年、甚至是五年內(nèi)達(dá)到所希望的目標(biāo)。當(dāng)然，環(huán)境和意外事件并不盡如人意，肯定會(huì)分散你的注意力、甚至偏離預(yù)定路線，但只要定期審視自己所處的階段位置，并調(diào)整發(fā)展線路通向最終目的，你會(huì)成功的。

　　2.倒金字塔

　　還有一個(gè)問(wèn)題影響了許多連鎖零售企業(yè)，那就是它們采用的倒金字塔結(jié)構(gòu)。我們說(shuō)“倒金字塔”，是指公司總部職能與日常零售實(shí)際情況太遠(yuǎn)了，以致于總部已經(jīng)看不到企業(yè)是為誰(shuí)經(jīng)營(yíng)的。

　　我們調(diào)查了多家連鎖零售商總部員工。在調(diào)查問(wèn)題中有一項(xiàng)是，他們以什么謀生？幾乎所有受訪者都回答的是他們?cè)诠纠锏墓δ芙巧Ｎ覀兯玫降拇鸢赣袪I(yíng)銷，人力資源，物流，管理，采購(gòu)，會(huì)計(jì)和IT等。但卻沒(méi)有一個(gè)人說(shuō)他們是零售商！這很典型的表明了許多大型商家內(nèi)部普遍存在的一種態(tài)度—— 一線零售渠道之所以存在是為了賺錢維持總部運(yùn)轉(zhuǎn)的，而不是總部之所以存在是為了幫助零售渠道賺錢的！

　　我們的調(diào)查問(wèn)題還包括，要求受訪者說(shuō)出公司里不起作用的方面。答案竟然的一致！大家都認(rèn)為如果一線零售渠道運(yùn)作更有效的話，他們的生活會(huì)好多了！他們似乎沒(méi)有意識(shí)到，如果一線零售渠道表現(xiàn)不好正是他們的責(zé)任！

　　總部的職責(zé)就在于創(chuàng)造便利條件讓一線職員銷售更好。對(duì)總部職員的評(píng)估考核應(yīng)該建立在他們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價(jià)值基礎(chǔ)之上，應(yīng)該看看他們的工作對(duì)公司營(yíng)業(yè)額有沒(méi)有積極影響。

　　有一個(gè)簡(jiǎn)單的方法可以使員工明白這一點(diǎn)，即要求總部員工每個(gè)月必須在一線零售工作幾天。這樣可以第一手掌握某個(gè)理念的執(zhí)行情況和效果，既簡(jiǎn)單又有益！

　　總部職員是定期到訪門店對(duì)保持他們頭腦清醒也非常有用。總部制訂的絕妙制度和程序到門店卻行不通，這樣的例子不勝枚舉。想方設(shè)法使門店運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化以提高效率這沒(méi)錯(cuò)，但也應(yīng)該對(duì)那些可能影響操作的因素引起注意。

　　在總部工作的任一成員都需要認(rèn)識(shí)到，他們對(duì)門店的績(jī)效直接負(fù)責(zé)和問(wèn)責(zé)。他們所做的一切工作都以其對(duì)店內(nèi)業(yè)績(jī)的積極影響為衡量標(biāo)準(zhǔn)。總部職能部門與零售渠道之間的溝通至關(guān)重要。應(yīng)該有一個(gè)討論的地方，方便總部和店內(nèi)職員定期交流信息。經(jīng)常到訪門店有助于改變這一點(diǎn)。很多總部員工從來(lái)沒(méi)有到門店去過(guò)，甚至連購(gòu)物的次數(shù)都屈指可數(shù)！這實(shí)在令人費(fèi)解！

　　“顧客是上帝”，這句話人人知道。對(duì)總部人員而言，顧客就是門店經(jīng)理。一切措施只有能夠讓顧客進(jìn)店購(gòu)物才是真正起作用的。

　　對(duì)公司結(jié)構(gòu)重新進(jìn)行調(diào)整，要確保組織內(nèi)每個(gè)人都為提高門店業(yè)績(jī)而努力。如果采取了某種措施，但業(yè)績(jī)卻沒(méi)能有所增長(zhǎng)，那就堅(jiān)決停止這么做吧，因?yàn)樗胁煌ǎ∫尶偛柯殕T認(rèn)識(shí)到他們所處的是零售業(yè)——除非把東西賣給顧客，否則就是在浪費(fèi)錢財(cái)！

　　3. 現(xiàn)場(chǎng)管理（Field Management）

　　現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)是總部與零售門店之間的重要聯(lián)系，是貫徹政策過(guò)程中的導(dǎo)管。但現(xiàn)實(shí)情況往往是，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理（field manager）對(duì)自己的管理很不到位。在零售門店與總部?jī)烧咧g，他們表現(xiàn)得非常不自在，似乎都不受兩者的直接問(wèn)責(zé)。現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)“警察與教練”（cop & coach）的角色，其職責(zé)是讓門店經(jīng)理為貫徹基本零售理念負(fù)責(zé)，并支持其工作，培訓(xùn)他們?nèi)绾问估麧?rùn)率最優(yōu)化。

　　很多時(shí)候，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理的角色定位并不準(zhǔn)確。他們必須到所分派的門店去巡視，但要多久巡視一次，每次巡視要多長(zhǎng)時(shí)間，巡視時(shí)應(yīng)該做些什么？這些問(wèn)題都不明確，也因此往往會(huì)造成現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理不夠負(fù)責(zé)。現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理到底應(yīng)該作些什么，對(duì)他們又該怎么評(píng)價(jià)？就我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理現(xiàn)在做的不外是把店內(nèi)發(fā)生的事情記錄并匯報(bào)，并沒(méi)有為提高門店檔次和業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。

　　定下運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，促使門店協(xié)從，這就是現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理的工作。如果某個(gè)門店在運(yùn)營(yíng)上總是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，如果總是達(dá)不到銷售目標(biāo)，那么責(zé)任就在現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理身上，是他沒(méi)做好自己的工作。話雖如此，但也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理是注定會(huì)遭遇失敗的。過(guò)去幾個(gè)月，我們?cè)?jīng)遇到這樣的商家，他們期望區(qū)域經(jīng)理能夠監(jiān)管5到35家門店里的一切事情。很難給區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該負(fù)責(zé)多少店面來(lái)個(gè)“一刀切”的數(shù)字——這取決于門店的地理覆蓋、大小、復(fù)雜程度，當(dāng)然，還要看商家的財(cái)務(wù)狀況。

　　現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理要能夠在其所負(fù)責(zé)的每家門店花費(fèi)足夠多的時(shí)間，以對(duì)門店的成功運(yùn)作產(chǎn)生積極影響。如果現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理作為管理資源不能給每家門店帶來(lái)增值收益，那就要考慮一下他們到底在干些什么。如果現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)的攤子太大，他們就只能在其中一些門店上多花點(diǎn)時(shí)間，要么選那些給自己帶來(lái)最好投資收益（按傭金）的，要么是那些表現(xiàn)不佳需要額外支持的門店。不管選擇哪些，另外一些得不到關(guān)注的門店的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)和銷售額就很容易下滑。

　　為了讓現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)有最大的成功機(jī)會(huì)，商家必須確定一個(gè)清晰的預(yù)期，以及衡量現(xiàn)場(chǎng)管理人員績(jī)效的模型。與我們合作的許多商家都把某個(gè)樣板店作為現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)努力的目標(biāo)和考核的標(biāo)準(zhǔn)。樣板店在門店的運(yùn)作、管理以及銷售等環(huán)節(jié)樹(shù)立了標(biāo)準(zhǔn)，也設(shè)定了現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理巡視門店的規(guī)范。如果現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理按規(guī)范操作，定期到訪門店，按照樣板店標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)，與門店經(jīng)理一起制訂行動(dòng)計(jì)劃，解決所遇到的任何指導(dǎo)與培訓(xùn)方面的需求，那么該現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理的有效工作價(jià)值巨大，將為他所負(fù)責(zé)的門店帶來(lái)切實(shí)有效的變化，以及業(yè)績(jī)的提升。

　　（聯(lián)商）