獨立食品雜貨商缺乏科技資源的時候，他們會用辛勤的工作、創新和創造來彌補。但是，他們仍然需要與科技的對話。為此，在佐治亞州德盧斯的NCR集團贊助之下， 　　 　　《Progressive Grocer》雜志舉辦了一系列的管理人員圓桌會議，目的是：將獨立超市的管理人員匯聚一堂，就零售科技的挑戰與成功進行公開的討論。 第一次圓桌會議于2005年7月在芝加哥的Summit Executive Center舉行，共有7名零售業管理人員參加，他們來自附近的4個州，分別是芝加哥Chatham Food Center總裁兼首席執行官來昂納多•哈利斯，威斯康星州埃爾斯沃斯Hinck's Economart擁有人史蒂夫和蘇珊，明尼蘇達州Lindstrom的Lindstrom Foods公司的財務總管麥克·帕克，俄亥俄州芬德利Fresh Encounter公司的高級副總裁托德·佩里，俄亥俄州Millersburg的Rodhe's IGA Super Center的總裁庫爾特·羅得赫，以及伊利諾斯州昆西Niemann Foods公司的IT總監拉里·謝弗。 　　關于以技術促進商店運營效率的提高，他們有一些共同的心得，也受到過一些同樣的挫折。例如，Fresh Encounter的佩里說，通過使用秒表和電子制表軟件的結合使用，他將勞動力成本降低了12％；謝弗為Niemann Foods編寫了一種程序，如果商店的前100名重要顧客在收銀處掃描會員卡，經理馬上就會知道；Hinck's Economart的史蒂夫和蘇珊則將他們的加油系統與POS整合，進行交叉促銷。 　　與會的各家零售商在應用商店技術時都遇到過挑戰，并找出了解決的辦法，他們對商店技術目前的發展狀態也提出了一些批評意見。總之，機智的零售商必定能夠利用這些豐富的技術資源來解決問題和改善運營，但這些技術資源必須要有價值，值得為它們所付出的成本，并且能為顧客所接受。 　　成功與挑戰 　　Progressive Grocer（PG）：請講一講你們的經營業務，以及你們曾經面臨哪些技術上的挑戰和成功。 　　托德·佩里：Fresh Encounter是一家在俄亥俄州和印第安納州擁有35個分店的連鎖，這些店打著不同的旗號，其中大多數可歸類為服務于中檔市場的傳統零售超市。我們服務于多個鄉村市場，常常是某個小鎮唯一的一家店，或者不幸地在旁邊有一家沃爾瑪超級中心。 　　因為我們的許多店都在鄉村地區，所以我想我們在技術上有點落后。尤其在運作一個高速廣域網上有困難，這阻礙了其他技術創新的應用。有這么多偉大的技術，但我們都沒有實施，因為這些技術確實需要像高速廣域網這樣的基礎設施。 　　我們許多技術事務都是通過外部供貨商來完成的。我們整個公司只有3名IT員工，因為我們主要靠經銷商和外包合作伙伴來開展技術活動。 　　蘇珊·希克：我們在威斯康星州埃爾斯沃斯的一個小鎮上經營著一家商店，那里是典型的鄉村地區。離我們14英里遠有一家沃爾瑪，是兩、三年前開的。我們有獨立的加油系統。 　 　　史蒂夫·希克：我們的加油泵很先進，是全國第一批帶條碼掃描器的。顧客要根據操作指示來加油，但大多數人都不這樣做。當13英里遠的沃爾瑪超級中心開張時，大多數人都說我們要失去20－30％的營業額。但我們的營業額僅僅下降了3％。我們對這個結果很滿意，而且后來我們又把失去的這部分營業額奪回來了。因為我們在不斷地努力。 　　拉里·謝弗：Niemann Foods總部在伊利諾斯州的昆西市。我們在伊利諾斯州、密蘇里州、愛荷華州和堪薩斯州有64家分店，其中包括29家County Market和Cub Foods超市，還有幾家位于小型社區的Niemann Market店。我們還有24家Save-A-Lot商店和11家County Market Express便利店。我們的5家超市有加油服務。 　　我們的會員卡營銷計劃很成功，POS推廣也做得不錯。我們的目標市場營銷也行之有效。不過，加油服務是我們正在學習的一項服務。我認為，就技術而言，關鍵在于錢。有這么多的技術可以拿來做試驗，但我們的錢是有限的。在1997年，我們只有19家店，8年間我們通過收購增加了43家店。我們的 IT員工也不夠用。我們花了許多時間將這些收購進來的商店吸收和轉換成我們的系統。 　　有這么多的分店時，模式化（cookie cutter）就很重要了。也就是說，當你做出某個決定時，就要決心在整個公司來推行。 　　麥克·帕克：我們有明尼蘇達州有兩家店，分別在Lindstrom和Little Falls。我們是一個家族企業：我妻子，我的兩個兒子，還有我本人。 　　對于像我們這樣規模的企業來說，技術的成本總歸是個問題。首先，成本是問題；其次，由誰來管理技術也是個問題。 　　庫爾特·羅得赫：我在俄亥俄州的Millersburg有一家經營了三代人的店。我們在那個小鎮上已經71年了，一直是家族經營的。我現在特別想要增加加油服務。 　　來昂納多·哈里斯：我們有一個6000平方英尺的商店。每周的營業額在10萬美元左右。我們真的很落伍了，因此這次圓桌會議對我來說是個了解技術現狀的好機會。 勞動生產率 　　PG：你們采用什么技術來提高商店的勞動生產率？如何采用這些技術？ 　　佩里：我們在內部建了一個Access和Excel的數據庫。 我們有35個不同的市場，每個市場都有不同的品味，因此我們有許多不同的產品，無論是烘烤食品、熟食品還是肉類，都要針對不同商店專門準備。因為，我們決定采用一種實踐性更強的方案。 　　我們花了許多時間研究不同的勞動角色，并為此在Excel里面建了一個工具。我們以前的人力調度模塊無疑是有局限性的，因為還有許多手工操作。通過使用Excel里面的這個工具，我們可以從勞動者的角度來看我們應該怎么做，實際上又是怎么做的，可以從理論和實踐兩個方面來分析。結果，我們的勞動力成本下降了12％。我們的目標不僅僅是削減成本，還要把成本調到本應該有的水平。這個工具對我們很有用。我去Fresh Encounter工作之前，就是做人力調度方面的咨詢工作，因此，我在這方面有些經驗。下一步是提高自動化程度。 　　PG：托德，節省成本的情況怎么樣？是不是穩定下來了？ 　　佩里：我們對各個區域的投入情況不同。例如，雖然我們對烘烤/熟食區也有某種程度的介入，但沒有足夠的時間來分析和查看該區的所有活動。 　　收銀處是我們分析的重點。我們仔細研究所有事情，從交易規模、交易時間到刷卡時間或現金交易時間等。我有很多次拿著秒表，往那里一站就是好幾個小時，就是為了找到某種感覺。 　　我知道，人力調度模塊的編寫者所夸耀的一個優點就是，你無須再拿著秒表來算時間。但我認為，要了解零售經營，最好的辦法就是坐在那里，看看每件工作是怎么完成的，和做這些工作的人一起研究能夠將工作做到如何一個程度。最后，我制好了一張圖表，上面說明了每一項具體工作所需要的時間。利用這張表，我們開始培訓那些沒有達到平均水平的人員。 　　史蒂夫·希克：我們就一家店，因此沒有用秒表。我們的勞動力都處于很好的控制之下。基本上是按實際情況來。如果覺得某個區域的人手太多，就把他們調到別處去。 　　PG：現在，在勞動力管理和勞動生產率方面，你們覺得最大的挑戰是什么？ 　　蘇珊·希克：我們的商店就象是一個大家庭。有些人一輩子都在這里工作，他們的效率隨著年齡的增大自然就放慢了。但我們不想讓他們走。 　　史蒂夫·希克：有一個人都82歲了，你還是不想讓她走呢。 　　PG：所以你們都是看情況而定？ 　　史蒂夫·希克：是的。 　　蘇珊·希克：我們把雇用鎮里的殘疾人視為自己的責任，這也是我們必須要處理好的一件事情。 　　謝弗：我們公司的情況有點不同，我們有62家分店，使用一個自動化的人員調度系統。所有的商店都在一個廣域網上，考勤卡的情況都回送到中央數據庫，因此能夠集中監控，幾乎是實時的，集中監控商店的情況。 　　我們把這個調度系統用于收銀處，結果幾乎是馬上就有了回報。我們正打算進一步推廣這個系統。已經在幾家商店試點了一年半。 　　我們正努力將員工的心態從8小時或6小時一班調整到時間更短的班次輪換上來，以適應經營上的需要。我們以15分鐘為一單位來考慮經營，并建立起相應的調度安排。我們在收銀處這樣做了，結果取得很大成效。 　　麥克·帕克：你們以15分鐘為一單位來調度人員，也就是說，有人可能會在10：45而不是10:30來上班？ 　　謝弗：在試點商店的確如此。克服那種不到11點不能讓人來上班的想法很難，而且也不能做得太過分。我的意思是，螺絲能上多緊，能有多大的作用？我們現在就在研究這個問題。 　　帕克：我幾年前也這么做過，結果遇到許多阻力。大家就是理解不了。他們覺得自己無法在9:15來上班。雖然，這樣做能節省很多時間，但最后還是實行不了。我灰心喪氣，心里想：“我再也不想弄這個東西了。” 　 　　PG：拉里，你們怎么進行管理上的改革的？你們如何做到在不強迫人的情況下讓每個人都遵守新的調度系統？ 　　謝弗：這是個挑戰。我們有一個客戶服務經理總監。她的職責是培訓所有商店的客戶服務經理，排除故障和解決問題。每個店長都要參與這一管理上的改革。 　 　　佩里：我們有固定崗位和流動崗位之分。固定崗位指無論那里有沒有顧客，都得有人在崗。確定了一個商店的固定崗位之后，再來看流動崗位的增減情況。 　　帕克：我們商店的人力調度一直還不錯。我們的最低要求是，能夠為顧客提供必要的服務，然后再力求做得更好。我們將薪水名冊與前幾周或前幾年的進行對比，每天都分析每個小時的銷售數據，然后進行對比，看看我們能夠再縮減工作時數。 　　憑借對數據的分析，我們過去幾年的勞動力成本得以下降。問題在于，工資一直在漲，如果銷售不增長或略微增長，都會對贏利有很大影響。有時候，商店里有三個人在工作，而實際上可能只需要兩人或一人就可以了。但是，你不能這么做，必須要放三個人在那里。因此，這類事情對我們來說真的很難。 　　哈里斯：看起來你們都有同樣的問題。我們的問題是夜班。在芝加哥，我們恐怕是第一家24小時營業的商店。出于安全上的考慮，我們晚上都會派三個人上班。我們在想，在晚上所有時候都營業是否有意義？然后，我們花了三個月來研究每個小時的生意額。看看，我們能夠有更好的安排。 　　羅得赫：和托德一樣，我們找不到適合我們的現場人力調度系統。我們或者覺得這些系統的成本不值，或者覺得它們不夠靈活，不能因商店具體情況而調整。但是，我想，這類系統還是很多的，如果我們想好好地分析一下自己的人力調度，它們還是有點幫助，但幫不了全部。沃爾瑪兩年半前來了，離我們半英里遠，這迫使我們要比以前做更多的分析。 　　哈里斯：如果能找到某樣東西同時能夠處理好固定崗位和流動崗位，那真是太好了。現在，我們還是人工操作。我們看過某些自動化系統。我們首先要確定，這些系統是否值得我們花那么多時間把所有信息都輸入電腦，而不僅僅是輸出一些電子表單而已。 　　過去30多年里，我們一直為中檔社區服務，我注意到，過去兩三年發生了一些變化，我們的EBT（電子福利轉帳）從每月2.5萬美元上升到每月8.5萬美元。 　　PG：你們的員工是否經過交叉培訓，也就是說，同一個人可以今天在收銀臺，明天在熟食部，后天在烘烤食品部工作？ 　　帕克：幾乎所有人都經過交叉培訓。許多人都會準備食品。收銀員有時候會幫助準備食物。在我們的商店，收銀員就是碼貨員，碼貨員就是收銀員。在我們的Lindstrom商店里，我們有六個人會切肉：我，我兒子，切肉工，負責冷凍食品的一個女孩，一個正在跟我們學習的18歲高中生，還是負責農產品的男員工。其他商店里，也有4到5個人會切肉。 佩里：對交叉培訓而言，我們建立了一個“技能靈活性矩陣”，在一張紙上列出了食品雜貨店需要的每一種技能，在左邊一列是每個員工的名字。我們會在他們已經具備的技能上打勾，等他們開始學習新技能時，又在相應的框內打勾。 　　我們的理論是，如果能夠通過變化員工崗位使他們不斷地受到激勵，他們就用不著為了學點新東西而跳槽到其他地方去做另一種工作。 　　今年，我們的目標是，將員工流動率降到50％以下，這在零售業來說是很了不起的。要知道，許多企業的員工流動率是100％。我們還沒有完全實現這個目標，不過目前的員工流動的比率在6％或7％左右，看起來還不錯。 　　帕克：我們的員工流動率非常低。員工流失高峰發生在學生從高中畢業去上大學的時候。不過他們都想夏天再回來做。我想這就是家族小企業的好處吧。我想（對希克夫婦說）你們的員工流動率應該也不高。 　　史蒂夫·希克：我們在六年，或是七年里沒有一個全職員工離開。兼職員工的流動率也很低。 （聯商）