在過去的十年，削減成本、縮小規模和兼并收購都曾被作為零售業的增長戰略，但是，根據“日用百貨經銷商委員會教育基金會”（GMDC教育基金會）對零售商和消費品制造商進行的一項調查，這些方法可能已經走到了盡頭。

　　GMDC教育基金會是一個國際性的貿易組織，代表美容護膚、日用百貨和藥品行業。

　　調查報告的撰寫人、Meridian咨詢集團的Ted Taft說，2005年以后，零售業的成功關鍵在于，找到新的收入途徑，或者說，找到產生頂線增長的途徑。

　　這次調查涉及全美國180家企業，其中大多數企業屬于零售食品和藥品部門。67％的零售商和批發商，以及62％的廠商說，頂線增長將是它們未來三年的首要戰略。

　　Taft說：“這一調查結果意義重大，因為，這說明這些企業必須研究出一整套新的方法，而不只是削減某些已經存在的東西。”

　　在Taft看來，太多的零售商還在重復老一套做法，如增加廣告或零敲碎打，以此擴大他們的業務，但是，這些做法帶來的好處往往只是暫時的。

　　他說，這些企業的業務必須有實質性的改變或增加新內容，并且須有來自管理層的支持和對員工的培訓作為后盾。

　　何為“實質性的”改變？Taft舉例說：“超市過去從未有過藥品部門，但現在，美國95％的商店都有藥品部門”。

　　Taft認為，超市巨頭艾伯森（Albertson's Inc.）就是增長政策失誤的“榜樣”。艾伯森公司管理層于9月份宣布，準備出售這家公司。

　　Taft說：“艾伯森的增長主要靠收購，收購工作占去管理層的大量精力，因此，他們沒有多少精力花在創新上。艾伯森已經成為一家沒有特色的零售商，陷于不上不下的境地，這種處境可不妙。”

　　Taft說，作為艾伯森的傳統對手，隋福威的處境雖然沒有那么窘迫，但也必須繼續改變其商店和產品供應，才能避免遭到同樣的命運。

　　克羅格、隋福威和艾伯森這三大傳統超市連鎖正受到兩面夾擊，一方面是低價位的折扣商人，如沃爾瑪和好事多，另一方面是高價位的專業連鎖，如Whole Foods Market和Trader Joe's。

　　他說：“隋福威的一個優勢在于其品牌產品的力量。而且，它正在努力重塑和更新商店品牌形象，以‘生活休閑’的面貌出現，這是一個不錯的舉動。隋福威正在努力利用新品類和新服務來擴大業務。”

　　隋福威在去年春天宣布，他們計劃，在2008年底前，將連鎖旗下的1,800家分店中的絕大多數改成生活休閑業態。

　　和許多行業分析師的看法一樣，Taft也認為艾伯森的2,300家商店不太可能整體出售，而即可能拆成幾塊出售。他說，艾伯森的Jewel-Osco和Shaw's分公司在其各自的市場上居于主導地位，而且比母公司本身更有盈利，因此，這兩家分公司無疑會引起潛在買家的興趣。

　　Taft說：“然后，就剩下八、九百家艾伯森商店，這些商店中業績較好的可能會繼續經營下去，業績不好的則可能會關閉。”

　　雖然Taft不喜歡企業用這種老辦法來產生現金流，但他也不反對公司將業績不好的商店或分公司出售掉。他說：“毫無疑問，必須把你公司里那些耗干資源的部門處理掉。”
隋福威在2003年試圖出售芝加哥地區的Dominick's連鎖，但沒有成功。最近又不斷地有傳聞說，它有興趣出售得克薩斯州的Randalls和Tom Thumb分公司。