設(shè)想供應(yīng)鏈對于大所數(shù)馬來西亞零售公司沒有占據(jù)多少地位是可取的 。畢竟，上個月你聽到多少遍這句經(jīng)典的話（常常還伴隨著聳肩）“沒貨了啊！”？

　　沒有有效的供應(yīng)鏈，公司就不能按照交易中的許諾向顧客遞送貨物。

　　同樣重要的是，低效率的供應(yīng)鏈?zhǔn)钩杀旧仙８鶕?jù)咨詢公司A T Kearney的結(jié)論，供應(yīng)鏈的無效率會吞滅一個公司經(jīng)營成本的25%。

　　低效率的供應(yīng)鏈?zhǔn)窃S多品牌砸掉的原因。在沒有足夠庫存的情況下卻大做廣告，導(dǎo)致大家都熟悉的那句“沒有存貨了啊，能在下周來嗎？”這將會有什么結(jié)果呢，讓顧客不滿意，更有可能的是失去顧客。

　　過剩的庫存導(dǎo)致荒廢或者只能低價出售。推遲的遞送中斷了顧客計劃時間表。這個結(jié)果就是利潤減少，品牌被稀釋。

　　雖然像索尼、通用、福特以及其他靠廣告建立自己品牌的全球性品牌業(yè)績不佳，但是當(dāng)聽到廣告公司和品牌顧問在討橫幅，標(biāo)語，選址，廣告戰(zhàn)，網(wǎng)站甚至新的商務(wù)卡而忽略經(jīng)營和供應(yīng)鏈管理(SCM)的時候還是會感到很悲哀。

　　失敗的供應(yīng)鏈?zhǔn)浅Ｒ姷模窃虿⒉还潭ǘ鞘謴?fù)雜的——這就是之所以馬來西亞公司經(jīng)常忽視它。無論怎樣，銷售虧損的問題將會繼續(xù)。

　　供應(yīng)鏈常被看作是各個環(huán)節(jié)連續(xù)的聯(lián)接，像一條集合起來的線，但實際上它是相互之間有聯(lián)系的活動之間的一張精心設(shè)計的網(wǎng)絡(luò)，來處理不確定，不一致的目標(biāo)和資源限制問題。

　　Steve David，寶潔的信息總管，展示了將供應(yīng)鏈作為品牌工具的景象：“要實現(xiàn)擁有一個十分完整和有效的供應(yīng)鏈的前景，我們需要記錄供應(yīng)鏈上每一個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)。”

　　所以，當(dāng)一位顧客購買了一卷紙巾，木材公司就知道他們需要立即砍掉一棵樹送到給寶潔供貨的紙漿制造廠，這樣，我們就能馬上將另一卷紙巾送到零售商手里。

　　實現(xiàn)這個設(shè)想需要3個相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展。第一點，更廣泛地運用互聯(lián)網(wǎng)來促進(jìn)供應(yīng)鏈內(nèi)的協(xié)作和自動化處理。

　　記住互聯(lián)網(wǎng)顯著的品牌能力不是建立在廣告的基礎(chǔ)上而是在供應(yīng)鏈內(nèi)各項活動的明晰無誤的基礎(chǔ)上的。

　　第二點，需要有數(shù)據(jù)資料的整合標(biāo)準(zhǔn)。有些時候，一個強大的行業(yè)巨頭，比如說沃爾瑪，可以執(zhí)行這樣的標(biāo)準(zhǔn)，其他行業(yè)可以遵照像XML的協(xié)議來解決。

　　最后，要發(fā)展出組織規(guī)則。以價格驅(qū)動為戰(zhàn)略的公司將不能繼續(xù)運行。

　　其他涉及的領(lǐng)域包括：

　　敏捷制造:現(xiàn)今大多數(shù)制造業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)落后于大眾經(jīng)濟(jì)。相比較，敏捷制造系統(tǒng)產(chǎn)品的反應(yīng)能夠與實際需求一致，不過并不是預(yù)測產(chǎn)品需求量。

　　敏捷制造能夠快速改變那些短期的，利潤多的產(chǎn)品運作，或者改變機器制造不同的產(chǎn)品。

　　敏捷制造要求重新設(shè)計制造工序，更多供應(yīng)商的加入和改進(jìn)的資源計劃。Zara，成長最快的時尚品牌，采用的正是這種模式。

　　后勤：延遲送貨是引起客戶不滿最主要的原因。根據(jù)一項《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》對70家全球經(jīng)營公司的調(diào)查，只有22%持續(xù)地準(zhǔn)時發(fā)貨。

　　預(yù)測：精確地需求預(yù)測是供應(yīng)鏈最大挑戰(zhàn)之一。拙劣的預(yù)測由于導(dǎo)致過多庫存使銷售或者利潤下降。新的需求計劃系統(tǒng)能幫助解決這個問題。
　
　　系統(tǒng)結(jié)合了富有經(jīng)驗的銷售歷史，各種計劃和其他信息來預(yù)測每樣產(chǎn)品的需求，減少可能的生產(chǎn)過量或者供不應(yīng)求。

　　與供應(yīng)商和顧客的緊密協(xié)作能夠?qū)崿F(xiàn)最好的預(yù)測。來自這些行為的回報是實實在在的，特別是當(dāng)估計出供應(yīng)鏈構(gòu)成一個產(chǎn)品最終價格的50%到75%。

　　根據(jù)咨詢公司FinListics Solutions的資料，在一個典型的擁有50億美元的公司減少供應(yīng)鏈成本，可以每年增加2000萬美元的利潤。

　　另外，供應(yīng)鏈的改進(jìn)仍然只是出于責(zé)任，在品牌化討論中被忽視。

　　測量包括以下3個領(lǐng)域：業(yè)績，包括訂單的補給率和返還率；成本節(jié)省，包括存貨周轉(zhuǎn)；還有資本效率，包括有效存貨占總共存貨的百分率。

　　在大眾經(jīng)濟(jì)里，市場部門能通過“定位”，廣告和其他策略建立品牌。

　　如今的新經(jīng)濟(jì)，在關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上建立一個品牌需要組織的努力。在新興經(jīng)濟(jì)中，品牌化需要整個組織整體上協(xié)調(diào)努力。

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