圖左起分別為孩子王實業有限公司董事總經理徐偉宏，富客斯控股創始人兼CEO陸強，上海商學院教授周勇，洪客隆集團董事總經理胡汛，長益科技總經理宋清，沃爾瑪華東區公司事務總監黃忠杰。

　　4月8日，由聯商網和江西省商務廳主辦的潤百·2010聯商網大會在南昌隆重召開，在當天舉行的2010中國零售業發展高峰論壇上，來自洪客隆集團董事總經理胡汛，富客斯控股創始人兼CEO陸強，孩子王實業有限公司董事總經理徐偉宏，沃爾瑪華東區公司事務總監黃忠杰，長益科技總經理宋清與主持人上海商學院教授周勇共同探討了關于“零售業業態變革與企業調整轉型”的話題。

　　周勇：我們下午討論的主題是零售業業態轉型、創新與企業調整。我覺得這是個大的問題，可以細分為三個小問題：1.業態的發展還有沒有什么空間。2.我們模式的創新有什么風險。3.我們管理的提升有什么新的思路。
   
　　接下來，我們請五位嘉賓簡單介紹一下自己。
   
　　徐偉宏：大家好，我是來自南京孩子王公司的徐偉宏，我們公司算是比較新的，我們新的項目還不能算是目前已經正常運行，我們第一家門店在去年12月開業。所以，很高興有這樣的機會到這里，跟各位專家交流，我也非常高興。謝謝各位！
   
　　陸強：各位嘉賓，下午好，首先感謝聯商網的邀請到這個平臺跟各位前輩、同仁們探討新興的商業模式的發展。上海富客斯控股目前在中國有6家連鎖店，也并購了成都本地的富客斯。我們去年營業額不到40億，今年還有6家門店的開設。我們今年還有新的業務，是網上B2B在線。很高興能跟大家交流、學習。謝謝！
   
　　胡汛：各位下午好！我是來自江西南昌洪客隆集團的胡汛。今天在這里跟大家見面，我非常的感慨。因為據我了解，聯商網已經開了六年的大會，而我們江西本土企業參加非常少，哪怕在南昌舉辦，來的企業也非常少。不知道是我們江西企業做的不夠好，還是做的不夠活躍。昨天，在晚宴的時候，我就說我們江西企業應該走出去，應該跟大家有更多的交流，跟大家有更多學習的機會。應主持人的邀請，我把我們公司做一個簡短的介紹。洪客隆集團在10幾年前承包國有的食品部開始走到今天。前年，我們舉行了十周年的慶典。走到今年將近有12年的時間，我們從最初200平方米的小門店，到今天擁有23家門店，年營業額超過35億的集團公司，還有20億的房地產，還有5億的商業批發，還有我們餐飲和酒店業。一路走來，坦誠地說，感慨很多。我們企業最大的特點在于本土化，我們最迫切需要的是向各位學習，因為你們的經驗，你們的學術都值得我們學習。謝謝大家！
   
　　宋清：我是來自北京長益科技的宋清，我們公司是作為一個專門為零售企業提供信息化解決方案的公司。我們成立于1992年，到現在為止有18年了。18年來，我們對全國上千家的國內外零售企業提供了各類解決方案，從百貨、超市、購物中心、專賣店、網上購物，也得到很多零售企業，在座的各位大力支持。在此，對零售行業的各位同仁表示感謝。另外，我們從第一屆開始以來，參加了歷屆的聯商網大會。在此，也為聯商網創造這樣一個交流的平臺表示感謝。謝謝！
   
　　黃忠杰：在此感謝各位嘉賓，使得我有機會在這里。13年以來，沃爾瑪從“青少年”進入到“成年”，也進入到了高速發展的時期。去年也是開店到56家。接下來，沃爾瑪會繼續秉持我們的理念，尊重個人、服務顧客，追求卓越，為顧客提供更多更好的商品服務。謝謝大家！
   
　　周勇：謝謝各位嘉賓。經過10幾年以后，我發現一個非常重要的特點，我投資下去就有產出，發展很快。江西的發展達到現在的規模。我們想了解一下，大家也想知道，未來五年、十年會有什么樣的變化？以一種什么樣的方式來發展？誰能跟我們介紹一下。
   
　　胡汛：作為一個零售企業，來之前我想了一下。作為零售企業，我們的上游和下游是什么？我們未來的發展是什么？我經常在我們公司內部開會講一個理念：我們是中間的一個環節，我們有兩只手，我們一只手拉的是我們的上游，也就是我們的供應商，或者叫廠家。另一只手拉的是我們的消費者。通過我們傳遞的橋梁，才有商業的流通。企業要轉型，作為我們的零售企業來講，坦誠的說我們沒有非常高的銷售額，我沒有非常多的現金流，但是我們的利潤不是特別的好，這個行業本身不足以支撐好的盈利。我們洪客隆發展初期，我們是在謀零售行業的發展。到最后我們發現，我們的優勢并沒有很好的用好，也就是轉型沒有很好。我們很多的現金流放在那里沒有很好的做。所以，幾年前，我們突然感覺，什么樣的東西可以跟我們企業配套。后來，我們發現做房地產開發其實是最好的選擇。在我們江西比較成功的案例就是我們在江西新余，我們把老城區給平了，重新造了新的商業街，街的那頭是我們的旗艦店，中間是我們的商業街鋪，尾上是我們的賓館。這樣把新余格局改了，也把商圈移到我們這里。這個案例我們才發現，通過我們商業零售比較大的現金流，支持我們商業地產的拓展。而商業地產因為有我們的商業在，使他們的品位得到提高，價值得到提升。品牌就紛至沓來，最后我們的商業地產也取得了比較好的效果。這樣的轉型，我不知道對大家是否有幫助。謝謝大家！
   
　　周勇：今天我們現場也到了很多房地產的公司，實際上這是很好的發展方向。商業跟地產本身的組合。很多大城市的商業在以往的拓展過程中，過程非常艱難。后來回想起來，我沒有用到這個地產，到最后使得自己的經營越來越困難，最后又退到本土來。現在我們也看到，你要去把商業與房地產相結合，以您的經驗，應當避免哪些主要的東西？
   
　　胡訊：我想避免風險，最簡單的一個問題就是我們要選擇一個好的地點。作為一個好的商圈的選擇，是我們取得成功最基本的因素。這是第一。第二，作為我們的企業來講，我們只能在江西有發言權。在江西任何一個地方，很受當地政府的歡迎，也相信他們會把好的地塊給我。另外，我們去了以后，會把相對落實的模式進行改造。同時，讓消費者覺得這個商場來了，是高端了，是我在這個商場購物顯示我身份的地方。所以，要避免風險，我覺得首先第一個是地理位置的選擇。第二是兩個品牌有機組合。組合得好，商業也上來，地產也上來了。總之一句話，第一是地點，第二是品牌。
   
　　周勇：相互之間的品牌聚焦。我們知道，我們企業最終看到的超市，然后是大賣場，然后是便利店，然后是家居，全國連鎖。我們在國外也看到新的業態，比如說嬰兒用品，然后變成了以某個主題為主的業態。我看到徐總三加一的模式，這樣的模式能不能給大家介紹一下？
   
　　徐偉宏：我剛剛簡單介紹，我們是新的剛起步的事業。我們這個事業面臨更大的挑戰。我們有大的特點，在全世界范圍我們是面積最大，商品數量最多，我們有7千多平米，在一層樓。當時，我們在做這個項目的時候，其實我們也有創業的經歷。在做這個項目的時候，當時我們有一個初步的判斷，讓我們對這個項目基本上作出放棄的選擇。孩子的東西，基本上違背了零售最簡單的公式。零售大家都認同，流量和單價能不能支撐你的成本。小孩子的東西流量不夠大，單價不夠高。現在看來單價是做家電的1/15。小孩子的東西相對細分，這個問題擺在我們面前很現實。很多人很看好這個行業，為什么沒有主流的渠道。形成這樣矛盾的現狀，我們去找解決方案。

　　在我們原來做家電的過程中，我們曾經有一個經歷，是跟全球最大的消費品零售的企業有過一個合作。當時他們特別強調顧客調研，說到底決定購買要素是什么？他們起點比較高，請了全球知名的公司來調研。當時調研費是300萬人民幣。從我們當時的情況看，這根本不需要調研，第一是價格，第二是質量，第三是服務。后來對方全資做這個事情，結果排在第一位的竟然是值得信任的員工。這給我們很大的啟發。然后我們想找到零售矛盾的辦法，只有從顧客開始。我們花大量時間去做顧客訪問、交流，用科學的辦法，20、30個人在里面，我們所有人都不參與，用攝像的方式，我們找到很多辦法。其實，我們會發現現在的消費者已經變了。結論是現在零售商提供的渠道和服務已經落后于顧客的需求。小孩子的母親買小孩子的東西有非常多的困惑，這是非常大的需求。同時，在這里面我們有一個創新，我舉一個例子，我們已經做到，而且效果非常好。我們有三個渠道，我們稱之為3+1，有網站、有商務，為什么叫3+1？目前我們沒有取名字。我們這里面的創新，我們座談的時候，南京生完小孩的母親在家里待的時間比較長。因為帶小孩子不是很方便，打電話買東西。當東西送到家的時候，發現外面站在一個魁梧的男性送貨員，這是一個問題。同時，媽媽的群體變成了80后，他們更希望自己的孩子跟上一輩標準不一樣，希望自己的孩子可以有個性，與眾不同。可能歌唱得好、舞跳得好是最關鍵的，希望自己的小孩有特長，跟傳統的育兒有明顯的沖突，但是自己又沒有經驗。所以，我們有一個做法，我們在南京設立了34個站點，這些媽媽們都是常駐戶口，我們經常給他們有兩個禮拜到三個禮拜培訓。這個行動做完以后，讓我們意想不到，現在有很多媽媽已經不愿意打電話，直接通過我們后援團的成員來實現他們購買的幫助，可以給他們提供很多的建議。媽媽后援團第一點是安全，同時跟他們交流帶來很多溝通。我們可以實現網站，包括手冊，食品店等四位一體、三加一。原來我們是做電器的，越做越無聊。每個禮拜五都是廣告，我們發現小孩子的東西不一樣。所以，出了一個結論，很多現有的零售企業，把企業幾乎全部的資源都放在如何售賣商品這個環節上，更關注如何銷售下一個商品。經營機制、企業能力、人才全部往上壓。我們做小孩的東西發現，我們會把企業更多的資源放在如何跟顧客建立關系上，從顧客出發。目前我們收到非常好的效果，建立的關系是手上一本手冊，身邊有媽媽會員團，網上我們也有媽咪媽咪Home，網上有成千上萬的媽媽在喊。這樣的關系建立以后，我們發現會員增長的速度非常快，這也是我們非常有信心的很關鍵的一個地方。所以，也在這里跟大家做這樣的分享。
   
　　周勇：這樣一個有異議的課題，我們一直做促銷活動。在做的過程中，沒有很大的效果。我們是不是從另外頭考慮，挖掘顧客的真正需求，從這個角度來創造新的平臺。除了嬰兒產品之外，我們還有很多其他的廠商直銷店。我想問最初怎么引進，或者是一步一步發展起來的？
   
　　陸強：我說說對中國商業的理解，我認為在若干年以后創新中國的商業。我雖然年齡不大，但是我進入商業也有14年的時間。我最早也在傳統的零售業，在華聯。大部分是二房東的角色。中國百貨從傳統百貨，到后來的臺灣太平洋百貨，百盛進中國，到新光三越。其實模式的進程我認為跟國外一樣，不管是最早的老式的，到后來的折扣店，我覺得進程是跟國外一樣的，脫離不了消費者進一步專業化的需求，也促進了更專業化的業態的展示。我認為中國的商業跟國外最大的區別在于中國的商業進程速度比國外更快。我記得大賣場進入到中國的時候，我記得最早的華聯真的是叫百貨店，里面有化妝品，有大寶、玉蘭油，到了大賣場，那肯定不賣了。第二，我記得店里連布都有賣，日用品、家居都有。我一直在考量，正好有機會出國，我發現一直在考量，我要完成一篇論文的答辯。我導師問我怎么寫。我之后考察國外的時候，我發現富客斯符合中國消費的心理，也符合需求。因為中國人是特別喜歡品牌的，這里面有各種的文化因素和禮節的因素。大家都知道奢侈品，富客斯賣的東西價格都非常高。因為中國有一個代理商制度，中國以前本土的零售企業沒有品牌的資源，都是從香港、澳門等代理品牌。國外的奢侈品商，一是中國的關稅比較貴，又經過幾次流通，所以國外的奢侈品在中國確實比較貴。當時，我在考察全球市場的時候，我發現中國是很適合做。應該說開得比較成功。大家都知道，現在奧特萊斯，但是純種的在中國并不多，全國僅有4家。
   
　　周勇：按你的理解，純種的是什么概念？
   
　　陸強：我認為是直接開設的。我認為是工廠直銷店。
   
　　周勇：這是直銷的一種店？
   
　　陸強：我記得很清楚，2003年的時候，我去美國，他們群眾團跟我說。我在中國的商店都開得非常的火爆。我那時候在全國調研，你的銷量40％是通過這種體系，這種業態銷售出去，只有40％通過百貨店，還有20％是通過超市。很多品牌有不同的系列，有不同的業態。現在在上海耐克就有2千多家，專門為我們生產的貨品大概有30％。就是因為有我們，耐克、阿迪達斯都有專門的部門。因為很多地區有很多的奧特萊斯，但是他只是一個當地的經銷商。如果只是靠經銷商的庫存，我覺得是不足以支持這個業態，不足以支持對這個業態進行投資的投資者。因為只靠部門不可能超過這家店。
   
　　周勇：也就是說這有特殊的生產線為你們供應？
   
　　陸強：是的。去年開始，我們有50、60個為我們獨家供應。這些直營的品牌都有奧特萊斯，他就有足夠的量去申請。耐克在我們公司一年的銷售就有2個億。
   
　　周勇：為你生產的這個產品線，與你們公司賣的同樣的產品一樣嗎？
   
　　陸強：還是有區別。現在40％還是自己的庫存商品，這還有消耗庫存的渠道和功能。60％的商品里面有開發。但是，如果你們有機會去美國，你去拉斯維加斯，一路上有很多。如果你去過美國和歐洲，他里面有20％的商品是他每年都可以買到的。這個款式我認為是有區別的，因為是比較大眾的時裝。
   
　　周勇：這樣的主要的區別是款式上，還是質量上？
   
　　陸強：其實越來越多的品牌，50、60％款的都是中國生產的，其實并不是場地。但是你們看到的還是香港制造。我覺得這是一個發展的趨勢，但這不是場地的問題，還是款式。但是質量還是很重要的。
   
　　周勇：實際上我想理解每一種業態，每一種方式，都有幾個被迫的東西。沃爾瑪有很多的經驗可以去學習，我曾經帶50個學生到深圳沃爾瑪去，有個大學生就說，沃爾瑪了不得。后來回來以后發現，這可能不是主要的文化，這只是文化現象，沃爾瑪可能有更深層面的東西。我最近聽說沃爾瑪要在上海浦東開會員店，這樣的店并不是很多。我想問一下到上海開會員店是什么樣的打算，什么樣的發展思路？
   
　　黃忠杰：謝謝周教授。剛才聽了兩位企業家談創業，對我本人來講很有感想，還有成功的喜悅。像沃爾瑪，的確像周教授講的，4月1號我在上海簽一個協議。大家都知道，沃爾瑪進入中國的主要的業務還是購物中心。會員店，目前在全國有四家：深圳、廣州、北京和福州，上海目前是第五家，當然我們也會越開越多，在長三角地區。沃爾瑪目前在中國有四種業態：第一種大家最熟悉的是超市，第二是網上，第三、第四一個叫社區店，還有一個叫便利店。社區店有食品加強店。不同的業態會有不同的客戶群。我覺得像我前面講的，沃爾瑪進入中國13年來，也需要更多的適應中國的消費者的習慣，不斷進行調整。去年像我們公司，進入“青少年”快速發展。上海浦東會員店面向中高端，提供的商品應該說是更加的優質優產。
   
　　周勇：我了解到深圳會員店銷售額非常多，黃總是不是方便告訴我們，怎么樣實現高達幾億美元的銷售額。大家說的2億美元是不是真的數字？
   
　　黃忠杰：這個數字我不加以確認。我可以告訴你，我們深圳這家商品會員店，在2008、2009年是全世界沃爾瑪銷售排第一名的。
   
　　周勇：店鋪的銷售還有其他的方式嗎？就是在店鋪里實現的？
   
　　黃忠杰：是的。
   
　　周勇：我覺得非常的驚喜，一個店可以有這么多的銷售。每一種業態，每一種方式都有背后的東西。你學外殼永遠也學不會。有一個煙草公司生產出來的香煙，煙里面有塑料薄片，不知道怎么來的。就是有一個牌子里面掉下來的，原來這個鋼板是鋼的，后來覺得太亮了，就換成塑料了。所以，后來說這是鋼鐵的不能換成塑料的。我們管理當中也是這樣的，看到程序非常復雜，但是用的就是一個關鍵的程序。這個程序怎么樣來控制呢？我想有時候，通過系統控制，通過人控制。后來通過制度來控制。后來發現制度也不夠了，就需要系統來控制。系統與零售業是同步發展，我想宋總對這方面有什么深刻的體會與大家分享？它能為零售業做一些什么？在零售業當中還需要哪些要我們改進的？
   
　　宋清：在80年代末、90年代開始，經歷了將近20年的時間。其實這跟零售創新是同時發展的，很多零售創新沒有新技術的支持，就不能夠實現。很多也促進了。比如說我們百貨店的自動結算系統。去年搞了一個“好孩子”評選20年來影響中國零售業的十件大事，其中就有這條。這就是信息綜合、零售創新相結合。如果我們還是按照過去來算，很多結算等到下個月，帳還沒有算明白。所以，很多是共同發展。我們一直致力于發展創新，這幾年來也跟隨我們零售業的發展，在做專業的服務。比如說現在供應鏈的變化，現在關注百貨自營，現在確實是一個熱點。過去都是二房東。現在這一塊，很多利潤在中間商，在供應商，百貨店自身缺乏競爭力。這一塊，我們跟隨百貨店的自營提供了很好的解決方案。現在有一個是樂友孕嬰童，這就是在百貨自營方面的典型客戶。像國美，他們也注意到這個問題，他們要開一個國美銳動體育用品的專賣店。這一塊，從零售業態的創新，我們也是跟著零售業態的創新在不斷的改進。
   
　　第二方面，就是顧客體驗，感覺現在一個好的商品，很多貨幣是相同的。我最近聽同事講同質化競爭，你也在賣阿迪，耐克，我怎么同質化競爭以后，我怎么比你賣的好。這里頭就有顧客體驗。很多方面可能通過環境，通過流程，包括我們優勢的店員，跟顧客的溝通、互動、交流，塑造跟別人不同的體驗。體驗不同，也導致銷售額不同。這方面，我們也要做一定的工作，包括我們的移動收款系統，這方面會加快顧客收款的速度，減少顧客的等待時間，使顧客自己能夠自助，找到自己自主的感覺。所以，這方面改進顧客體驗是很大的方面。
   
　　第三方面，像現在智能零售這方面，數據的運用，我也聽了很多資料，分析了很多的數據。顧客的反映，顧客的消費行為，現在我們也是針對很多企業，積累了大量的數據。實際上用了好幾年，都沒有用，就想把它扔了。現在我們在做這方面的數據，分析數據運用的項目。智能零售系統，這一塊對企業，包括對供應商的選擇，包括布局規劃，包括促銷活動的組織，包括顧客服務策略的制定都提供輔助。這樣能夠使你觀察，你每一項營銷措施最后產生的反映是什么？最后營銷措施互動，互相之間的影響是什么。我們也在做這方面的工作。這些方面，我們從綜合，稱之為后壓時代。現在來看，我們做了很多工作，是后壓時代。在壓力的基礎上，如何能夠更深入的抓住顧客的心理，改進顧客的體驗，這是未來繼續發展的主題，就是推動后壓時代。
   
　　周勇：這是獲取后續信息為特征。后壓時代是要獲取顧客前端的時間，沒有的，通過會員，或者通過調查信息的處理，真正了解顧客的內心深處的需求是什么。如果能作這一點，零售業打開了很大窗口，滿足顧客的需要。
   
　　我有一個小問題，現在很多體育商品的專賣店，有這么多的專賣店，全國有幾千家。那以后有沒有這樣的趨勢，專賣店漸漸減少，到一個集中的地方，開一個專賣柜的形勢。
   
　　陸強：我個人認為比較難，低于差異性也很大。就是說我一直跟很多國外人說，到歐洲更大的市場去看。我覺得以后只會存在區域。我想補充的一點電子商務是發展方式。我覺得以后全球的發展，電子商務肯定會有緊迫性的發展。所以，我們公司也會把很多國際品牌，獨家的進入中國。你可能在凌晨就可以買到9塊9的KC的內褲，而且一定是真品真價，我們是獲得唯一的授權，是促銷價，但只能是會員才買到，而且是凌晨開賣。
   
　　周勇：我到一家店只能買一個品牌，如果聚集，我就可以比較。而且一從生產商，競爭力相對弱。兩個品牌放在一起，讓顧客選擇，可能選擇另外一個產品，這樣可能會提升。
   
　　陸強：我覺得店多的城市，讓消費者有更多的需求和比較。因為中國的消費者是購物體驗，不當是買，還有玩樂的想法。我覺得這是中國特色，因為專賣店受地價高，所以專賣店肯定會像歐美一樣，朝旗艦店發展，賣的都是最高端的。這些可能永遠是追求奢侈品的前端。很多人還是會選擇物美價廉，又追求品牌。
   
　　周勇：我想請問現場的來賓有沒有向嘉賓提問的。
   
　　現場觀眾提問：你好！我想問一下年輕人的問題，就是網購。我想問大家都是做零售的，網購對專賣店的影響和未來發展的趨勢。謝謝！
   
　　陸強：是這樣的，我研究網購也有很多年。是這樣的，目前大家都知道淘寶，非常的強大。但是我覺得就發展趨勢，一定會朝B2C去跨越，一是自主產業的保護，二是中國的消費者會越來越理智。大家不會在乎價格，耐克有578家，他的產品從哪來，我們不知道，也有真貨，物美價廉。淘寶也在做商城，也是會要做B2C，但是我們做的網購跟你們目前看到的，我們是跟品牌聯合開發，像CK也好，你只有在我網上買到這么多系列，這么便宜的東西。這是顛覆目前的B2C的情況。
   
　　周勇：上海很多公司都有開網絡商店，是不是有這樣的一個狀況，組合成更多平臺。
   
　　我們今天討論的是業態有沒有新的方向，還有模式能不能創新。我們從五位嘉賓闡述當中，我們看到很多好的案例，以及好的方向，還有管理怎么提升。我覺得我們從幾個緯度來探討未來的企業，第一個緯度，也是最重要的就是從客戶端，需求端怎么提升客戶的價值，改變零售業。我們的零售是誠信的，我們的零售在未來一定可以得到很好的發展。第二個緯度是從零度的角度考慮。我們就是要把人引進來，讓把價格降低。那么我們怎么使我們的運營成本更低，效率更高。如果我們這樣一直做下來，成本越來越高，不控制，那就是豐田汽車公司。豐田是以運營著稱的，到最后出現了這種情況。第三個緯度，我覺得就是全新的一種創新，比如說電子商務的發展，全新產品主題的商店。比如說3+1這種模式，還有其他的新興的模式，包括我們聽到的公園這模式，也是全新的。怎么產品創新，怎么服務品牌。第四個緯度，我覺得是怎么做供應鏈的主導者，能夠把前面三者組合在一起，把客戶端，供應端，還有把產品服務創新，把這三者成為供應鏈。誰能夠成為供應鏈的主導者，這就是非常大的創新。首先應當是我們零售經營者戰略的創新，一個思維模式的創新。
   
　　謝謝各位嘉賓，謝謝大家！
　　（聯商網報道）