歐洲裝飾建材超市第一品牌——來自英國的百安居，以一流的產品品質、周到的全程服務、超低的市場價格，贏得了中國廣大消費者的認同，在同行業市場占有率名列前茅。其成功運營的背后離不開不斷優化的供應體系、高效的物流配送系統和功能強大的IT系統的支撐。
業內人士認為，在完成市場初期跑馬圈地的“閃電戰”之后，2004年，外資建材超市及有實力的中國本土建材超市已將目標鎖定在修煉內功上。即，通過優化供應鏈管理，構建完善高效的物流配送體系，進一步降低成本、提高服務水平，為企業提高利潤，并提升在未來市場競爭中可持續的制勝能力。記者了解到，在這方面，來自歐洲的百安居無疑處于行業領先地位。
1969年誕生于英國南安普敦市的B&Q（百安居），隸屬于世界500強企業之一的英國翠豐（Kingfisher）集團。翠豐集團實力雄厚，發展速度極快，日漸成為全球最為出色的裝飾建材企業。擁有30多年成功經營管理經驗的B&Q，主要經營廚具、潔具、燈具、電工電料、油漆涂料、瓷磚、家具、軟裝飾、五金工具、木材地板、建材管件、園藝、家用電器等共50000多個品種的商品，目前已在全球10多個國家和地區擁有700多家倉儲式裝飾建材連鎖超市，銷售額位列歐洲第一、世界第三，是國際化程度最高的建材連鎖超市企業。
1999年，B&Q攜其全球先進的零售管理經營模式以及在中國臺灣開設連鎖店所獲得的豐富經驗，拉開了在中國大陸地區發展的序幕。6月18日，B&Q第一家正式以“百安居”為品牌的大陸連鎖店——上海滬太店開業。隨后，百安居進入全國布點階段，迅速擴大規模。憑借一流的產品、周到的服務、超低的價格，百安居在中國消費者心目中樹立起領先、可靠的品牌形象，為進一步拓展中國市場打開了知名度。在中國連鎖經營協會評出的“家居、建材、家裝”連鎖企業排行榜中，百安居分別榮獲2002年、2003年總銷售額以及單店平均銷售額兩項第一。目前，百安居（中國）已相繼在上海、蘇州、昆明、深圳、杭州、青島、武漢、廣州、北京、福州、南京等地開設了20家分店，擁有較大的市場份額。
百安居在中國取得如此佳績固然有眾多原因，但不容忽視的是，現代連鎖零售企業要保持高速健康運轉，順暢高效的采購體系和物流體系在其中起著舉足輕重的作用，直接關系到商品的價格競爭力。下面就讓我們一起走進這座橙色“大廈”，探尋百安居的成功之道。
行業難題困擾企業發展
在采訪中，百安居（中國）置業發展有限公司華北區總經理文東先生認為，與其他類型的超市相比，家居建材類連鎖超市在經營管理方面有很多獨特之處，同時這也構成了建材連鎖企業的經營難點。
1. 特殊制作的商品種類多：如客戶定做的門窗等規格多樣且不統一，為滿足不同客戶的特殊需求，供貨商很難做到大規模統一生產、配送，增加了送貨、接貨次數，帶來整個供應鏈的經營成本上升。
2. 條形碼的應用參差不齊：目前國內建材類商品很多沒有自帶條形碼，給門店經營管理造成極大不便，也導致了物流管理水平和運作效率低下。
3. 銷售體制落后：在計劃經濟時期，我國建材行業采用多級批發體制，現在雖然轉變為總經銷、地區經銷的方式，但是經營思路沒有變，表現為流通環節過多，不可避免地帶來庫存與資金占壓，物流資源浪費。
4. 家居建材商品由于自重大、體積大，客戶一般需要送貨上門。而提供“門對門”的配送服務，難免給供貨商和經營單位帶來很大麻煩，如需要多次聯系以確定送貨上門的時間，無疑增加了相應人員與配送成本。
5. 由于存在國家治理超載、物流企業稅負不合理以及市場秩序混亂等問題，與運作不規范的企業相比，正規的物流公司面臨著非常大的競爭壓力，給建材連鎖超市的物流外包帶來一定難度。
百安居意識到，針對中國家居建材行業的特點，要想在日益激烈的市場競爭中取勝，必須從供應鏈的角度切入，提高經營管理水平。幾年來，百安居主要在以下幾個方面加大力度，不斷完善管理。
完善采購供貨體系
據文東總經理介紹，嚴格來講，目前國內建材連鎖超市雖然已建立起全國統一的銷售網絡，但還沒有一家實現了真正意義上的統一采購、統一配送。現在百安居的商品采購有總部統一采購、地區采購、門店采購等不同的方式。總部的采購部負責進口商品、自有品牌商品與廠商直供商品的全國統一采購，下達采購訂單后，商品由百安居的簽約第三方物流公司——上海佳宇物流公司負責運送到百安居的物流中心或遍布全國的門店；而約20000多種特殊商品，則由各門店的訂貨辦直接向供貨商下單采購，再由供貨商或其經銷商直接送到門店或者顧客家中，并負責安裝、退換貨等售后服務。
百安居認為，對建材超市來說，顧客滿意度非常重要。現在百安居60%~70%的顧客都是回頭客以及經朋友推薦來的，他們對整個銷售額的貢獻最大。因此，百安居始終把滿足客戶需求放在第一位。進入中國以來，百安居通過一系列措施不斷縮短供應鏈，優化采購流程，降低采購成本，減少缺貨現象。
1. 建立合作伙伴關系。
百安居認為，與供貨商之間不應當是簡單的商品采購關系，而是共同合作的商業伙伴。百安居提出：“加入我們，支持我們，一起合作，一起發展，那將會是雙贏的結局！”成為百安居的供貨商后，不僅意味著產品銷售可以穩定增長，更為重要的是，通過與百安居合作，供貨商的產品能逐步進入翠豐集團亞洲中心的采購體系，有機會進入歐洲市場和全球其他建材連鎖超市，而目前翠豐集團亞洲采購中心的采購額已達到每年近10億美元。
2. 減少供應商數量。
百安居在達到一定規模、運行逐漸平穩后，開始對供應鏈進行優化。到目前為止，已經有200個區域型、中小型供應商被百安居淘汰。現在百安居在中國還擁有1000多家供貨商。百安居的目標是，2004年大型供應商的銷售額增長比例最高提升10倍，最低也要達到60%，全國供應商的比例要達到或接近30%。
3. 引入廠商直供模式。
為了進一步規范自身的物流服務，百安居在2004年的深圳采購大會上宣布，百安居將對銷售額排名前200位的供貨商（占百安居整個銷售額的70%~80%）推行廠商直供模式。即，由百安居總部統一向供貨商采購，供貨商直接送貨到百安居的門店或物流中心。只有做到廠商直供，才能省掉許多中間環節，整合社會物流資源，提高物流效率，使供應鏈管理更加優化。據測算，廠商直供的商品采購成本比中間商供貨可下降25%以上。目前，百安居已經與科勒、東海瓷磚廠等部分廠家簽訂了直供協議。
4. 加速發展自有品牌商品。
自有品牌商品堪稱當今世界商業發展的潮流趨勢，商品的品種和銷售額都在不斷增長。專家分析，由于廣告成本低、采購規模大，自有品牌商品可以與同類商品拉開25%~30%的價格差距，顯現出巨大的價格優勢。在中國，標示著“B&Q”字樣的百安居自有品牌商品正加速面世，并以其鮮明的個性、超低的價格，受到越來越多消費者的青睞。百安居（中國）總部提供的信息顯示，今年5月以來，全新面世的百安居自有品牌商品系列超過10個，幾乎覆蓋家庭裝潢、居家生活等各領域。與此同時，百安居自有品牌商品的銷售額節節攀升。到2008年，百安居在中國市場的年銷售額將超過150億元人民幣，屆時自有品牌商品的銷售額將占據10%~15%的比例，達到15億至20億元人民幣。
5. 提高信息管理水平。
為了滿足企業發展的需要，百安居正在開發面向供應商的B2B采購平臺。采用該系統后，供應商可以直接上網查詢自己商品的銷售情況，其最終目的是變百安居的被動采購為供應商的自動補貨。預計該系統將于2005年3月投入運行。屆時，百安居的商品采購信息化管理水平將提升到新的高度。
采用先進的信息系統理順進銷存
作為一家經營品種超過50000種的零售企業，百安居每天要管理眾多的商品，涉及繁復的商品采購、記賬、庫存與銷售管理。這些都迫使百安居考慮改進業務流程，理順進銷存的關系，掌握良好的物流狀態，為在中國的進一步發展打好堅實的基礎。
早在開業之初，百安居就采用了一套國產軟件管理進銷存。但是，隨著開店數量不斷增加，經營規模不斷擴大，該系統漸漸地滿足不了實際需要。考慮到企業未來發展，百安居決定投入巨資，在整個中國連鎖經營網絡中引入世界領先的SAP零售業管理信息系統，將其業務水平提升到新的高度。該項目于2001年5月開始實施，同年12月3日正式上線。
可以說，百安居對于SAP零售業解決方案的強大功能了解頗深，在英國總部早已采用了該系統，并取得了顯著的效果。百安居中國采用的主要模塊包括：
1. 基礎數據模塊MM，具體分為供應商管理（包括供應商編號、名稱等信息）和商品信息管理（包括商品名稱、商品描述、類別、原產地、進價、零售價等信息）兩部分；
2. 零售管理模塊Retail，包括銷售管理、配送管理等功能；
3. 供應鏈管理模塊SC，包括訂貨管理、收貨管理、入庫管理等功能；
4. 財務結算模塊FI，完成與供應商的貨款結算。
系統成功上線后，百安居的員工馬上體驗到了信息管理系統為企業和個人帶來的快捷與方便。首先，實現了實時、可視化管理，總部可以隨時了解任何門店在任何時間的銷售與庫存情況，便于評估整個公司的經營情況，以加強統一管理，減少庫存，降低成本。其次，大幅度縮短了結賬時間，對賒賬和應收賬款的管理也有了很大改善。原來每日結賬需要干到凌晨的情況一去不復返了，如今只需3個人3個小時就可以完成結賬。第三，借助于該系統，百安居的開店成本下降了30%。這些數據不僅說明了利用先進的信息技術手段改善管理、優化商業流程的重要意義，更為百安居帶來了實實在在的效益。
建立高效的物流系統
從公司組織架構來看，百安居設立了商品部對采購、物流、銷售、自有品牌商品等實行集中管理，公司還專門設有供應鏈副總裁負責供應鏈優化與物流運作管理。
目前，百安居的商品配送交給第三方物流公司完成。文東總經理指出，由于物流公司直接代表百安居為客戶服務，因此對物流服務商的考核與管理絲毫也馬虎不得。先要考察眾多物流公司并公開招標，對中標企業再進行全面考核，只有最終通過考核才能成為百安居的物流服務商。之后，百安居對物流公司的人員進行專門培訓，提出具體的服務要求，包括：必須有足夠的車輛，可以滿足百安居不同銷售時期的配送需要；準時送貨上門，協助顧客簽收、驗貨；送貨后的客戶回訪率不得低于20%等。對物流服務商的考核指標主要有：準時到達率、商品完好率、對客戶的服務態度等。目前，客戶對百安居的物流服務基本滿意。
在物流成本控制方面，百安居的主要管理手段為：一是要求供貨商交貨及時準確，按質按量完成訂單，這也是對供貨商考核的重要指標。二是供貨商要在事先規定的交貨時間準時到達，以避免大批供貨商排隊等待交貨。三是確保供貨商同收貨部人員快速、及時地完成貨物清點并做相應處理，如進入賣場、配送中心或者收貨部的臨時倉庫。四是采取倉儲式銷售，專門設立了空間管理部，每種商品都有固定的存放位置，貨物直接存放在賣場的貨架上部，節省了倉儲面積。五是掌握送貨裝車與裝箱技巧，保證滿載率，減少運輸車輛數量。六是事先與客戶確定送貨時間，商品盡快一次送達客戶家中，避免因多次送貨增加成本。
2004年，百安居在物流體系建設方面加大投入力度，準備建立全國以及華東、華南、華北地區物流中心，同時建立起完全由電腦系統管理的訂貨和產品流，為優化庫存、完善服務以及產品的全國采購和供應提供強大的后盾支撐。
百安居（中國）總部供應鏈副總裁趙崎說：“我們正在實施建立一個優化庫存、完善服務的統一配送體系。通過建立訂單中心和配送中心，整合商店補貨訂單，減少供應商的配送頻次，降低供應商的物流成本，最終達到雙贏的局面。同時，通過建立中心庫存管理，減少門店庫存量，提高商品庫存周轉率，從而減少商品的庫存成本，提高資金利用率。”
趙崎分析，建材超市內部供應鏈管理優化所帶來的變化與改善將是非常明顯的，可以“以最有效的整體成本優勢，保證貨架上總是有顧客想要購買的商品”，并且由此大大提升企業的整體可持續競爭能力。其價值具體體現在三個方面：
一是訂單處理。以前的操作模式是門店直接向各個供應商下訂單，訂單沒有整合，導致較高的訂單頻率，供應商需要花費較多的人力、物力來處理訂單。優化之后，門店將向統一的物流中心下訂單，物流中心將按供應商進行整合，合并成一張訂單后再下給供應商。這樣，對于單個的供應商來說，訂單數量極大減少，在處理訂單方面將更為便利。
二是貨物發送。以往，供應商處理完各個門店的訂單后，根據訂單要求備貨，并分別發往不同目的地。這樣導致供應商較高的發貨頻率，并需要支付較高的零擔運輸費用。優化之后，供應商將按整合后的訂單，把提供給所有門店的商品送到百安居的物流中心，然后由物流中心統一配送到各個門店。這樣，將極大降低供應商的發貨頻率，而且供應商的貨物集中到一起能形成規模效應，供應商可以支付比零擔運輸費率更低的整車運輸費率。
三是財務結算。傳統的模式，供應商將貨物送到商店，商店簽收單據返回到供應商后，供應商才能依據簽收單開具收款發票。優化后，供應商將貨物一起送到物流中心，當場收到簽收單據。這樣一來，不僅結款期縮短了，而且單據的管理也加強了，不會因為單據回來得太晚或丟失而影響了結算；更重要的是，貨物運輸途中的風險得到了有效控制，供應商不必承擔運輸途中的各種損失。
據悉，目前百安居正在抓緊實施HHP倉儲管理系統，將采用無線手持終端結合條形碼，完成訂單管理、收貨、入庫、庫存管理等多項功能。預計該系統將于今年12月正式開通。借助該系統，通過掃描條形碼，可以即刻了解每種商品的品名、位置、規格、價格、供貨商、訂單數量、訂單處理狀態等信息，實現更加智能化、方便快捷的物流管理。
收貨與配送流程
下面以北京金四季店為例，簡要介紹百安居的收貨與商品配送流程。
2003年開設的北京金四季店占地3萬多平方米，擁有1200車位超大免費停車場，不僅是B&Q全球最大的旗艦店，而且在年銷售額、商店貢獻率（包括每平方米銷售額、員工平均銷售額、毛利、利潤額等指標）和管理技術（包括公司運作管理水平、人力資源管理、各部門的專有技術、信息技術等指標）等方面居于領先地位。該店有50000多種商品，一層以建材管件、地板木材、油漆涂料、五金工具、園藝花卉為主，能為顧客提供在家居裝潢過程中所需要的一切建材用品；二層不僅有精心設計的樣板房，同時各種燈具、廚房設備、衛浴潔具、時尚家具以及軟裝潢產品琳瑯滿目，可以滿足顧客輕松完成個性化家居裝飾的需要。
百安居的每家門店都設立了商品部，商品部又分為前臺和后臺，前臺主要負責銷售與客戶投訴，后臺主要有收貨部與配送中心兩個業務部門。
收貨基本安排在百安居的營業時間范圍內，從早上8點到晚上8點，為節省費用，盡量避免晚上接貨。收貨部接到廠商送貨后，同配送中心和銷售前臺進行交接。如果是IS現貨，屬于常規補貨，由商品部相關部門人員負責直接送到不同的貨位，收貨部也有小面積的倉庫，可暫時存放商品；如果屬于CAB（已經銷售出去的產品）特殊訂單，則直接交給配送中心，配送中心再根據不同的送貨方式——顧客自提、百送（消費者購物額達到6000元由百安居負責配送）、電話聯系（確定是自提還是百送），不同處理。北京金四季店的收貨部平均每天約處理120個訂單，每月共三四千個訂單。
收貨時，SAP系統的流程控制模塊SOP嚴格規定了每個員工的職責。如，貨物送到以后，先要由保安進行送貨單登記，再由兩名收貨員分別簽字，然后文員進行送貨單信息錄入（只需在系統顯示的相關品項后面添加數量即可），最后由主管復核（每天傍晚抽查）。有了極為嚴格的監督機制，經層層把關，有效地減少了漏入、錄錯現象，將收貨差錯率控制在千分之一到千分之二。
按照百安居的規定，進入門店銷售的商品必須有條形碼。條形碼貼在每個銷售單位商品的外包裝上，銷售時簡單地掃一下條形碼即可，大大加快了顧客結賬時間，也便于了解商品銷售情況，更好地實現銷售、采購、庫存等內部管理。如果供應商的商品自帶條形碼并可以識讀，則直接添加到系統中，以減少工作量與成本，提高運作效率；否則由百安居自己制作、打印條形碼后再粘貼在商品上（此項成本由百安居承擔）。
配送中心主要承擔倉儲管理與配送管理兩塊業務，按照工作職責設立了文員、倉管員、自提組、發車組、調度組5個工作崗位，分工清晰，各司其職。百安居銷售出去的90%的商品都從這里送出去。
在配送中心，文員起到物流導航的作用。文員每天到商品部前臺取回送貨單，再錄入到系統中去，并對每天的發貨數量進行核實、統計。送貨之前，文員需要預先同顧客聯系好，約定送貨時間；送完貨之后，文員馬上在系統中登記送貨時間、送貨司機，便于顧客今后查詢商品。
配送中心采用高層貨架，商品碼放密集但極有條理。庫區首先分為自提區與百送區，自提區再按照商品類型劃分存儲區域，如瓷磚、廚電、浴室設備等分門別類集中存放。貨架上層存放整托盤貨物，以叉車完成存取；不方便叉車行走的地方，專門存放需要手工搬運的商品，如浴缸等；易碎品如瓷磚等存放在貨架上，以避免因不慎造成的損失；對于非標商品，如玻璃淋浴房要垂直豎放，則按照商品的特殊形狀與特性專門定做了非標貨架。為避免顧客到期限不來提貨，占用倉儲空間，配送中心有專門人員提醒顧客來提貨，并規定如果超過期限，每天收取商品總額的千分之一作為倉儲費。
配送中心收貨后為每個送貨單位都制作了一張標簽，貼在商品包裝的顯著位置，內容包括訂單號、顧客姓名、提貨時間等信息。每天收貨后對配送中心貨物進行整理，只需要3個工作人員即可。
配送中心打印出送貨單，交給第三方物流公司的送貨員。百安居將北京地區劃分為十幾條線路，同一線路顧客的商品要集中配送，并保證車輛的滿載率。前一天晚上，送貨司機到百安居的配送中心裝車，第二天早上送貨。
發貨區設在倉庫外面，共劃分了15個車位，一輛車對應一個車位。按照送貨路線，將一個顧客的商品放在一個托盤上，以免出錯。物流公司運輸車按照實際需要靈活調動，旺季時每天約需20輛車。百安居規定，每輛車一天要完成20個顧客的商品配送。
做中國市場第一
只用了短短幾年時間，百安居已發展成為中國家居裝潢建材領域的佼佼者，穩居中國家居建材連鎖經營行業銷售額第一。2004年上半年，百安居銷售額比去年同期增長了76.2%，利潤增長400%。良好的銷售業績無疑大大增強了百安居對中國市場的投資信心。
2005年，百安居將重點在中國沿海城市擴大規模，發展13~17家連鎖店，并將考慮進軍西部地區。目前，無錫、大連、重慶、成都等地新店正在籌備建設。與此同時，分別位于華東、華北、華南的三個區域物流中心正在加緊建設。明年三個物流中心正式投入運營后，將不僅可以滿足百安居的大規模采購、配送的需要，而且有望真正實現自己控制物流體系的運作，使物流成本降到最合理的程度，鞏固在行業中的 “領頭羊”地位。
展望未來，雄心勃勃的百安居計劃將業務覆蓋中國各大城市。按照百安居的戰略部署，在2008年之前，百安居計劃在中國內地投資額將突破50億元人民幣。在2009年之前，其在中國內地30多個城市的總店數將達到80家。同時，百安居將加大對市場推廣方面的投入，進一步加強連鎖店電腦系統和物流體系的改善，為開拓全中國市場樹立第二個里程碑做好準備。 |
