這段時間，國內即時零售行業激戰正酣。而“萬物皆可送上門”的美國零售業，也正在卷入即時零售的狂潮。無論是亞馬遜的Prime Now，還是Instacart、Doordash這些獨立平臺，連沃爾瑪和塔吉特這樣的傳統大賣場也開始主動擁抱即時配送服務。

根據海外市場研究機構的保守估計：2024年美國本地即時配送（亦稱當日達配送）市場規模已接近100億美元（約合人民幣717億元）級別，預計到2030年將翻倍增長。美國消費者只需動動手指，蔬菜水果、冷凍披薩、甚至一把新剃須刀，1小時送達上門已是常態。

然而，在這片高歌猛進的零售戰場上，有一家超市卻堅定地選擇“死守線下”：它沒有App、不支持外送、也不搞會員體系——沒錯，它就是Trader Joe’s（喬氏超市，諧音“缺德舅”）。

更反常的是，喬氏不僅沒有掉隊，反而活成了“坪效之王”。根據美國零售雜志《Progressive Grocer》的數據，Trader Joe’s2024年單店年銷售額已超過1800萬美元（約合人民幣1.29億元），每平方英尺（1平方英尺=0.0929平方米）創收近2100美元（約合人民幣15064元），是沃爾瑪的3倍、塔吉特的2倍。沒有線上流量，沒有外賣補貼，沒有大數據選品，喬氏到底憑什么？

Trader Joe’s不上網賣貨的經濟賬和運營邏輯

你以為Trader Joe’s不上網賣貨是“老古董”，但這恰恰是它算得最清楚的一筆經濟賬。

根據一些行業報告提供的數據：美國主流超市電商訂單的履約成本，平均在每單13～20美元之間，而傳統門店每單履約成本不到5美元（約合人民幣36元）。這還不包括最后一公里配送、冷鏈儲運、人力安排等復雜成本。對主打低價的Trader Joe’s來說，試圖將1.99美元（約合人民幣14元）的香蕉、2.49美元（約合人民幣18元）的鷹嘴豆泥送上門，不僅賺不到錢，還可能直接虧本。

再說SKU。Trader Joe’s全店平均只賣約4000種商品，不到傳統超市的十分之一，其中超過80%為自有品牌，不少還是“限時款”或“地區限定”。喬氏不靠“什么都有”留住顧客，而靠“只有我有”吸引客流。試想一下，如果顧客打開App，只能看到四五個品類幾十款產品，是不是會立馬跳去亞馬遜或沃爾瑪？

這還牽扯到補貨節奏和庫存結構。Trader Joe’s以“小批量、高周轉”著稱，一款產品賣得快，它就多訂一點；賣不動，就直接砍掉。線上訂單會打亂這種動態補貨機制，讓它難以掌控節奏。更別提很多“網紅商品”就是靠門店試吃、員工推薦爆火的，放到線上反而不靈了。

配送也是一道關卡。Trader Joe’s的門店通常開在中產社區核心位置，面積小、人效高，本就沒留出“前置倉”或“打包區”的空間。相比Whole Foods（全食超市）或Target（塔吉特）那種“邊賣邊送”式數字化平臺，Trader Joe’s的門店幾乎是為線下體驗“量身打造”的，若想硬塞進去一個電商系統，只會是“傷筋動骨”的改造。

所以說，Trader Joe’s不上網，不是因為它不懂電商，而是它太懂自己的賬本和運營邏輯了。

Trader Joe’s獨特的品牌戰略與線下體驗價值

如果一家超市不開網店、不打廣告、不發優惠券，卻還能讓顧客排隊搶購，那它一定有兩把刷子。Trader Joe’s 就是這樣的存在。

在零售界，坪效是衡量門店效率的黃金指標。根據美國零售雜志《Progressive Grocer》2024年的數據顯示，Trader Joe’s 單店平均年銷售額超過1800萬美元（約合人民幣1.29億元），每平方英尺可創收近2100美元（約合人民幣15064元），幾乎是傳統超市的3倍。要知道，它的門店面積普遍不大，多數在10000平方英尺（約合929.03㎡）左右，選址也常常避開大型商圈。這種“小而美”的門店模型，既節省租金，又易于打造沉浸式購物氛圍。

這種效率來自極簡SKU策略和超高自有品牌占比。Trader Joe’s的全店商品種類控制在3000~4000個，約80%是貼牌或定制的自有品牌產品。相比之下，傳統超市的SKU常常高達3萬甚至5萬個。SKU少意味著庫存管理簡單、貨架周轉快，同時也減少了消費者決策疲勞，讓購物更“輕松”。而高度依賴自有品牌，則讓 Trader Joe’s擁有更強的利潤控制權和產品差異化能力。比如那款風靡全美的“冷凍奶油泡芙”、帶著點神秘亞洲風味的“麻辣脆”，消費者只能在它家買到。

消費者黏性更是其護城河的核心。Mintel（英敏特，全球領先的獨立市場研究及咨詢公司）2023年報告顯示，近70%的Trader Joe’s顧客每月至少光顧一次該店，其中近40%為“常駐粉絲”，即每周都會去一次。這種高頻、強黏性的關系，某種程度上已經超越了“便利”或“價格”的競爭邏輯，更像是一種生活方式的選擇。有人說去Trader Joe’s就像是參加一個社區活動，不僅買菜，還能看看新品、聊聊天、逛逛貼紙墻，這種體驗感，是一般App和外賣永遠提供不了的。

在自有品牌策略、選品節奏、門店設計、員工文化等多重因素作用下，Trader Joe’s構建出一條別人難以模仿的護城河。它并不是簡單“抵制線上”，而是通過線下強體驗、強效率、強用戶黏性，讓自己根本不需要靠線上拉升GMV（商品交易總額）。沒有App，但它活得比誰都好。

尾聲

雖然Trader Joe’s靠“我們不一樣”贏得了市場，但當零售業加速駛入數字化快車道時，它的“逆行”也并非沒有代價。

首先是數字化滯后帶來的效率瓶頸。在大多數零售商已經實現供應鏈可視化、數據驅動補貨的今天，Trader Joe’s仍依賴門店經理的直覺來決定訂貨量。這種“經驗主義”的做法雖然保留了靈活性，但也意味著在商品管理、庫存調配、動態定價等關鍵環節缺乏數據支撐。面對突發性的供需變化，如極端天氣、節假日高峰，Trader Joe’s的反應速度相對較慢，容易出現商品缺貨或過剩，進而影響利潤。

其次是勞動力成本高企的壓力。Trader Joe’s的高坪效背后，是一支訓練有素、薪酬優渥的員工隊伍。根據美國企業點評與職位收索職場社區Glassdoor的數據，喬氏全職員工的平均時薪高達18美元（約合人民幣129元）以上，并享受養老金計劃、健康保險等福利。相比于競爭對手通過自助結賬、智能貨架等技術手段降低人力成本，Trader Joe’s則堅持讓“人”成為核心資產。問題在于，隨著美國勞動力成本持續上升，這種“以人為本”的高投入模式是否還能保持可持續性？

再看消費習慣的悄然變化。即便有大量忠粉稱贊“在線購物太無聊”，但新一代消費者成長于移動互聯網，已習慣用App下單、用TikTok種草。從2020年以來，美國線上雜貨銷售占比持續攀升，根據專注于市場營銷、廣告和電商領域市場研究機構Insider Intelligence的數據，2025年美國線上雜貨銷售占比將突破12%。Trader Joe’s若始終缺位線上渠道，或將錯失未來一整代消費者的心智占領。

此外，有意思的是，Trader Joe’s 的母公司是德國零售巨頭 Aldi Nord，但它在美國的“堂兄”Aldi US（歸Aldi SÖd所有）早已上線了生鮮配送、在線下單等服務。兩家Aldi在美國市場走著完全不同的道路，前者堅持小而精、線下體驗為王，后者則在逐步擁抱數字化。這種“血緣相近、戰略相斥”的反差，本身就是Trader Joe’s特立獨行的又一注腳。

正因如此，Trader Joe’s的案例對零售行業有著啟發意義。它證明：數字化并非唯一解法，打造差異化體驗、提升人貨關系的溫度，同樣可以構筑競爭壁壘。這也提醒那些盲目進行“數字化轉型”的零售企業：技術不該是目的，而是手段。真正值得追求的，是在效率提升的同時，不失品牌的溫度和辨識度。

未來的路不會一帆風順，Trader Joe’s也需要在“堅守”和“變革”之間找到平衡。