來源/品智PLSC

作者/張葉萍

編輯/萬德乾

便利蜂，莊辰超一直寄予厚望的創業項目。

作為去哪兒網的創始人，成功創立并領導去哪兒網之后，莊辰超選擇套現離開，并攜帶巨額資金進入他在2016年認為可以用互聯網技術大干一場的領域：便利店。

這個在便利蜂內部稱呼“CC”的男人，意圖通過互聯網技術與線下零售場景的深度融合，提升便利店不要那么依靠店長，盡量能用數字化手段提升效率，提升門店日常運營的及時反映度。

目前結果來看，有點事與愿違。

2017年2月，便利蜂在北京中關村銀科大廈開設了其第一家門店，一年內，便利蜂的門店數量達到了100家。此后4年時間內，更是加快了其擴張速度，2021年門店數達到2800家。并在中國連鎖經營協會發布的「2021中國便利店top100 榜單」排名第11名，這是便利蜂離中國便利店排名前10最近的距離，同時也是便利蜂擴張最為兇猛的時刻。

要知道在大多數便利店都采取特許加盟模式的時候，便利蜂采取則是全直營模式。這不僅意味著在大量的成本用到了房租、裝修等硬投入方面，同時，擴展速度也會相對較慢。但是按照擴張速度最快的4年時間內，便利蜂也仍然能以每日1-2家門店的速度進行擴張，作為直營店而言，便利蜂讓便利店同行頗為訝異。

高光不久后的2022年，便利蜂的門店數量開始下滑，2023年更是啟動了“冬眠計劃”，對部分經營狀況不佳的門店進行了調整，關閉了約700家門店，并開放了「委托型加盟」模式，總部提供店鋪、裝修、設備，共贏伙伴需要具備運營人員以及資金能力，一定程度上也是減輕了直營資金的風險。截至2024年6月3日，便利店在營門店數1045家，覆蓋9個城市，7個省份。

一切又好像回到了便利店行業的基本規律了。

如今的便利蜂，不再各大行業大會露出，不再向公眾傳遞發展動態，也不再被視作數字化零售風潮在便利店行業的標桿。甚至能不能在將來復興2020年左右的耀眼成績，好像也找不到太多顯眼線索。

便利蜂怎么了？「品智PLSC」在和多個便利店業內人士交流當中，業內人士普遍將便利蜂今天的狀況，歸結為對傳統便利店行業的深度理解不足，以及過度依賴其互聯網數字化，忽略了實體零售的實戰細節。

作為由非零售領域轉型而來的“外來戶”，莊辰超對“有人的地方，就會導致效率的低下”的意志，充分的體現在“算法原教旨主義”之中。過度期望數字化革新就能帶來零售業的本質躍升，或許未能充分平衡實體運營的復雜性。

相對稀缺的理想選址

便利蜂選擇從北京開始扎根擴張的時候，彼時的北京還是個被多個公眾號說成對比上海來看像個“便利店荒漠”的城市。

莊辰超應該知道這點，但他相信數據和數字化。基于對市場數據的分析，雖然彼時好鄰居便利店已經在北京占據了一部分市場份額，但針對高端寫字樓范圍內的白領人群，仍存在一定空白。對比當時北京與上海或香港的便利店密度，同樣是超大城市的北京，至少應有5000家便利店。莊辰超創立的彼時，遠遠沒有達到這個數字。

這個從數據里面找到的戰略定位，成為便利蜂的未來戰略基礎。扎根高端寫字樓、商圈的便利蜂，確實也在一段時間內收獲了不少白領階層的喜愛，也在諸多寫字樓下成功布局。

特別是便利蜂的盒飯，這個完全照搬北京7-ELEVEn特色的品類，突出口味的相對統一、復熱后的味道盡量趨向現炒，以及吃飽吃好不足20元的性價比，頗受白領群體的青睞，屬于中午餐場景門店頭號熱銷品。盒飯鮮食的成功，也讓便利蜂在鮮食賽道走出了特有的道路。不僅建立便利店的特色，增加店鋪的辨識度，同時復購率也極高。

一度，便利蜂的不少門店里面，只占店內SKU總數不到3%的盒飯品類，卻可以占到一天20%-40%的銷售額。

便利蜂吃到了數據調研的回報。憑借其在數字化管理、愿意花錢采購進口先進設備的突出表現，迅速構建了便利店盒飯鮮食的定位。

然而，后續的門店擴張進程中，原本備受推崇的盒飯系列，遭遇了挑戰。較高的損耗報廢，盒飯成了引流、復購、品牌辨識度、提升客單價、保障營業額等多個成功指標得以實現的品類，唯獨不是凈利潤的成功品類。

這是便利蜂面臨的第一次困境。快速擴張，卻不能將優勢同等的復制。除此以外，隨著市場布局的密度加深，適合進一步大規模擴張的理想選址卻在逐漸縮減。簡單的說，適合開便利店的好位置，就那么多。

便利蜂定位聚焦于中產階級消費群體，選址策略偏向于繁華商圈、高流量交通點，高端寫字樓及綜合體底商。然而，在其迅速擴張的進程中，便利蜂遇到了選址難題：能夠支撐其精細財務模型的理想位置相對稀缺，尤其是在一、二線城市中，符合條件的優質點位數量有限，更不用說在下沉至三、四線乃至更低線城市時，這種稀缺性只會更嚴重。此外，便利蜂在與側重社區，擁有深厚品類布局，或是社區粘性的傳統社區便利店競爭時，顯得力有未逮。

門店在擴張，但單店營收卻持續下降。便利蜂優秀門店日銷售額可達到1.5萬元以上。但是新擴充的門店，這個日商指標卻在下滑，而且在采取各項措施之后，還是無法提升營收。

算法解決準確度，數字化解決效率，或是減少錯誤。但是，維度解決不了增長和穩定性。因為數字化與流量，不是一回事。

便利店行業做的是商品密度的生意，密集的展店和天然勾起消費者的鮮食品類，搭建了門店與出行的消費者之間一條穩固的流量來客關系。

便利店又是一種強到店體驗的生意，即買即走的購買特性，分流不到多少從線上流量轉化的消費者到店效應。便利蜂的理想模式，應該是算法和數字化保障了供應鏈的效率之余，便利店行業50多年來摸索的成功方法，便利蜂一個都不能繞開。

尤其是思想層面，算法有些地方比店長聰明，但是店長比算法更懂消費者。尤其是算法并不徹底解決選址問題，還是那句話，好位置就那么多。

便利蜂在開到一定規模門店之后，遇到的選址和商品力問題包括：

一是有效來客不夠。在人流多的場所，便利店一定不是一家獨大，同一個商圈可能會存在5家不同品牌的便利店，對人流進行分散；除此以外，不斷往外環延伸的便利蜂，肯定會面臨有效來客的問題。

二是缺乏本質性商品力，單品力不足。除去關東煮以選材為主外，便利店需要有自己的特有產品或單品，比如羅森的炙烤、全家的包子，這些都不是用融資能在短期內解決的硬實力。這不僅是老牌便利店的供應鏈實力，也是這些便利店品牌打出特色且盈利的商品力。

三是非鮮食類的普貨價動效率低下。無論是水飲、零食、應急百貨等，需要店長根據門店所處區域進行個性化調配。但是，便利蜂的店長訂貨權有多大呢？或者說，便利蜂的門店有沒有一個店長角色呢？

算法把控一切，唯獨沒有了“人”

「雪豹財經社」曾經提到，作為第一批便利蜂北京地區外部加盟商一員的劉璐（化名），深刻的感受到了被算法支配的“恐懼”，作為加盟商的她沒有權限及時增改某款產品的進貨量；作為最了解顧客的一員，她只能眼睜睜的看著顧客流失，并面對大量產品廢棄造成的經營損耗。

這一刻，便利蜂加盟商們被算法“包圍”，且想要突破被算法嚴控的桎梏。而這似乎也暴露出了，便利蜂對算法的過于推崇，而忘記了“人”的作用。

莊辰超說：“有人的地方，就會導致效率的低下”。這句話在特定場景下是成立的，但在便利店運營中，不可或缺的也恰恰是“人”。便利蜂通過算法，在一定程度上可以提供選址、訂貨、物流、陳列等相關事宜。

但這也僅僅只承擔了便利店的一半功能，在訂貨無法減量，導致門店廢棄率巨高不下，這個問題便利蜂的員工知道，但是算法不知道。

如果說加盟店主相當于店長，尚且在訂貨上沒有較強的自主權，需要以算法決策為主，那么便利蜂直營店的員工，則更像沒有感情與想法的“執行機器”。

便利蜂直營店沒有店長，只有輪班班長的崗位。店長的訂貨職責可以通過算法實現，但店長根據所在區域進行商品規劃的能力，顯然算法并沒有辦法替代。

缺少了店長對區域市場的敏銳洞察，便利蜂的門店在商品配置上未能做到真正的“千店千面”，無法精準匹配不同區域消費者的需求，例如在寫字樓下的便利蜂提供威士忌而非文具，反映出商品與顧客需求的錯位。

便利店作為小業態，單店的日商水平不高，商品的日配真正考驗的是門店的動銷管理能力和庫存周轉效率。但很顯然，便利蜂在這方面依靠算法并沒有做的很出色。

上述提到的便利蜂加盟商劉璐，由于她所在的店面位置緊挨美食城，熱餐的需求量并不大，多次向公司申請減少熱餐訂貨量，直至2個月后的閉店，便利蜂也沒有給她減少熱餐的機會。

仍需磨練的加盟體系

如果前期便利蜂因為只開直營店，需要自己承擔租賃、人員、商品、損耗等成本壓力，急于通過互聯網數字化，追求更強的人效和坪效，并通過新零售便利店概念盡快上市。

那么現在開放「委托型加盟」模式，則顯得便利蜂更看重了運營人員的運營價值。但實際上，便利蜂仍然處在看似被算法賦能，實則被算法所累的狀態中，并沒有很好的將規劃好的加盟戰略進行落實。

在伙伴招募計劃中，便利蜂表示「委托型加盟」的優勢是總部提供店鋪、裝修以及設備，并且通過算法能夠協助加盟者高效管理店鋪、決策；做到最大化滿足周邊用戶的需求個性化店鋪，即千店千面。

很顯然，便利蜂企圖通過算法賦能加盟商的做法，并沒有獲得加盟商的好評，反而成為加盟商終止合作的一大原因。「品智PLSC」通過幾個便利蜂加盟商的溝通當中，發現普遍有以下三大情況：

第一，加盟商想要根據實際門店情況，個性化配貨，但需要算法測算后再進行審批流程后，過長的時間讓配貨需求失去原本的意義；

第二，加盟商實際經營與算法數據測算的不匹配。實際到貨數量與算法系統提供的到貨數量不一致，舉證基本會被駁回，只能吃“啞巴虧”；

第三，加盟商遇到任何日常運營問題，總部響應速度慢。倒是這個時候，數字化的基因，并不在便利蜂的加盟管理體系。

「雪豹財經社」亦曾提到，截至2024年2月，負責便利蜂直營店與加盟店運營管理業務的城市總為4人，平均每人需要管理近300家門店。坦率地說，這個管理規模放到傳統便利店企業，區域客戶經理是會抗議的。

傳統的加盟體系里面，通常配備大規模的客戶經理團隊，人員縮減后每位客戶經理常常需要監管多達40-50家門店，就是這個規模配置，就已接近一個客戶經理的管理能力上限。

而便利蜂的人均管理門店數，幾乎是傳統加盟體系的6倍。可以說這是算法的功勞，極大的減少了人力成本，但在實際操作中，卻是加盟商找不到解決問題的人，公司長期處在“失聯”狀態，加盟商更多的是“自力更生”，且時不時被“算法”背刺，需要自己承擔損失。

便利蜂的野心勃勃還體現在供應鏈的搭建上，建立了能夠支持5000家門店需求的供應鏈體系，實際使用率卻不到1/4。

行業內企業在構建供應鏈體系時，普遍采取循序漸進的策略，先確保供應鏈能滿足當前需求并留有適度余量，待業務穩定增長后再逐步擴大規模。從某種程度上講，便利蜂搭建的供應鏈，已經造成了一定程度上的資源閑置與效率低下。

僅僅依據互聯網算法邏輯來規劃實體店擴張，固然看似直觀：店數*日商/時間，乘除之后，答案了然，并可制定開店計劃。

然而，現實商業環境復雜多變，加上便利蜂擴張的高速期遇到了疫情的反反復復，以及國內風險融資市場的低潮期。隨著單店營業額下滑，便利蜂的商業模型驗證遇阻。便利蜂這個用風險融資激增出來的規模，現在看來上市之路還遙遙無期。

至于繼續從風險市場拿到融資，這個困難度，恐怕也不低。