來源/新眸 

撰文/鹿堯

國內中臺的故事，始于阿里，但中臺賽道的塌陷，卻和阿里沒什么關系。

2015年阿里員工大會上，馬云提到困擾他許久的問題：信息時代，如何構建一個運營系統，在給當時8000多名員工提供足夠支持的同時，還能有效管理公司。

同年年中的時候，他和集團高管去參觀了芬蘭的一家游戲公司supercell，從中獲益，等到下半年，一場名為“中臺戰略”的組織變革在這家超級公司里悄然醞釀。

再后來，圍繞大中臺、小前臺，張勇主持成立了中臺事業群，包括搜索事業部、共享業務平臺、數據技術及產品部，但對于“中臺”這一概念本身，阿里始終沒有詳細的說明。

單從形式上看，不同于傳統的按職能劃分部門、事業部制，中臺被視為傳統架構的一次進化，它把數據運營和產品技術的力量剝離出來，給前臺業務提供服務。

回到最基本的，中臺其實并沒有那么復雜，它本質上是解決成本端的問題：把業務模塊、代碼、數據等能復用的資源，拿來復用，中間省去重新開發的人力物力，減少了重復勞動。

在數字化大行其道的時候，“降本增效”四個字非常有吸引力。一大批在阿里內部見證中臺的技術高管紛紛出來創業，傳統企業也意識到自己在敏捷開發、扁平化管理這塊的短板，加上市場的鼓吹，把中臺和數字化混為一談，所以他們大部分愿意相信中臺有這個作用。

然而到了2020年左右，不同于前兩年火熱，有大批的上中臺、做中臺的大單折戟，并且開始重新審視這個概念的正確性，同時隨著業務的膨脹，阿里在內的頭部公司，也有了把中臺做薄的舉措。

不得不承認，在中國互聯網科技圈，尤其是從創業和資本環境來看，很容易形成一邊倒的習慣，每當一個新概念出現，前期鼓吹是萬能藥，后面就人人喊打。如今，隨著阿里徹底拆分中臺，京東、字節都有類似的動作，市面上關于”中臺大敗局“的說法更加言之鑿鑿。

縱觀國內數字化的轉型歷程，在這場洪流中，不僅有阿里、騰訊這樣的互聯網巨頭、徘徊在信息化門檻邊的傳統企業，還有數不勝數的科創公司，數字化影響著企業的IT架構、組織架構、具體的工作方式，從erp到ebc，低無代碼、各種Xaas，中臺也是在這一過程中衍生出來的工具之一。

的確有案例證明中臺有價值，但事實的另一面，它在國內也沒能做成一樁大生意。這個時候，我們需要搞明白的，不僅有中臺是什么，還有應用的邊界，市場的供需，技術是否具有普適性等問題。有意思的是，類似的事在國內的互聯網科技圈并不鮮見，這可能是更值得去深思的東西。

在對比中發現問題

2020年左右，上海汽車集團正在探索數據中臺的應用，下屬企業也都開始使用集團云服務，并且都將用戶數據導入了集團中臺的用戶中心。關于數據的利用，內部制定了方案，比如讓商用車子公司和用戶中心合作，開展精準化營銷，也有讓維保子公司與制造子公司合作，兩者基于數據，進行交叉引流營銷。

但在這一過程中，中臺并沒有發揮期待中的價值。除了用戶中心本身的數據資源不夠豐富，不夠分層，數據質量不高，以至于沒法直接用于營銷；交叉引流也坎坷，主要體現在數據交換上：中臺儲存和維護數據，但沒對原始數據進行封裝清洗，所以一方要另一方數據必須得有許可審批，但彼此權衡，也不太愿意跨業務和部門合作，最終導致冗長的流程讓項目受阻。

回到一開始，中臺是為了解決重復密集的勞動，它和一般的軟件開發不一樣，并不是等業務部門提了需求后現炒，也不是簡單的合并同類項。

拿數據中臺為例，數據的沉淀是連續的，業務在變，企業需要根據實際情況去打通各個業務系統，讓中臺與時俱進，而不僅作為一個數據倉庫。

但在實際場景中，業務端往往認為集團中臺不熟悉具體業務，為了響應“一把手工程”，他們反而各自不同程度搭建了自己的中臺，相當于在原先林立的煙囪上又套了中臺的殼；即使有些也配合完成了集團中臺的搭建，但并沒有發揮出整體作用。

于是企業駛入了一個怪圈：數字化轉型的價值需要在業務端體現，但中臺沒能夠影響相關KPI的考核激勵，客觀上也讓業務領導接下來不重視。結果就是，中臺爛尾。

這些幾乎是剛上中臺的企業都會遇到的問題。

事實上，大多數企業布局中臺時，多多少少都會參考阿里的思路，上汽也一樣，所以在探討失敗原因之前，我們先來搞明白一件事，阿里到底是怎么做中臺的？

首先，正式推出中臺戰略前，阿里就在業務和數據的集成上摸索了七年。有“共享業務事業部”幫助了淘寶、天貓、聚劃算、1688，以及并購的餓了么、口碑等業務平穩駛進阿里生態；也有“數據平臺部”利用沉淀的海量數據和分析能力，帶來了自動化運營、千人千面的智能推薦。至于后來的大中臺、小前臺，順理成章正式拆分成了“數據+業務”的兩套方案。

以數據中臺為例，其中最典型的應該是盒馬。

2019年，盒馬升級為獨立事業群，CEO侯毅直接向逍遙子匯報，年底組織架構再次調整，B2B總裁戴珊分管盒馬，后者成了連接上游農業產業和下游零售的關鍵抓手，在這一過程中，得益于通過中臺獲得的阿里其他BU數據，盒馬的場景形態多次裂變。

比如在開店選址上，盒馬會先劃定范圍，中臺將意向選址點區域方圓5 km內使用如淘寶、支付寶、餓了么、高德等用戶的畫像和行為數據，開放給盒馬。通過這些數據，再進一步去評估潛在用戶的消費意向，來為選址決策參考，并確定店內上架商品類型和數量。

不能忽視的一點是，作為國內最大的零售綜合體，阿里的這些C端業務在用戶數據上都有共通性，所以部門之間也愿意去共享。反過來，盒馬通過店內的攝像頭、貨架傳感器以及客戶端等，還可以進一步沉淀用戶的新數據，再與各個BU融匯，這些業務前臺對數據進行分析和業務優化，挖掘出價值。

我們可以進一步來看阿里的前-中臺之間的數據流動機制，如下圖所示：

整個過程的運行比較順滑。結合內部人士透露的信息，還有幾點值得需要注意：

1. 不同的阿里業務前端，都有自己的數據團隊，他們的職責是對中臺提出明確合理的需求，并且能對數據結果進行分析和負責；

2. 中臺的任務清晰，比如給數據進行脫敏清洗、貼標簽；以API形式直接提供給BU，調用過程中內部有特殊的結算方式；

3. 除非是非控股企業，否則所有非敏感數據必須全部上傳中臺；

4. 中臺只對數據的健康度負責，這是它的KPI，而不是前臺業務的指標。

盒馬之前，國內還沒有線上線下一體化的超市，因為背后需要打通物流、門店、配送、營銷等多個環節。但盒馬鮮生系統的成型只花了9個月，當時侯毅自己也覺得不可思議。

企業中臺的跟風敗北

supercell帶給馬云的沖擊，應該不止是他們對集成的運用，還有整個公司架構上的靈活。

這家公司由一個個相對獨立的cell（細胞）構成，每個cell不超過7個人，各自的業務線比較單一，所以能專注去感知市場、客戶以及產品創新，這種去中心化的企業架構在賦予業務靈活性的同時，縮短了開發迭代的鏈條，方便決策層的統一管理和信息對齊。

如果從2009年開始算起，阿里中臺的醞釀和成型，中間實際上有近10年。時間長是一方面，當這個概念成為整個集團的戰略時，整個組織架構也進行了大的調整。這也讓市面上不乏認為，中臺其實是個管理工具，類似話術也成了廠商說服企業一把手決定上中臺的理由之一。

剛開始，中臺離不開馬云、孫權、逍遙子等一把手的持續推進；加上是從話語權最強的淘寶入手，經歷了天貓、聚劃算的孵化，中臺部門的規模小但級別高，而且初創時就直接和CTO匯報，集團重視和資源傾斜顯而易見。

擺平了內部組織之外，回到業務本身，阿里中臺的誕生背景，源于新零售業務的復雜變化，不同平臺都要在IT建設上投入大量成本，缺乏統一的規劃管理，一般職能型的部門相互獨立，但業務間沒有打通，也就導致很多的數據煙囪。

C端業務發展快于IT升級的速度，冗余的數據積壓越多，存儲成本浪費越大，重復建設增加，交付周期就越長，這很耽誤企業成長。前端業務經常抱怨，但其實要解決的問題就兩點：敏捷開發、減少成本。

就像前面盒馬的例子，阿里生態的業務相似，很容易提煉出共性的需求；中臺和業務部門雖然各司其職，但中間也少不了相互指導和主動配合，加上內部有相應的協同工具，比如云效和釘釘。有數據顯示，中臺運行后，新業務上線時間縮短，阿里的數據存儲量提升了6倍，成本節約6億元。

這時候我們不難發現，阿里中臺能夠落地，有組織上管理層的堅定支持，中臺和各部門的配合。但關鍵在于，就像張勇說的，阿里不僅是一個電商公司，它的業務橫跨商業、物流、娛樂、云計算、金融等多個領域，本身就有大量的數據基礎，并且在技術上有著絕對的優勢。從最開始的IOE、分布式、平臺化，到大中臺，演進背后都是業務需求的變化。

阿里之后，中臺的風幾乎刮遍了中國的互聯網圈，緊接著騰訊調整七大事業群，成立技術委員會，并開始All in產業互聯網；京東按照前、中、后臺進行組織架構調整，并規劃中臺建設，滴滴、網易、頭條、360在當時也探索應用。

不難發現，像阿里、騰訊、京東這些大公司，他們做中臺都有共性，本身已經是運營比較成熟的大公司了，并且業務的協同效應很強，比如阿里、京東是電商、滴滴在出行、頭條關注用戶增長，他們在C端的數據積累、資金預算和技術研發上都有優勢，部門之間能打通協同，業務延展的空間還沒有完全飽和，市場的競爭環境沒到惡化的程度。

更重要的是，中臺在這些公司內部的定位，更像是用來提供服務的工具，它好用，但絕不是一個宏偉命題。不過當這個概念被帶到外面的世界，故事的走向又變了。

在經歷了20年前的信息化之后，ERP、CRM這些企業管理工具幾乎成了傳統公司的標配，隨著企業越做越大、業務越來越多、商業場景越來越復雜，互聯網公司帶來的沖擊下，他們擔心落后太遠，也在進行數字化的升級，這里走過的彎路很多也很明顯，組織體系的僵化、重復造輪子、數據煙囪太多、效率過低等等。

除了互聯網企業，傳統的快消、餐飲、制造業和房地產等也在關注中臺。與此同時，為了向客戶傳達大廠的數字化能力，國內涌現出一批獨立的中臺軟件服務商，主要分為兩股，一是傳統軟件公司，二是從阿里系出來的人，包括阿里中臺的首席架構師鐘華。

他們共同將中臺變成了一個不可多得的風口，金融中臺、算法中臺、財務中臺、AI中臺，各種各樣的概念隨之衍生出來。那時有機構預測，到2024年，中國中臺市場規模有望超過180億元，2019和2020，一級市場的融資熱火朝天。中臺從一個技術架構、管理方式，變成互聯網科技圈里的營銷話術。

但這里我們需要明確，中臺誕生的使命是解決成本問題，它并不能創造實際收入。舉個例子，怎么去看待“效率”，如果從投入產出比的角度，ROI=總收入／總成本，假設收入不變成本減少，ROI自然就上去了。但這真的意味著，效率一定能提升嗎？未必。收入是由前端的業務決定的，但是中臺對業務沒法起到絕對的作用，甚至如果在實踐過程中配合不好，反而會造成冗余，拖累業務。

給中臺講故事的人會描繪這樣一個場景，費時費力上了中臺，數據集成之后有可視化了，企業能夠看到自己的用戶數據、銷量數據，從而能夠以銷定產、精準營銷。這些能力好像是中臺帶來的，但其實并不是，而是數字化升級的過程中的必然。

即使從中臺創業公司來看，市面上市面上流通的大部分中臺，也不是真正意義上的中臺，他們有些想打造一個可以在行業里通用的產品，或者通過做大量項目來沉淀出行業標準產品，但行業內不同企業的差別很大，中臺又需要根據具體業務特征來制定，中間耗費高昂的人力物力，以至于小公司用不起，大公司也得等老板點頭。

我們知道，阿里中臺的落地，中間經歷了多年的沉淀，不過大部分國內的老板并不想等這么長時間，他們買一個系統，希望用了之后很快看到收益，還得考核中臺的效果，有沒有比不上中臺時候更好，事實卻是，傳統企業里能用好中臺的人才少之又少，中臺公司能了解業務的也少之又少。

這時結果很明顯了，有一大批的中臺公司最終成了甲方的定制外包，還有些改行到數據湖倉，接二連三的失敗案例之后，中臺成了雷池，卡在了客戶拍板的第一道檻上。

那么回過頭來，這些都是中臺的錯嗎？

好的案例用得最多的是阿里和supercell，這兩家也提供了中臺客戶最原始的畫像：一是有豐富數據、有整合需求、有預算、業務相關度高、一把手強勢推行的大公司；二是創新要求高、具備通用基礎開發需求、業務模式較為單一、靈活程度高、產品導向、業務協同的科技公司。

國內有多少這樣的公司呢？極少。大部分企業的數字化，還停留在有個看板就夠了的階段。

歸根結底，供大于求，中臺的敗局是因為市場沒打開來。它能不能再次打開，由企業發展到一定階段決定。

中臺逃不過被拆的命運

最近阿里拆分的事情鬧的轟轟烈烈，市面上的說法很多，關于中臺這塊，大部分的口徑是：由于中臺的存在制約了阿里業務發展，所以被拆了，進一步得出中臺無用的結論。這是不合理的。

單從IT架構上看，它這么多年的作用不必多說，相反是阿里發展到了一定階段，帶來的必然趨勢：

市場的環境競爭更加激烈，更加多元，中臺的節奏跟不上業務變化的速度。雖然早期提高了整體的技術資源利用效率，挖掘出共性的需求，但顯然現在業務的延展性已經非常有限了，部門業務之間的商業邏輯差異更加凸顯，中臺上單一的服務功能很難去匹配。

另一方面，中臺并不是一次拆完的，很多年前阿里等大公司就有把中臺做薄的信號，它就像集團里一個很普通的工具，隨著業務多元發展，逐漸抵達功成身退的時候。但是大中臺沒了，不代表單個部門里不會繼續小范圍運用中臺，畢竟，對重復建設進行集中處理的需求一直存在。

這可能也是市場回歸理性的一個過程。之所以人們對中臺這件事反應過大，很大的原因是此前泡沫太多，期望值過高。事實上回歸初衷，如果僅把中臺作為降低成本、減少重復勞動的工具，其實并不會有這么大的聲響。以一個較為樂觀的態度，隨著數字化過程的深入，國內出現了更多像阿里、supersell的企業，應該還會重提中臺。