注：小H從美國出差回來，箱子里裝得最多的卻是樂高玩具，因?yàn)樗��?歲的孩子喜歡，同時(shí)他認(rèn)為這對孩子的智力發(fā)育、性格培養(yǎng)都有利。而現(xiàn)實(shí)狀況也是， 越來越多的中國孩子開始癡迷于樂高玩具，不斷收藏并且堆積樂高玩具，成為孩子們一大樂趣。從2003年，樂高差點(diǎn)死去，到如今，一個(gè)賣得如此“貴”的玩具產(chǎn)商為何能夠風(fēng)靡全球？這個(gè)其中的秘密是什么？在所有的企業(yè)都在全品類、全球化擴(kuò)張的今天，樂高真的是一個(gè)很有趣的全球商業(yè)范本。本文發(fā)表于《商業(yè)價(jià)值》雜志“關(guān)鍵時(shí)刻”欄目，網(wǎng)絡(luò)授權(quán)首發(fā)鈦媒體，并經(jīng)鈦媒體編輯。

 　　這其中有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)可作預(yù)讀參考：

　　關(guān)鍵時(shí)刻：導(dǎo)致樂高困境的根本原因就是在于它太急于創(chuàng)造出與眾不同的新產(chǎn)品。克努·德斯托普和他的高管團(tuán)隊(duì)將公司90%的資源集中在加強(qiáng)核心產(chǎn)品上，藉此將樂高帶上了盈利的道路。

　　關(guān)鍵人物：面對危機(jī)，樂高集團(tuán)的老領(lǐng)導(dǎo)凱爾親自掛帥，迅速成立三人領(lǐng)導(dǎo)小組，確定“生存第一”的原則，重新審視一切所謂“創(chuàng)新”的產(chǎn)品，“盈”勝“虧”汰，聚焦能夠給企業(yè)帶來利潤的產(chǎn)品，并克服浮夸之風(fēng)，重建企業(yè)文化。

　　關(guān)鍵抉擇：樂高打出“首先服務(wù)分銷商”的口號(hào)，實(shí)實(shí)在在地為分銷商創(chuàng)造利潤；公布具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)13.5%，并重拾FMC的財(cái)務(wù)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)此，放棄不能滿足樂高利潤的產(chǎn)品線，聚焦于盈利的產(chǎn)品線。

　　關(guān)鍵策略：樂高不跟隨行業(yè)大溜去費(fèi)力地制造出曇花一現(xiàn)的產(chǎn)品，而是創(chuàng)造出一個(gè)連貫的、可拓展的玩具世界。套用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)語言講：樂高玩具體系圍繞樂高構(gòu)成一種親密感和社群意識(shí)，從而形成重復(fù)銷量。

　　關(guān)鍵結(jié)果：樂高成功渡過難關(guān)，2005年樂高開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，銷量增加15%，投資回報(bào)率保持在30%, 從而保證2006年順利進(jìn)入盈利的正常發(fā)展階段。“創(chuàng)新”的產(chǎn)品，“盈”勝“虧”汰，聚焦能夠給企業(yè)帶來利潤的產(chǎn)品，并克服浮夸之風(fēng)，重建企業(yè)文化。

 　　以下是全文：

　　滿臉愁容的丹麥樂高集團(tuán)CEO克努·德斯托普，踏上了紐約飛往阿姆斯特丹的班機(jī)。

　　那是2003年底，正是樂高發(fā)展的最低點(diǎn)：樂高集團(tuán)的產(chǎn)品銷量與上一年相比下降了30%， 樂高在所有的核心市場都失去了領(lǐng)先地位，其負(fù)現(xiàn)金流達(dá)到1.6億美元，負(fù)債約8億美元。根據(jù)市場預(yù)測，2004年會(huì)更糟，凈虧損預(yù)計(jì)將加倍，達(dá)到3億美元。2004年初，一項(xiàng)針對公司整個(gè)產(chǎn)品目錄的內(nèi)部調(diào)查顯示，94%的樂高套裝都不盈利，只有星球大戰(zhàn)和生化戰(zhàn)士系列在賺錢。樂高不僅承受所有玩具制造商中最大規(guī)模的損失，而且成為行業(yè)內(nèi)最不賺錢的品牌。

　　克努在飛機(jī)上的鄰座正巧是管理暢銷書《回歸核心》的作者、著名的貝恩咨詢公司的合伙人克里斯·祖克。克里斯在該書中說，持續(xù)的盈利增長的條件一定來源于公司面向清晰的客戶群，而且只專注于相對較少的產(chǎn)品。他警告企業(yè)在擴(kuò)張到一個(gè)相關(guān)相近的領(lǐng)域時(shí)，必須實(shí)施仔細(xì)而謹(jǐn)慎的計(jì)劃，比如在擴(kuò)張新的渠道、價(jià)值鏈、技術(shù)或產(chǎn)品系列時(shí)尤應(yīng)注意。如果在過短的時(shí)間內(nèi)，從事過多的項(xiàng)目，結(jié)果則很可能不盡如人意。

　　此乃天意，與克里斯比鄰而坐的克努從前者那里得到很多啟示。隨著他們的交談，克努感覺找到了困擾他多時(shí)的問題。

　　樂高在過去的10年中從事了種類繁多的創(chuàng)新業(yè)務(wù)：電腦游戲和電影工作室、樂高教育中心、樂高兒童服飾、樂高娃娃、媒體——包括書、雜志和電視，還有3個(gè)主題公園和準(zhǔn)備開設(shè)的300家品牌商店。

　　盡管付出了努力，但這些冒險(xiǎn)行動(dòng)大多以失敗收場。事實(shí)上，樂高集團(tuán)挺進(jìn)新市場的速度大體與它虧損的速度趨于一致。

　　回顧公司多樣化的行動(dòng)，克努認(rèn)識(shí)到導(dǎo)致樂高困境的根本原因就是在于它太急于創(chuàng)造出與眾不同的新產(chǎn)品。他同意克里斯的說法：如果一個(gè)企業(yè)有強(qiáng)大的核心事業(yè)，每5年它就能發(fā)展一個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)。而樂高做的正好相反：一年發(fā)展5個(gè)周邊產(chǎn)業(yè)，突然面對許多自己根本不了解的業(yè)務(wù)，樂高沒有這個(gè)能力，也跟不上發(fā)展的步伐。

　　克努得出的結(jié)論是：試驗(yàn)和多樣化是好事，但在這背后，需要有一個(gè)管理體系來保持它的完整性。而且，公司對創(chuàng)新過程也應(yīng)給予整體性的指導(dǎo)。他隱約作出了更“集中”、“聚焦”的決定。

　　管理層集權(quán)：“樂高的喬布斯”，王者歸來

　　欲在短時(shí)間內(nèi)打翻身仗，必須重建一種可持續(xù)、可盈利的企業(yè)機(jī)制。為此，一個(gè)以凱爾為首的三人領(lǐng)導(dǎo)小組迅速建立起來，這三個(gè)人是：凱爾、克努和奧夫森。樂高的第三代領(lǐng)導(dǎo)人凱爾有著“樂高的喬布斯”之稱，1979年起擔(dān)任公司總裁，為人低調(diào)，從不張揚(yáng)。正是他圍繞樂高游戲建立起了一個(gè)有效的管理機(jī)構(gòu)，讓公司經(jīng)歷了一個(gè)長達(dá)15年的高增長期。

　　凱爾重新定義并延伸了“拼砌體系”整個(gè)概念，引申出一系列公司最暢銷的產(chǎn)品，他還創(chuàng)新地推出了游戲主題套裝。

　　在他的領(lǐng)導(dǎo)下，樂高在1978年至1988年的10年間，產(chǎn)品銷量像火箭一樣躥升，速增5倍之多；而做過麥肯錫管理顧問的克努是樂高第一個(gè)警告2004年將全面危機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)層成員，此前樂高領(lǐng)導(dǎo)人盲目樂觀，一直在無限制地?cái)U(kuò)張。克努對樂高有著正確和長遠(yuǎn)的洞察力，也有高超的人際交往能力；奧夫森則有著足夠的聰明才智和領(lǐng)導(dǎo)力重建樂高的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，他是最好的CFO人選。這三個(gè)各有優(yōu)勢、互為補(bǔ)充的領(lǐng)導(dǎo)人，組成了一個(gè)十分堅(jiān)強(qiáng)有效的領(lǐng)導(dǎo)集體。

　　領(lǐng)導(dǎo)層的人事安排意味著，原來主事的布拉格曼和斯科勒拉要離開公司。公司對外發(fā)布的新聞通稿說“因?yàn)楣�司即將面臨大約2.25億美元的財(cái)務(wù)赤字，凱爾將在克努和奧夫森的協(xié)助下重新負(fù)責(zé)公司的日常管理事務(wù)。無論怎樣，這比過去布拉格曼年代的管理亂象要好很多，至少做到了管理團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一一致。

　　聽到管理層的變化后，一名設(shè)計(jì)師高興地將凱爾的頭像合成到電影《指環(huán)王：王者歸來》的海報(bào)上。在消息公布的幾小時(shí)內(nèi)，這張海報(bào)被張貼在樂高集團(tuán)總部大廳的各個(gè)地方。同一天，在公司的全體員工會(huì)議上，員工們熱烈歡迎凱爾的回歸。

　　盡管公司在一片興高采烈的氛圍之中，但上上下下還是難掩對當(dāng)時(shí)處境的巨大擔(dān)憂，這種心情引出了企業(yè)轉(zhuǎn)型期所面臨的三個(gè)核心問題：

　　一、困境能夠扭轉(zhuǎn)嗎？因?yàn)楫?dāng)時(shí)樂高的處境被丹麥媒體描述為“糟糕得出乎意料，幾近毀滅”，公司正在坍塌。

　　二、真正的掌舵人是誰？對此，新領(lǐng)導(dǎo)班子的回答是：我們不需要糾纏于各種詞匯，我們需要一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃讓公司生存下去，這是當(dāng)務(wù)之急。這是在力求打開一扇窗戶，讓大家做該做的事情。生存計(jì)劃伴隨著一系列優(yōu)先事項(xiàng)，目的是重塑公司的財(cái)務(wù)健康和競爭力。

　　三、戰(zhàn)略是什么？凱爾談道，樂高集團(tuán)的衰落是由于一味地追求太多的潮流而忽視了安身立命之本。我們失敗的原因是不夠重視核心產(chǎn)品，而太過依賴授權(quán)產(chǎn)品來刺激增長。“核心”這個(gè)詞在公司的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇計(jì)劃和權(quán)利交替中被反復(fù)提出。

　　當(dāng)管理層公布并追蹤這些行動(dòng)時(shí)，管理層的公信力開始增強(qiáng)，人們追隨著新的領(lǐng)導(dǎo)層。克努和凱爾配合默契，他對于CFO奧夫森評價(jià)也高，“奧夫森清晰的思路正是我所需要的，也是公司真正需要的。”

　　戰(zhàn)略上選擇“斷臂求生”，聚焦盈利產(chǎn)品

　　樂高的新領(lǐng)導(dǎo)做了三件事：

　　第一、重塑企業(yè)文化。其實(shí)質(zhì)內(nèi)容是改變?nèi)藗円虺晒Χ嗄甓�養(yǎng)成的習(xí)慣，讓他們少一些浮夸，多注重“腳踏實(shí)地”，樂高創(chuàng)業(yè)初期的根本價(jià)值觀重歸故里。因?yàn)椋瑢Ρ纫酝�的過分自信和好大喜功，2004年的危機(jī)顯然讓大家接受了殘酷的現(xiàn)實(shí)。克努說，“我們口口聲聲地說為兒童事業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，但是，你賣出的產(chǎn)品卻很少，所以怎么稱得上是世界級(jí)品牌呢？”

　　第二、 確立目標(biāo)，先服務(wù)分銷商，再服務(wù)兒童。這意味著：為了讓樂高盈利，你要先讓分銷商盈利。而且，如果你服務(wù)不好分銷商，那你根本就無法接觸到兒童；在樂高集團(tuán)的分銷商大會(huì)上和在管理團(tuán)隊(duì)一系列‘必勝戰(zhàn)役’中，樂高喊出了“聚焦于分銷商客戶，重塑產(chǎn)品競爭力”，具體地講，就是要努力提高分銷商的利潤，在合適的時(shí)間向分銷商發(fā)送足夠數(shù)量的恰當(dāng)產(chǎn)品，并創(chuàng)造一個(gè)平衡的能深入兒童內(nèi)心的產(chǎn)品目錄。

　　第三、 聚焦于盈利的創(chuàng)新。對此，克努與奧夫森達(dá)成共識(shí)：為了打贏生存之戰(zhàn)，一定要確定一個(gè)清楚明確的方向，并且改變樂高做事的方式。具體的解釋是，“要更好地了解樂高在哪些地方是賺錢的和專注推廣那些最有潛力的產(chǎn)品”。克努和奧夫森決定拋棄虧損的業(yè)務(wù)，回歸樂高真正能夠賺錢的核心產(chǎn)品。

　　奧夫森仔細(xì)審視和評估樂高的每個(gè)業(yè)務(wù)單元，做出分類報(bào)告：虧損嚴(yán)重的產(chǎn)品需要停產(chǎn)；生命跡象明顯的產(chǎn)品系列要重建，而盈利的產(chǎn)品必須擴(kuò)張。根據(jù)這個(gè)報(bào)告，高層決定削減公司產(chǎn)品種類的30%，縮減零售點(diǎn)項(xiàng)目，放棄主題公園和電腦游戲業(yè)務(wù)。

　　公司的看法是，不具備足夠的資源和管理能力，無法成功地將它商業(yè)化的項(xiàng)目，就要堅(jiān)決停掉。相對來講，主題公園的問題更多，但因?yàn)楸嚷�樂高樂園是凱爾父親一手打造的，所以他很不情愿將這個(gè)項(xiàng)目清售，所以，他一年后才執(zhí)行了董事會(huì)的決定。

　　克努和奧夫森最有意義的行動(dòng)是立刻停止生產(chǎn)樂高探索系列，重新恢復(fù)得寶系列。對于學(xué)齡前兒童玩具設(shè)計(jì)師來說，恢復(fù)得寶的首要地位標(biāo)志著這個(gè)系列會(huì)成為公司未來的發(fā)展核心。曾參與過設(shè)計(jì)工作的設(shè)計(jì)師拉森回憶說：我們恢復(fù)紅兔子（得寶商標(biāo)）的時(shí)候，很多人鼓掌歡呼，感覺我們又重回正軌了。

　　得寶獲得重生之后，緊接著就是重新專注于其他從積木發(fā)展早期就支撐著樂高的久經(jīng)考驗(yàn)的產(chǎn)品系列。城市系列包括未來建筑和飛行汽車很快重新出現(xiàn)，這款產(chǎn)品真實(shí)地反映了孩子們所看到的世界，就像20世紀(jì)50年代樂高城鎮(zhèn)系列一樣。

　　13.5%臨界點(diǎn)和重建設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室權(quán)威

　　奧夫森還制定了一個(gè)短期可衡量的目標(biāo)，其中只有一個(gè)數(shù)據(jù)：13.5％。奧夫森創(chuàng)建了一個(gè)財(cái)務(wù)追蹤系統(tǒng)，將其命名為CPLP（消費(fèi)產(chǎn)品盈利能力），主要評估單個(gè)產(chǎn)品和市場的銷售利潤率。CPLP讓樂高能夠清楚地看到哪里賺錢，哪里虧損。

　　為了生存，任何現(xiàn)存或提議的產(chǎn)品必須證明它的銷售利潤率大于或者等于13.5％這個(gè)基準(zhǔn)。而這個(gè)數(shù)據(jù)來自于公司對競爭對手的盈利情況和對自身期望值的分析。

　　當(dāng)然，樂高集團(tuán)2004年的產(chǎn)品中，大多數(shù)玩具還達(dá)不到這個(gè)指標(biāo)。所以公司給了部分產(chǎn)品一個(gè)“蜜月”緩沖期，允許它們暫時(shí)低于這個(gè)數(shù)字，但6%是最低限度。當(dāng)經(jīng)理們在考慮開發(fā)某個(gè)產(chǎn)品時(shí)，13.5%這個(gè)數(shù)字給了他們一個(gè)鮮明的指示。無論設(shè)計(jì)師們多么想開發(fā)某個(gè)玩具，只要它達(dá)不到令人信服的13.5% 的預(yù)期回報(bào)率，他就永遠(yuǎn)進(jìn)入不了這個(gè)市場。這個(gè)新標(biāo)準(zhǔn)傳達(dá)到公司的每一個(gè)人，讓大家明白，只能專注于真正產(chǎn)生利潤的創(chuàng)新。

　　一時(shí)間，13.5%成為人們熱議的對象，在當(dāng)時(shí)生死存亡的危機(jī)時(shí)刻，談?wù)撨@樣的數(shù)據(jù)，似乎野心還是大了點(diǎn)。但是它的確給了大家一個(gè)努力的目標(biāo)。當(dāng)面對自己的產(chǎn)品系列審視所在市場時(shí)，大家總要問一個(gè)問題，“怎樣才能達(dá)到13.5%呢？”這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)非常便于確定優(yōu)先事項(xiàng)。

　　克努加速恢復(fù)了一個(gè)開始于2002年夏天的項(xiàng)目：重建設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室的權(quán)威。設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室必須對樂高所有零件擁有嚴(yán)格的裁判權(quán)。設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室由公司經(jīng)驗(yàn)最豐富的設(shè)計(jì)師組成，它的主要職責(zé)是擔(dān)當(dāng)最終決策人。

　　實(shí)踐證明，這樣的統(tǒng)一管理是十分有效的。設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室審查了樂高世界的14200個(gè)零件，他們對冗余的零件進(jìn)行了處理，舍棄了超過50％的零件。例如，他們將游戲中的廚師從6個(gè)減為1個(gè)，對此，原先的設(shè)計(jì)師抗議了，長期追隨樂高游戲的粉絲憤怒了。為了安撫粉絲，樂高也幽默了一把：在網(wǎng)上舉辦了一個(gè)“死去廚師的追悼會(huì)”。

　　重拾FMC，用更少的元素來創(chuàng)新

　　FMC是樂高自20世紀(jì)80年代開始使用的所謂“完全生產(chǎn)成本值”。FMC包括了套裝的全部成本——采購原材料、制造積木和其他零件、生產(chǎn)建筑指導(dǎo)、產(chǎn)品分類包裝，甚至還包括塑料注射磨具機(jī)器的折舊費(fèi)。這實(shí)際上是樂高的ERP標(biāo)準(zhǔn)，若超過了FMC，就會(huì)損害公司的利潤。這樣有效的管理工具，在20世紀(jì)90年代樂高創(chuàng)新大發(fā)展時(shí)期被拋在了一邊。

　　摒棄FMC的兩大惡果，一是讓設(shè)計(jì)師頭腦更加發(fā)熱，不受限制，第二是樂高的游戲變得越來越復(fù)雜。最終的負(fù)面結(jié)果只有一個(gè)，就是成本增加，利潤為負(fù)。

　　2004年，樂高重拾FMC。設(shè)計(jì)師只要不超出FMC的框架范圍，就可以進(jìn)行任何形式的創(chuàng)新。FMC框架讓設(shè)計(jì)師能夠按捺住創(chuàng)造單純耍酷的零件的沖動(dòng)，轉(zhuǎn)而想辦法用通用積木創(chuàng)造出更多的產(chǎn)品。

　　其結(jié)果，平均每個(gè)樂高套裝的零件中至少有70％是由標(biāo)準(zhǔn)的通用積木構(gòu)成的。而設(shè)計(jì)師則發(fā)現(xiàn)，在FMC有限的范圍內(nèi)，他們可以有更多的創(chuàng)意，因?yàn)椋�限制了他們的選擇范圍，而給他們指出了一個(gè)明確而有效的方向，更有利于產(chǎn)生成功的概念。

　　這就好像喬布斯堅(jiān)持蘋果手機(jī)的簡約化，用更少的元素來創(chuàng)新，從而成就了上個(gè)10年中最有代表性的設(shè)計(jì)。

 　　可持續(xù)性，在于構(gòu)成一種親密感和社群意識(shí)

　　克努還與凱爾討論樂高游戲的可持續(xù)發(fā)展的問題。當(dāng)年，多虧了第二代領(lǐng)導(dǎo)人哥特弗雷德的遠(yuǎn)見：如果每塊樂高積木都能與其他樂高積木相連，那么每個(gè)樂高套裝就成為更大的樂高宇宙中一個(gè)完整的部分，樂高即能夠?yàn)閮和�提供可持續(xù)游戲的可能性。

　　可持續(xù)游戲伴隨著的是無限的銷量。這個(gè)遠(yuǎn)見讓樂高在2004年前獲得了很大的收益。

　　所以，克努據(jù)此得出結(jié)論：樂高體系不僅只是一個(gè)游戲體系，而且還是一個(gè)商業(yè)體系。

　　克努采用了零售商提出的建議，樂高不應(yīng)該跟隨行業(yè)大溜去費(fèi)力地制造出曇花一現(xiàn)的產(chǎn)品，而應(yīng)該創(chuàng)造出一個(gè)連貫的、可拓展的玩具世界。而且，套用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)語言講：樂高玩具體系圍繞樂高構(gòu)成一種親密感和社群意識(shí)，從而形成重復(fù)銷量。

　　克努·德斯托普和他的高管團(tuán)隊(duì)將公司90%的資源集中在加強(qiáng)核心產(chǎn)品上，藉此將樂高帶上了盈利的道路。這是他的第一步。克努業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的愿景是確定一個(gè)目標(biāo)——顯著地增加利潤和市場的份額，而這所有一切都是為了將樂高建設(shè)成為“世界第一玩具公司”，即創(chuàng)造出能改變兒童游戲方式的夢幻玩具。

　　2005年夏天，人們開始逐步認(rèn)可克努的做法。他在優(yōu)化公司配置使之回歸盈利狀態(tài)的努力中，保持住了樂高30％的投資回報(bào)率，并且使樂高成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)更快、更敏捷、更具成本意識(shí)的創(chuàng)新者。當(dāng)年，凱爾宣布將CEO的位置交給34歲的克努，而克努是樂高自創(chuàng)立以來第二位從外部聘請的掌門人。實(shí)踐證明，克努臨危受命，完全能夠勝任工作。

　　他沒有讓經(jīng)歷過二戰(zhàn)和諸多歷史事件的公司坍塌，而是通過重塑公司的基本價(jià)值觀，將零售商放在首位，動(dòng)員設(shè)計(jì)師，而不只是管理人員專注于創(chuàng)造有可能產(chǎn)生持續(xù)利潤的產(chǎn)品；重新推出長期產(chǎn)品線以吸引熱愛建筑的孩子們；鼓勵(lì)有的放矢的創(chuàng)造性；總之，他通過自己的縝密思維和開放心態(tài)，帶領(lǐng)樂高從危機(jī)中獲得重生。他在危機(jī)中采取的一系列行之有效的措施在今天還很有教益。（本文部分內(nèi)容參考中信出版社《樂高：創(chuàng)新者的世界》一書 ）
　　（鈦媒體 作者：武杰）