互聯網時代的執行不再是標準化的復制，而是要按照“三效法則”來創新執行。

　　在連鎖時代，蘇寧的快速擴張得益于制度的標準化，大家工作有章可循。互聯網零售時代我們用什么來指導員工自主創新、自主管理，我們如何去選擇主攻項目、創新執行，是一個新的考驗。

　　今天我想提出一個圍繞“效果、效益、效率”的“三效法則”，即“用戶體驗講效果，經營創新講效益，制度優化講效率”。

　　一是用戶體驗講效果。

　　我們過去講“營銷為綱”，現在還要加一句“體驗為王”。2013年我們做了很多創新業務，但是卻沒有給用戶帶來很好的體驗，所以雖然我們很努力，但用戶卻并不買賬。今年，我們不能再拍腦袋決策，眼里只是盯著一時的轟動效應和促銷效果，而忽略用戶的體驗。

　　用戶體驗是一種意識，集團各個體系都要貫徹這種意識：商品經營體系要進一步豐富SKU的種類、完善品類結構、出樣展示和庫存部署；線下平臺要研究更合理、更人性化的布局、動線、購物流程和服務標準；線上平臺的頁面設計、搜索推薦、商品信息、支付結算、在線服務要進一步優化簡化；市場體系要突破傳統的傳播形式和渠道，市場推廣要滿足不同階層、不同年齡顧客的差異化需求，形成符合互聯網時代特征的營銷推廣體系；服務體系要進一步梳理服務規范和操作流程，提升發貨及時率、妥投率、服務滿意度等核心指標。我們所有的工作都應以提升用戶體驗為前提，任何損害體驗的行為都必須一票否決，因為失去用戶我們就將失去一切。

　　二是經營創新要講效益，量化考核目標。

　　轉型的目的是發展，是增效，轉型的好壞最終都將靠業績來證明。

　　我們要深刻理解戰略背后的意義，執行不是為了應付和交差，不以創造價值為目的的執行，都是沒有意義的。但是，追求效益應根據發展階段與業務特點來確定效益的具體指標，效益既包括利潤，也包括用戶規模、銷售規模等；同時，追究效益也不能急功近利，要遵循零售服務的本質，打造堅實的發展基礎，從而實現穩定持續增長。

　　三是制度優化要講效率。

　　對于企業來說，不存在什么完美的制度，企業的轉型也是內部管理制度不斷升級變革的過程。而衡量制度變革優化的一個重要原則就是提高效率，不僅包括時間效率，而且也包括資源利用效率。互聯網時代，不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。效率不是跟我們的過去比、跟自己比，而是跟用戶的要求比，跟對手的速度比。今年是集團的執行年，執行必須要講效率，必須按預期推進，甚至超預期推進，才能搶占市場先機。所以，我們必須基于新的零售模式，以提升運轉效率為目標，探索并固化新的制度流程，建立新的開放型管理體系。

　　圍繞“效果、效益、效率”的“三效法則”給我們提供了一把尺子，用來度量和把握如何選擇重點項目，如何去執行，如何去創新。效果第一、效益為本、效率至上。只講效果，不講效率，那就會延誤戰機；只講效率，不講效果，那就會倉促上陣；而兩者最終的結果都要體現在效益提升上，不講效益的執行，注定是不可持續的。這就是我們蘇寧的互聯網思維，在深入理解互聯網精髓，并結合零售本質的基礎上提煉出來適合蘇寧自身發展的“三效法則”，全體蘇寧人都要將其作為創新的基本法，從而確保執行顯效。

　　今年，我們一定要把用戶體驗作為執行的導向，并要求把目標聚焦化、具象化，具體到核心產品上，以“產品決定目標、項目決定組織”的理念，打造蘇寧互聯網化的執行力，以產品推進帶動目標的實現。最終我們要建立起戰略性指標、戰略性項目。至于項目如何選擇，我們要根據“三效法則”的尺子，從縱向的行業，橫向的地區來選擇。

　　轉型互聯網，也不能迷失自我，不是一味跟隨模仿互聯網表面和形式上的東西，否則就是邯鄲學步，既理解不透互聯網的精髓，也丟掉了自己的特點和優勢。所以在企業經營和管理上，我們必須永遠堅持自己的根本立足點和特色。在經營上，互聯網帶給我們的想象空間很大，但做什么、不做什么、怎么做，必須回歸零售的本質。在管理上，企業長期持續發展永遠依賴于嚴謹的管理和健康的文化。新技術應用、用戶思維、產品迭代創新等是我們要學習的，但不合適的東西我們也必須摒棄，不能一味地神化和盲從，我們要看到互聯網文化的本質。
　　（第一財經日報 本文根據蘇寧董事長張近東在蘇寧春季部署會上的講話稿摘錄整理）

　　相關報道：蘇寧云商董事長張近東：蘇寧回歸“狼性”文化

　　蘇寧并沒有止步于“3個月內并購兩個互聯網公司”。近日，蘇寧云商董事長張近東在內部講話中，要求蘇寧各大區和子公司將互聯網精髓和零售本質有機結合，將“效果、效益、效率”的“三效法則”作為互聯網思維的核心。

　　要“創新”不要“復制”

　　張近東提出，互聯網時代的執行不再是標準化的復制，而是創新執行，就是要將互聯網精髓和零售本質有機結合，形成適合蘇寧的互聯網思維和執行方法，即以“用戶體驗講效果、經營創新講效益、制度優化講效率”的“三效法則”作為蘇寧互聯網思維的核心。

　　張近東強調，“我們所有的工作都應以提升用戶體驗為前提，任何損害體驗的行為都必須一票否決，因為失去用戶我們就將失去一切”。他認為，零售企業要回歸零售服務的本質，在傳統“營銷為綱”的基礎上，加上“體驗為王”。

　　“轉型的目的是發展、是增效，轉型的好壞最終都將靠業績來證明。”張近東指出，追求效益應根據發展階段與業務特點來確定效益的具體指標，效益既包括利潤，也包括用戶規模、銷售規模等；同時，追求效益也不能急功近利，要遵循零售服務的本質，打造堅實的發展基礎，從而實現穩定持續增長。

　　對于企業來說，不存在什么完美的制度，企業的轉型也是內部管理制度不斷升級變革的過程。衡量制度變革優化的一個重要原則就是提高效率，這不僅包括時間效率，而且也包括資源利用效率。互聯網時代，不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。執行必須要講效率，基于新的零售模式，以提升運轉效率為目標，探索并固化新的制度流程，建立新的開放型管理體系。

　　回歸“狼性”文化

　　“在互聯網時代，不是對手的成了對手，不是同行的成了同行。面對新老對手的挑戰，蘇寧要回歸‘狼性’文化。”張近東解釋，這里所說的“狼性”，不是狹義的野蠻霸道，而是一種積極進取、不畏挑戰、敢于競爭的心態。在互聯網時代，我們不能妄自尊大、閉門發展，要打開眼界，去研究所有的對手和同行，有針對性地制定競爭策略。我們要有敢于亮劍的氣魄，企業競爭最后拼的往往不是資源而是毅力和文化。

　　張近東表示，今年蘇寧一定要把目標聚焦化、具象化，具體到核心產品上。張近東甚至要求將具體產品的目標列出清單。比如，哪些品類重點是提升規模，哪些品類是重點在利潤，線上占比、自主產品占比必須取得結構性突破，互聯網門店、金融產品、移動轉售產品等必須領先，然后規定好哪些項目是集團必須牽頭抓的。 

　　細化競爭對手

　　為了保證公司戰略目標更明確，張近東還要求聚焦行業、對標平臺。無論是電器、母嬰用品、還是超市，都要找到行業的領先者和競爭對手，尋找差距，從而確定每一個品類的渠道經營策略、品牌合作策略、品類經營策略，指導部署大區的地區攻略。

　　就大區和子公司層面，要立足自身的線下平臺、共享集團的線上平臺，明確轄區內的線下、線上競爭對手。針對一級市場、二級市場和三四級市場，不同的對手，有針對性地制訂攻略目標，聯動資源實施地區市場的競爭策略。今年的地區攻略，一方面要突破全國超大規模城市的線上經營格局；另一方面要突破三四級市場O2O的融合，由兩頭帶中間，建立蘇寧在全國的行業領先地位。
　　（北京商報 記者 吳文治）