中國的零售業(yè)，從來沒有象近幾年這樣精彩，巨大的機(jī)會與巨大的挑戰(zhàn)共存。一方面國民經(jīng)濟(jì)進(jìn)入人均GDP1000美金的高速發(fā)展階段，創(chuàng)造了持續(xù)增長和繁榮的消費市場；新的零售業(yè)態(tài)和連鎖經(jīng)營形式的引入，為中國零售企業(yè)注入了新的生命力；國有經(jīng)濟(jì)從競爭性領(lǐng)域退出的戰(zhàn)略，給多元化主體提供了廣大的發(fā)展空間；外資零售巨頭紛紛進(jìn)入中國，WTO所規(guī)定的對外商的完全開發(fā) 的時間就在今年年底，又給國內(nèi)零售企業(yè)以巨大的壓力；就在這樣一個平臺上，就在2004年，通過十年集聚實力的中國連鎖零售企業(yè)的代表――物美商業(yè)集團(tuán)以自己獨特的方式加快對資源的系統(tǒng)整合。 　　系統(tǒng)整合的原理 　　說起系統(tǒng)整合原理，曾經(jīng)是美國斯坦福大學(xué)系統(tǒng)科學(xué)博士后的張文中告訴記者：物美連鎖系統(tǒng)整合的基本內(nèi)涵是：物美本著提升連鎖經(jīng)營規(guī)模效益的目的，對不同企業(yè)的資源進(jìn)行整合管理，實現(xiàn)整個連鎖系統(tǒng)的最佳效益。連鎖系統(tǒng)整合要遵循的主要原則有三：一是整體性原則：即一個系統(tǒng)必須保持整體的統(tǒng)一性，一個連鎖系統(tǒng)的各個部分，如不同業(yè)態(tài)的分公司，或一個業(yè)態(tài)中的不同店鋪都是完成連鎖系統(tǒng)的統(tǒng)一目標(biāo)的不可分割的一部分。因此要求連鎖系統(tǒng)的各部分必須以一個統(tǒng)一的整體協(xié)調(diào)運作，它的內(nèi)容包括統(tǒng)一的文化、統(tǒng)一的管理模式和統(tǒng)一的人力資源隊伍。二是“1＋1>2”規(guī)模原則：連鎖經(jīng)營系統(tǒng)由于它的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一管理使得連鎖系統(tǒng)具有規(guī)模遞增的增長模式，因此，對新加入連鎖系統(tǒng)的資源進(jìn)行“系統(tǒng)整合”都必須遵循整合后的系統(tǒng)的效益必須大于整合前兩個系統(tǒng)分別的效益之和，即“1＋1>2”。否則系統(tǒng)整合就是多余的和無效的。三是優(yōu)勢互補(bǔ)原則：對新加入連鎖系統(tǒng)的資源進(jìn)行整合時要注意吸收各企業(yè)的優(yōu)勢和特點，在整合中要本著產(chǎn)生最大經(jīng)濟(jì)效益的原則，在不失整體性原則的基礎(chǔ)上，注意保留原有的優(yōu)勢和特色。 　　六大系統(tǒng)整合 　　從1997年開始物美運用系統(tǒng)整合的基本原理，從單店、多店托管發(fā)展到與國營連鎖系統(tǒng)的整建制合作，先后與20幾家國有企業(yè)合作，安置原國有職工8000多人，平穩(wěn)地改造國有企業(yè)店鋪400多家，使其銷售、效益得到大幅增長，政府的稅收也得到大幅增加，物美與國有企業(yè)的合作做到了當(dāng)?shù)卣疂M意、合作的企業(yè)的上級主管單位滿意，合作企業(yè)的干部滿意，合作的企業(yè)職工滿意，同時物美不斷發(fā)展壯大的“多贏”局面。2003年，物美集團(tuán)根據(jù)以上經(jīng)驗總結(jié)的“以提升連鎖規(guī)模效益為目標(biāo)的整合管理”項目，喜獲“第九屆全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎。 　　進(jìn)入2004年，物美的整合有了新的內(nèi)涵和力度，2003年11月，物美在香港成功上市，籌資近6億元。并創(chuàng)出了當(dāng)年的諸多第一，國內(nèi)第一家香港上市的民營商業(yè)企業(yè)；當(dāng)年香港創(chuàng)業(yè)板認(rèn)購倍數(shù)最高；當(dāng)年香港創(chuàng)業(yè)板籌資額最大；世界銀行首次投資的國內(nèi)商業(yè)零售企業(yè)。不僅如此，物美股票半年來表現(xiàn)優(yōu)異，04年6月又以每股14.55港元的價格增發(fā)1700萬股，比原6.22港元的招股價高出一倍多。上市對物美來說，就像進(jìn)入加油站加油，借助資本市場的力量，物美在2004年加快資源整合的步伐，強(qiáng)化了資源整合的力量，更快更好地實現(xiàn)做大做強(qiáng)民族零售業(yè)的目標(biāo)。在2004年整合資源的過程中物美發(fā)揮了其系統(tǒng)整合的六大法寶: 　　一是文化觀念系統(tǒng)的整合： 　　物美董事長張文中博士自創(chuàng)業(yè)以來始終倡導(dǎo)“發(fā)展民族零售產(chǎn)業(yè)，提升大眾生活品質(zhì)”的經(jīng)營理念，不遺余力地打造物美這個民族零售品牌，因為他的目標(biāo)是做中國民族零售企業(yè)的優(yōu)秀代表，在物美，建造中國零售業(yè)的“航空母艦”已成為全體物美人的奮斗目標(biāo)。物美深厚的文化底蘊(yùn)和遠(yuǎn)大的追求是系統(tǒng)整合管理的前提。 　　2003年物美發(fā)展到天津，與天津六區(qū)一社簽訂合作協(xié)議，逐步改造天津的傳統(tǒng)商業(yè)，一年多來,物美與南開區(qū)、河?xùn)|區(qū)、河北區(qū)、紅橋區(qū)等區(qū)的糧食公司、副食公司等簽訂合作協(xié)議，改造各類店鋪百余家，接收原企業(yè)職工近2000人。物美在天津合作企業(yè)的整合中通過積極耐心的思想教育，用“發(fā)展民族零售產(chǎn)業(yè)，提升大眾生活品質(zhì)”的經(jīng)營理念教育員工，用建造中國零售業(yè)的“航空母艦”的遠(yuǎn)大目標(biāo)激勵員工，并用物美人行為規(guī)范來要求新員工，提高了員工對企業(yè)文化認(rèn)識的統(tǒng)一性。事業(yè)的追求，遠(yuǎn)大的前景大大增強(qiáng)了新進(jìn)入物美的原合作企業(yè)員工的向心力和工作熱情，使員工對中國零售企業(yè)肩負(fù)的重任有了新的認(rèn)識，提高了對國有企業(yè)改革必要性的認(rèn)識和對物美的認(rèn)同。企業(yè)文化的統(tǒng)一使企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營有了一個強(qiáng)大的人文基礎(chǔ)，使得接下來的系統(tǒng)整合工作有了堅實的基礎(chǔ)。 　　二、人力資源系統(tǒng)整合為基礎(chǔ) 　　物美在接收合作合作企業(yè)職工時，針對他們觀念較為陳舊，競爭意識、上進(jìn)意識不強(qiáng)和技能不足的情況。特別注重企業(yè)文化的教育和技能的培訓(xùn)，物美有一個專門的培訓(xùn)基地――物美發(fā)展學(xué)院，每年可以舉辦150多期，5000多人的培訓(xùn)班，通過物美發(fā)展學(xué)院的培訓(xùn)，將這些員工培訓(xùn)成物美發(fā)展的有用人才。 　　與物美合作的原合作企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部都擔(dān)心進(jìn)入物美后，物美會調(diào)換他們，使用物美的干部，但是物美明確表示物美的干部政策是“人人給機(jī)會，賽馬不相馬，成果論英雄”，只要愿意在物美工作，物美都會力爭繼續(xù)發(fā)揮他們的作用。例如天津合作企業(yè)萬家利便利超市的干部和店長基本都是原來的，這樣使絕大多數(shù)的原合作企業(yè)干部都能發(fā)揮新的作用，保證了物美接收合作企業(yè)的工作順利進(jìn)行。物美在人力資源的整合中，打破原合作企業(yè)“干好干壞一個樣”，通過培訓(xùn)――使用――考核的循環(huán)使原合作企業(yè)的員工、干部、領(lǐng)導(dǎo)按照能力和才干進(jìn)行配置，發(fā)揮人力資源的整合效果,為進(jìn)一步進(jìn)行連鎖管理的整合打下良好的基礎(chǔ)。目前物美中層以上管理干部中有80%以上來自原國有企業(yè)。因此，企業(yè)文化的整合使企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營有了一個強(qiáng)大的人文基礎(chǔ)，使得接下來的系統(tǒng)整合工作得以順利實施。 　　人力資源的系統(tǒng)整合還包括人力資源在整個物美系統(tǒng)的統(tǒng)一調(diào)配，由于原國有企業(yè)的人員冗余較多，特別是采用物美的現(xiàn)代管理制度后，店鋪的人員使用更加精簡，因此解決冗員是人力的系統(tǒng)整合的大問題，物美按照系統(tǒng)優(yōu)化配置的原理，在整個物美體系中解決問題。例如天津河北區(qū)宏達(dá)商貿(mào)公司與物美合作后成立天津河北物美便利超市公司，物美接收職工759人，就將富余的210名員工分流到物美天津綜合超市和物美天津大賣場，這樣既為這些店輸送熟悉商業(yè)的人員，又為天津河北物美便利超市公司分流了人員，達(dá)到了人力資源的有效配置，降低了人力成本，提高了企業(yè)的效益。 　　三、連鎖管理系統(tǒng)整合為核心 　　文化和觀念的整合之后，物美就要對新進(jìn)入的企業(yè)和店鋪進(jìn)行與物美現(xiàn)行管理制度相統(tǒng)一的管理整合，即遵循“1＋1>2”的系統(tǒng)規(guī)模原則，對商品和資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，形成物美系統(tǒng)的商品的統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送、資金的統(tǒng)一結(jié)算，管理制度的統(tǒng)一。特別是統(tǒng)一采購和統(tǒng)一配送使物美超市店鋪的商品進(jìn)價有了較大幅度的降低，增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到了“1＋1>2”的系統(tǒng)規(guī)模效果。按照這個系統(tǒng)整合的原則，物美便利超市把天津的物美萬家利、物美宏發(fā)的便利超市等幾十家店鋪整合到統(tǒng)一的采購體系中來。并通過采用國際先進(jìn)的第三方物流方式，實施便利超市系統(tǒng)的統(tǒng)一配送，這樣大大提高物美商品配送效率和對消費者需求的響應(yīng)能力。使采購成本和管理成本都有較大的下降，充分顯示了系統(tǒng)整合“1＋1>2”的規(guī)模效益。2004年初物美開出了地處密云中心的物美密云大賣場，這是物美與密云國有企業(yè)密云鼓樓百貨合作的成果，接著物美與民營企業(yè)北京家和集團(tuán)合作將原家和超市，經(jīng)過改造升級直接進(jìn)入物美大賣場連鎖系統(tǒng)統(tǒng)一管理，半年多來，物美鼓樓店、家和店業(yè)績大幅增長，充分體現(xiàn)了物美連鎖系統(tǒng)的規(guī)模效益。嚴(yán)格的管理，先進(jìn)的連鎖技術(shù)是物美經(jīng)營的核心，是物美系統(tǒng)整合能力的保證。 　　四、品牌系統(tǒng)整合為先導(dǎo) 　　物美連鎖系統(tǒng)整合管理的另一個重要的步驟就是進(jìn)行品牌的統(tǒng)一，即所有店鋪都用物美這個品牌。自1994年首創(chuàng)北京綜合超市之先河，得到了廣大消費者好評，而后物美不遺余力堅持以“發(fā)展民族零售產(chǎn)業(yè)，提升大眾生活品質(zhì)”的經(jīng)營理念指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營，塑造了為廣大消費者“提供豐富實用、物美價廉商品與服務(wù)”的品牌，十年來在廣大消費者心目中形成物美是簡樸實惠、物美價廉的購物好去處。在消費者心目中有較好的品牌知名度。在整合管理時，物美注重用物美商譽(yù)進(jìn)行品牌整合，在品牌整合中，物美按照整體性和優(yōu)勢互補(bǔ)原則，把各種各樣的店名、商標(biāo)、外觀等內(nèi)容都統(tǒng)一到“物美”這個品牌上來。 　　品牌的系統(tǒng)整合就是統(tǒng)一形象的過程，它是系統(tǒng)整合的先導(dǎo)，有了品牌的系統(tǒng)整合，形成了企業(yè)的統(tǒng)一形象，員工對企業(yè)的歸屬感增強(qiáng)，其他的系統(tǒng)整合就容易進(jìn)行，消費者對物美的認(rèn)知也得到了強(qiáng)化。品牌的整合包括店面標(biāo)識、店內(nèi)裝飾、店內(nèi)環(huán)境（音樂、燈光）這些視覺形象方面，還有促銷方式、價格政策、服務(wù)用語和售后服務(wù)規(guī)范等。經(jīng)過品牌的系統(tǒng)整合，物美接受的合作企業(yè)店鋪都在采用物美品牌的同時獲得了知名度和信譽(yù)度的提升，直接促進(jìn)了店鋪經(jīng)營業(yè)績的提高。在天津的物美大賣場、綜合超市和便利超市都統(tǒng)一用上物美的品牌，物美為廣大消費者“提供豐富實用、物美價廉商品與服務(wù)”的形象在更大范圍內(nèi)得到加強(qiáng)，擴(kuò)大了物美品牌的影響力，為物美贏得更多的顧客，體現(xiàn)了較好的規(guī)模效益。 　　五、信息系統(tǒng)整合為保障 　　保證物美連鎖系統(tǒng)的統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)一。數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)一使連鎖總部能夠及時了解所有店鋪的銷售情況和進(jìn)貨情況，并根據(jù)商品在店鋪的銷售情況進(jìn)行正確的商品采購和有效的商品促銷。同樣，數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)一使統(tǒng)一結(jié)算成為可能，大大減少了對帳的錯誤和工作量，提高了資金的使用效率，還減少了各環(huán)節(jié)的跑冒滴漏，保證了企業(yè)的利益。因此，要有效地發(fā)揮連鎖系統(tǒng)的規(guī)模效益，就必須實施連鎖系統(tǒng)的計算機(jī)管理信息系統(tǒng)的統(tǒng)一。2004年進(jìn)入物美的便利超市、綜合超市和大賣場都先后采用了統(tǒng)一的物美的信息系統(tǒng)，這對物美超市的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送和統(tǒng)一結(jié)算的實施提供了有力的技術(shù)保障。 　　六、業(yè)態(tài)系統(tǒng)整合為補(bǔ)充 　　幾年來，物美根據(jù)消費者的需要，開出了大賣場、綜合超市、便利超市和便利店四個業(yè)態(tài)，它們覆蓋了廣大的消費者的日常生活需求，使物美能夠全方位地為消費者提供服務(wù)。2004年物美系統(tǒng)整合的企業(yè)的所屬網(wǎng)點大小不一，有幾十平米的副食店，也有幾千平米的菜市場，面積和地點都不相同，如果就這些大小不一的店鋪作為一個企業(yè)來獨立管理，就會出現(xiàn)管理規(guī)范的混亂和營運的低效率。因此，物美根據(jù)整體性原則，按商業(yè)環(huán)境、居民生活需要和面積大小將其分別納入大賣場、綜合超市、便利超市和便利店四種業(yè)態(tài)系統(tǒng)中。2004年物美一共整合不同的資源開出大賣場6家、綜合超市7家，和200家的便利超市，形成了目前13家大賣場，33家綜合超市、500多家的連鎖系統(tǒng)。業(yè)態(tài)的系統(tǒng)整合使物美吸收的大小不一的網(wǎng)點資源在不同的業(yè)態(tài)中得到最佳的利用，既使網(wǎng)點資源得到充分利用，又使各業(yè)態(tài)在店鋪大小、顧客定位和商品結(jié)構(gòu)方面得以規(guī)范，利于企業(yè)進(jìn)行規(guī)模管理運作，取得了最大的系統(tǒng)整合效果。 　　做大做強(qiáng)民族零售企業(yè) 　　系統(tǒng)整合使物美融合資源的能力提高，創(chuàng)造效益的能力提高，今年4月，物美又抓住北京超市發(fā)連鎖股份公司的職工持股會要公開轉(zhuǎn)讓其持有的25.3%股份機(jī)會，參與競標(biāo)，收購了北京超市發(fā)連鎖股份公司的25.3%股份，進(jìn)而又接受了超市發(fā)國資公司的委托，管理它在超市發(fā)公司的34.77％的股份，這樣物美迅速成為北京第三大的連鎖超市公司的實際控股者。物美與超市發(fā)的系統(tǒng)整合，使得超市發(fā)的優(yōu)良網(wǎng)點資源和經(jīng)營豐富的干部隊伍與物美的科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫取⒁?guī)模實力優(yōu)勢互補(bǔ)，必將產(chǎn)生好的規(guī)模效益。2004年8月，北京物美商業(yè)集團(tuán)股份有限公司與北京市京北大世界商貿(mào)集團(tuán)在懷柔龍山賓館舉行了簽約儀式，物美集團(tuán)正式入駐懷柔，兼并重組京北大世界。在過去的一年中，物美集團(tuán)的領(lǐng)頭人張文中博士以他系統(tǒng)科學(xué)博士的深厚文化知識底蘊(yùn)與前瞻的商業(yè)戰(zhàn)略思維，讓我們看到他演繹的系統(tǒng)整合的魅力。 　　今年7月物美入選國家商務(wù)部公布的“國家重點扶持培育的全國15家大型零售企業(yè)”名單后，張文中覺得肩上的擔(dān)子更重了。上海聯(lián)華2003年4月?lián)屜壬鲜泻螅讣丛诒本╅_店，２萬平米的大賣場“世紀(jì)聯(lián)華”，就恰恰開在通州區(qū)物美超市正對面，此舉無疑于向物美公開“宣戰(zhàn)”。無獨有偶，易初蓮花也在物美朝陽店的馬路對面開出一家萬米大賣場。面對不斷加強(qiáng)的競爭壓力，物美只有加快用現(xiàn)代連鎖的管理系統(tǒng)、營銷技術(shù)與經(jīng)營理念對我國的商業(yè)流通資源進(jìn)行整合，才能盡快做大做強(qiáng)大型現(xiàn)代流通企業(yè)。物美走的系統(tǒng)整合之路是一條有將有限的商業(yè)資源整合在一起，打造我國大型現(xiàn)代流通企業(yè)的道路。我們記得“麥肯錫”曾有過這樣一個預(yù)言：在未來3至5年中國零售業(yè)60%的零售市場將由3至5家世界級零售巨頭控制，30%的市場由國家級零售巨頭控制，剩下10%的市場零頭則掌握在區(qū)域性零售企業(yè)手中。張文中的物美作為民族零售連鎖企業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，我們期待著它能夠繼續(xù)發(fā)揮系統(tǒng)整合這個利器，將更多零售資源整合到物美的連鎖系統(tǒng)中來，當(dāng)仁不讓地與國外零售連鎖企業(yè)抗衡，畢竟我們不希望“麥肯錫”的預(yù)言真的到來。