當前，零售企業必須要轉型。不轉型肯定是不行了。

（一）

現實已經擺在面前：

家樂福副總裁兼首席營銷官余瑩：過去五年，家樂福門店的流量減少了50%。減少的主要原因是周活變成了月活，還有10%的顧客就不再來了。

流量減少50%是很嚴重的問題了。50%基本可以表明，行業、業態必須要進行“傷筋動骨”的重構，否則是很難扭轉這一局面的。

面對流量的下滑，包括沃爾瑪、家樂福、大潤發等企業的單店產出都在大幅下降，有的企業門店甚至單店銷售產出對比最高峰下降了近40%。包括大潤發，18年做了這么多的調整動作，但是單店的銷售產出依然是同比下降的。

零售企業的純利水平是很低的，行業平均水平大約在3%左右。所以面對持續的業績下降，家樂福、易初蓮花等系統已經陷于整體的虧損。

當然也有一些企業面對業績壓力，大幅消減企業費用，特別是通過裁減總部及門店人員減少費用支出保業績。但是，這一做法恐怕難以持久。零售是要靠人去服務好顧客的一個行業，大幅消減門店人員無異于飲鴆止渴，最終的結局是很可怕的。

目前不只是大賣場業態，包括百貨店等其他傳統業態都在面臨相同的問題。

當然，中國市場確實存在較大的地區差異，也包括市場的變化存在逐步由一線市場向二三線市場傳導的時滯問題。但是一定不能受地區差異、企業差異的影響，而誤導了企業對行業變化趨勢的準確判斷。

不能否認的是，中國零售企業的發展，除目前一些創新企業外，大多傳統零售企業的發展都是在學習沃爾瑪、家樂福這些外資企業的過程中成長起來的。

目前，沃爾瑪、家樂福這些企業發生的問題，不能只是從企業的個別現象上去看待，更需要透過這些企業的變化表現，去分析把握未來行業的變化趨勢。

（二）

非常可喜的是，這兩年，很多創新企業在積極探討行業創新，一些傳統企業也在積極探討行業變革。

零售的變革創新是一個行業性的、全球性的課題。涉及到所有企業、所有業態。不能被一城、一企、一時的繁榮所影響，要看清行業變革的基本趨勢。

創新就是要打破以往的零售模式，去嘗試變革新的零售模式。既然是創新就難免走彎路，但是這是在變革過程中所難以避免的。創新就需要走過一個嘗試、打磨、成熟的過程。

所以面對零售創新，需要行業多觀察學習這些創新模式帶來的啟示，不能只看這些創新模式的問題，這樣對待行業創新的角度是毫無意義的。

面對零售創新，傳統零售企業不能再犯：看不起、看不懂、趕不上的錯誤了。

非常認同上海商學院周勇教授的觀點：不要再為調侃、譏諷、貶低新時代零售（就是新零售--筆者注）而鼓掌和喝彩了！我們在當年連鎖規模化起步階段，多么希望能得到各方面的鼓掌、喝彩與支持。如今，我們看到了新的景觀，看到了自己的努力成果，我們不僅要為自己的努力而鼓掌，也要為同行業的發展而鼓掌，我們要清除心中的那個“魔鬼”，讓自己亮堂起來，才能照亮前進的道路，才能讓我們到達水草豐茂的彼岸。

其實目前很多的新零售創新模式對傳統零售企業是有非常重要的學習啟示和借鑒價值的。

從有代表性的盒馬模式來講：聚焦80后、90后，聚焦吃的場景；建立以經營流量為中心的零售模式；APP完成顧客注冊、建立顧客連接；放棄客單價理論；打造高效供應鏈體系；完成30分鐘到家等多個方面都做出了非常重大的變革調整。這些變革代表著未來行業的變革趨勢，對零售行業的變革有非常重要的啟示意義。

最近我在幾個城市考察了盒馬的門店，總的看：從門店的客流、門店到家的揀貨場景、品牌商的促銷參與度幾個方面看，盒馬模式得到了目標消費者的高度認可，模式是成功的。

這樣的成功模式，確實需要傳統零售企業要好好學習。如果這些已經基本驗證成功了的模式不趕快學習、借鑒，那可能就有問題了。

也包括這幾年，面對移動互聯網的快速發展、面對社交傳播環境發生的重大變化，包括面對020、到家零售、無人零售、社群零售等在中國零售市場不斷發生的零售創新，傳統零售企業對這些環境的變化，對這些新的創新模式過于不敏感，表現出了比較嚴重的“看不起、看不懂”，最終可能會面臨趕不上的問題了。

譬如像社群零售一定是對傳統零售帶來非常重要的一個推動工具，是非常重要的提升零售營銷能力的工具。但是，到目前還沒有完全引起零售企業老板們的高度重視，沒有好好花點時間認真研究一下這一重要工具的價值。

從目前看，未來的移動互聯網社交環境下，店+社群將是一種非常重要的零售形式。

（三）

零售的創新、零售企業的轉型，老板首先要換圈子。

因為在轉型時期，打敗傳統企業的一定不是行業內部，主要來自于行業外部。

沃爾瑪、家樂福業績下滑、關店，不是因為大潤發發展的更好了，大潤發也在面臨同樣的問題。

目前看，從行業內部找到更好的轉型模式是非常困難的。傳統的保守思想還在影響著很多人，就像已經面臨著50%的流量減少，很多人還在講零售沒有新舊之分。可以回過頭來看一下，二十年前沒有轉換以連鎖零售為代表的現代零售模式的企業還有嗎？目前市場存在的零售企業哪一家不是當年轉換了現代零售模式？

本輪轉型，為什么要老板首先換圈子？因為影響本輪零售變革的主要因素不完全在行業本身，很多的主要影響因素在行業外部。

從目前看，消費市場發生的結構性變化是影響零售企業變革的最主要因素。

再是互聯網特別是移動互聯網的發展、整個快消品行業發生的變革以及周邊領域發生的變化，這三大因素也在推動行業發生重大變革。

這四個方面的主要因素，都將對未來零售行業的經營模式產生非常重大的影響。

首先，消費市場發生的結構性變化，在挑戰傳統零售的商圈定位。傳統零售大多是以商圈作為經營定位的主要考量因素。但是目前消費市場發生的分層化變化，由于分層化帶來的小眾化市場結構，由于小眾化產生的個性化需求特征，在挑戰傳統零售經營理念。從一定角度講這也是導致家樂福那10%再也不到店的消費者的主要影響因素。所以面對這一消費市場變化特征，盒馬調整了兩大聚焦：聚焦目標消費群體、聚焦場景。

由面對大眾化市場的商圈定位，轉向面對小眾化市場的細分市場定位，涉及到一系列的零售變革。

在小眾市場環境下零售企業的經營理念需要由以商品為中心轉型以經營顧客價值為中心。

其次，移動互聯網的鏈接將改變傳統零售邏輯。互聯網對零售帶來的最大影響是鏈接。由不連接走向鏈接是完全不同的零售經營邏輯。

傳統的零售商業邏輯是不連接。目前的移動互聯網已經可以實現人與人的鏈接，完全可以實現零售企業與目標顧客的鏈接。鏈接在改變企業與目標消費者之間的關系，由失聯關系變成實時鏈接的關系。

鏈接從最直觀的表現看是帶來效率。未來還將會基于鏈接產生更多新的商業模式。未來的零售商業重構，更多的將是基于鏈接環境下的模式重構。

盒馬模式非常重要的關鍵點在于鏈接了顧客。如果沒有鏈接就沒有30分鐘到家，也沒有對顧客需求的精準洞察，也不會有針對目標顧客的精準營銷。

第三，整個快消品行業的變革對零售帶來的影響。零售是整個快消品行業中的一個環節。從本質講，零售在整個行業中是一個交付環節，也就是產品從生產商最終通過零售環節交付到消費者手中。

目前，由于行業環境的變化特別是移動互聯網的發展，整個行業的交付方式在呈現多元化，不再只是到店交付單一模式，到家交付越來越成為一種重要的交付方式。

并且在沒有互聯網鏈接的時代，生產商的產品交付必須要通中間環節--零售商交付，但是在目前生產商可以實現直接面對消費者在線化連接的環境下，未來的中間環節是否需要扁平化？或者發生職能的變化？

目前，品牌商也在探討新的基于移動環境下的營銷模式轉型。未來，品牌商直接鏈接C端、營銷C端，實現交易的在線化，實現全渠道到店+到家的交付模式將是主要的發展方向。

第四，行業周邊對零售行業帶來的影響。目前主要是技術的變化以及物流行業的變化。

技術一定改變零售行業，最直接的是改變行業效率，降低行業成本。包括交易效率、交付效率、營銷效率。就像二十年前信息化改變了傳統零售業，數字化將改變未來的零售行業。

物流行業的發展也將對零售行業帶來非常大的影響。就像目前大家已經深刻感受到的電商的到家、外賣的到家，已經有一些消費者變成非常依賴這些到家模式的生活方式，并且很多品類已經變成了以到家為主的購買方式。

所以，面對這些已經發生的新變化，零售企業老板思考企業轉型，必須要換圈子，還是站在原來的思維、還是就行業思考行業、就業態思考業態的零售創新會存在很大缺陷。

當前需要盡快換到以下圈子：

研究消費市場結構性變化的圈子：如何準確研究分層化的市場變化，如何適應小眾化市場環境下的營銷變化，如何把握目標消費者個性化的需求特征是當前研究轉型的重要基礎。在分層化市場環境下，未來的零售店，必然是不同的店服務不同的消費者，不同的零售形式滿足不同的消費場景。

研究移動互聯網鏈接環境下的零售變革的圈子：在這一方面，電商有非常重要的啟示。但是電商的一套模式又不完全適合于線下零售店。零售企業需要結合線下企業的實際，如何+互聯網，如何實現顧客在線化的實時連接，如何實現顧客在線、商品在線、交易在線、營銷在線。用鏈接和在線化的方式重構零售效率。

研究整個快消品行業變革的圈子：目前在快消品行業，一些創新品牌、創新模式非常值得零售企業學習借鑒，像三只松鼠、江小白、以及李渡酒的體驗營銷模式。

未來的快消品行業將會發生很多變革，產品要適應小眾化的市場變化，產品+服務的變化，不同品類選擇不同購買方式的變化等。

當前，零售企業特別需要結合自己的業態特點、品類特點研究未來整個產業鏈的變化趨勢。結合總的變化趨勢重新找到自己的定位，發揮好自己新的優勢。

研究技術變革、物流變革的圈子：未來的企業包括零售企業在內都將成為以數字化技術為先導的企業。數字化技術不僅是一種效率手段，而且將會改變企業的組織模式、營銷模式。企業老板必須要研究數字化帶來的重大影響。要基本弄清數字化環境下的企業經營邏輯，用數字化技術重構零售模式。

筆者鮑躍忠微信bc7180