在零售行業(yè)，銀泰商業(yè)CEO陳曉東是出名的段子手，敢說話，觀點(diǎn)直接，機(jī)敏有趣，很受媒體喜歡。但每當(dāng)有人提起百貨凋敝的現(xiàn)狀，陳曉東首先強(qiáng)調(diào)的是，因果不可倒置。在與阿里巴巴一同“擁抱變化”的過程中，他形成的是一套同行未必認(rèn)可，但足夠自洽的理念。
“百貨業(yè)客流下降是結(jié)果，而不是原因。那么到底什么是客流下降的原因？要去找。”陳曉東認(rèn)為網(wǎng)購、電商不是百貨業(yè)的敵人，而是老師。百貨業(yè)客流下降更多的是源于三個原因，第一是品牌選款不對，第二線上線下不同價(jià)，第三則是各種購物體驗(yàn)上的不便利。
為了推動百貨業(yè)的變革，陳曉東得起用相應(yīng)的人才。他堅(jiān)持了很多年以校招為招聘主體，全面仰賴年輕人，而他自己則成了團(tuán)隊(duì)里年紀(jì)最大的一個。偶爾招進(jìn)來幾個零售行業(yè)的高手，陳曉東看重的也不是他們背后深厚的零售經(jīng)驗(yàn)，而是一種在不同環(huán)境里都能成功的特質(zhì)。
現(xiàn)在整個銀泰百貨努力做成扁平化的組織架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)不分線上線下。2019年，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)還將與阿里過來的技術(shù)團(tuán)隊(duì)搬到同一個辦公樓辦公。
在這個零售業(yè)大變局的時代，所有人都在摸索新出路，包括陳曉東自己都嘗過自建電商失敗的滋味。
陳曉東反對百貨的購物中心化。“很多人覺得購物中心是一個更先進(jìn)的業(yè)態(tài)，會替代百貨店。但我覺得肯定不是這樣。”中庭、餐飲、電影院這些都不應(yīng)該在百貨業(yè)態(tài)里喧賓奪主。他給出的藥方是，把百貨這一業(yè)態(tài)做到極致，而核心就是提高消費(fèi)者購物效率。陳曉東還計(jì)劃把現(xiàn)在“銀泰商業(yè)”的品牌改回“銀泰百貨”。
但究竟怎么把百貨做到極致？陳曉東認(rèn)為要回答兩個問題。首先，線下零售要不要數(shù)據(jù)化？數(shù)據(jù)化是一切的基礎(chǔ)，經(jīng)過測算，目前銀泰的商品數(shù)字化程度已經(jīng)達(dá)到58%，活躍數(shù)字化會員超過450萬。第二，決定要數(shù)據(jù)化之后，該跟哪個互聯(lián)網(wǎng)平臺合作？銀泰已經(jīng)擁抱了阿里，陳曉東要把技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)融入成為銀泰的本質(zhì)。具體來說，“喵街App是銀泰的底層邏輯，銀泰是長在喵街上的一個百貨公司。”
當(dāng)然，在中國和全球零售業(yè)的歷史上有很多成功者，要不要數(shù)據(jù)化、與哪個平臺結(jié)盟、接受哪種改革思路都只是一種選擇。任何一個方向都有可能在新變局中成功或者失敗，陳曉東也只是作出了他和銀泰的選擇而已。
近日，銀泰商業(yè)CEO陳曉東接受了36氪等媒體的小范圍專訪，系統(tǒng)性地闡述了他在這個新零售時代的零售理念。
對實(shí)體零售而言，互聯(lián)網(wǎng)是本質(zhì)還是工具？
記者：能不能介紹一下現(xiàn)在銀泰的組織架構(gòu)。
陳曉東：這是重點(diǎn)問題。一個公司在變革過程中對組織的調(diào)整也是很必要的，現(xiàn)在銀泰努力扁平化。很多傳統(tǒng)零售企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大以后會分區(qū)，還有大區(qū)，這樣的層級結(jié)構(gòu)。銀泰一直在往相反的方向走，總部直接對所有門店，盡量做到扁平化。另外我們強(qiáng)調(diào)讓一線聽得見炮火的員工做決定。阿里是一家以技術(shù)驅(qū)動的公司，阿里的技術(shù)人員占比很高，在銀泰也有一定的提升。原來這方面的投入相對來說并不多，現(xiàn)在越來越多在技術(shù)方面投入。
另外一方面是如何看待技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的作用。很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型的時候，找一些做技術(shù)寫程序的工程師來，然后找一個VP來管這個事情，這不是最有效的方式。最有效的方式是真正地把技術(shù)作為公司的底層邏輯，再來構(gòu)建業(yè)務(wù)。
去年云棲大會，當(dāng)時的阿里云總裁胡曉明認(rèn)為銀泰已經(jīng)是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，我們也有這樣的感受。銀泰已經(jīng)成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，只不過剛好在做百貨業(yè)務(wù)。如果你認(rèn)為自己是一家百貨公司，在用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，那就是另外一個思路，那只是一個工具來輔助主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。這兩個邏輯是不一樣的。
在我們的邏輯下，工程師在公司里得到重視，我們也做了很多改變，比如現(xiàn)在門店基本上全部架構(gòu)在云上，網(wǎng)絡(luò)波動都會對正常業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。
一個組織的架構(gòu)是保證組織的目的得以實(shí)施的手段，首先要想明白組織的目的是什么。如果組織的目的是通過做一點(diǎn)生意賺錢，可能所有東西只是手段；如果你認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是一個趨勢，技術(shù)驅(qū)動是一個趨勢，從這個角度來切入，那么其他東西都是圍繞這個形成閉環(huán)。
記者：有的友商認(rèn)為工具思維比較好，但您認(rèn)為銀泰要從本質(zhì)上變成一家互聯(lián)網(wǎng)公司。
陳曉東：對，你可以認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是工具，那你就運(yùn)用這個工具；如果認(rèn)為它是本質(zhì)，那就在這個本質(zhì)上進(jìn)行構(gòu)建，這是兩個不同的思路。并不一定哪個思路一定是對的，或者哪個思路更有效，每個人的選擇不一樣，不能強(qiáng)求。就像之前很多人講是“+互聯(lián)網(wǎng)”還是“互聯(lián)網(wǎng)+”。我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)徹底改變了原來所有商業(yè)生態(tài)的基礎(chǔ)，它的地基改變了，如果你只認(rèn)為它是一個工具，或者一個銷售渠道，可能會在某些方面不充分不足夠。
記者：目前線上線下團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)營？是分成兩部分嗎？
陳曉東：完全是一部分了，大家都在一起，同吃同住同勞動。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)構(gòu)建了銀泰百貨目前運(yùn)作的底層邏輯，日常經(jīng)營也都是構(gòu)建在互聯(lián)網(wǎng)上。
之前我們算過雙11的時候客流生意都不錯，如果用傳統(tǒng)零售技術(shù)的話根本應(yīng)付不了，那一天的客流量和生意規(guī)模，收錢都收不過來。那一天的交易額相當(dāng)于是290家傳統(tǒng)公司從一開門開始收錢，一直收到打烊，才能把這么多錢收進(jìn)來。
雙11線上逛銀泰的人已經(jīng)超過了線下逛銀泰門店的人，因?yàn)楝F(xiàn)在很多顧客也比較習(xí)慣在門店直接郵寄回家，如果沒有菜鳥電子面單底層的互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施，即使有那么多生意，你也很難去應(yīng)付。
記者：這么說流量對銀泰來說已經(jīng)不是問題了？
陳曉東：流量對誰來說都是問題，但獲取流量的方法還是有很大不同。
互聯(lián)網(wǎng)獲取流量的方法和實(shí)體零售不一樣。原來實(shí)體店是靠位置，走過路過別錯過的邏輯。這種邏輯現(xiàn)在已經(jīng)完全過時了。互聯(lián)網(wǎng)的邏輯是你做了一筆交易，其實(shí)是下一筆交易的開始；實(shí)體零售是做了一筆交易就是這筆交易的結(jié)束。實(shí)體店這兩年獲取流量越來越困難，就因?yàn)樗壿嫷慕K極目標(biāo)就是達(dá)成交易，達(dá)成交易就說明和顧客的連接告一段落。而互聯(lián)網(wǎng)不是，它的任何一筆交易都是下一筆交易的開始，你發(fā)現(xiàn)邏輯不同之后就會知道怎么做。
目前在技術(shù)的投入階段，大量應(yīng)用后會提升轉(zhuǎn)化率
記者：很多從業(yè)者會質(zhì)疑的一點(diǎn)是，那些黑科技的產(chǎn)品到底有沒有用？
陳曉東：是這樣，我們說的“有用”，是要基于性價(jià)比。
記者：這個東西成本不低。
陳曉東：雖然這個階段成本不低，但是大面積應(yīng)用以后，成本會降下來，對于轉(zhuǎn)化率提升有好處。
最起碼是可以提高便利性。比如支付寶推出人臉識別，對顧客肯定是一件很爽的事。攝像頭對人的捕捉和識別，對商家有好處，顧客在商場里的動線、顧客的喜好，另外衣架上哪些衣服被穿過都有紀(jì)錄，試穿率對改變商場結(jié)構(gòu)會幫助。還有天貓?jiān)囇b魔鏡、智能母嬰室、洗手間改造、天貓會員&銀泰會員服務(wù)打通，這些要么產(chǎn)生數(shù)據(jù)，可以分析，要么就是提高便利性。
除此之外，銀泰還是全國唯一一家上線天貓旗艦店的百貨商。通過天貓大數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)百貨其實(shí)并不需要把所有品類都放旗艦店賣，效果反而不好。大家想買品牌，會直接去品牌旗艦店里買，不太會來百貨。但我們發(fā)現(xiàn)基本款好賣，所以就針對性挑選好賣的貨品，基本款、標(biāo)準(zhǔn)品，良性循環(huán)。
記者：做這么多改造，豈不是會增加運(yùn)營成本？怎么去算這筆賬，聽您說所有這些升級，我看到光前端改造就得花很多錢。
陳曉東：會越來越貴。對，在剛開始時毫無疑問成本和產(chǎn)出不成比例，但只要覺得方向是對的就堅(jiān)持下去。最后一定有量上來，是能覆蓋原來投入。所以目前這個階段比較艱苦，必須堅(jiān)持。
記者：您覺得大概需要多長時間？因?yàn)楝F(xiàn)在看一些科技產(chǎn)品對零售，實(shí)際效果并不是太好。
陳曉東：這個要看奇點(diǎn)，開始時很慢，過了這個奇點(diǎn)很快。趨勢是一定會來的。
記者：改造要花多少錢？
陳曉東：要看改造成什么樣，現(xiàn)在就這個軟件其實(shí)不是特別多。有幾個級別的東西，對網(wǎng)絡(luò)、收銀系統(tǒng)的改造都是千萬級。如果要加攝像頭、感應(yīng)器，所有東西都要上，那就很大了。
記者：您怎么看科技對百貨行業(yè)的改變，是表層的還是核心？
陳曉東：科技分兩類，一種解決互動關(guān)系，這個可能是稍微單一。弄一個攝像頭，人臉識別這些可能稍微表面一點(diǎn)。
有一些技術(shù)是解決深層次的問題。比如，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)解決供需之間信息交換，這是本質(zhì)性的。因?yàn)樵瓉硇畔⒔粨Q是樹型交換，一個代理商、品牌商給批發(fā)代理，形成樹狀結(jié)構(gòu)下來。要是不進(jìn)到樹里，就進(jìn)行不到流通環(huán)節(jié)里面。但現(xiàn)在改成網(wǎng)狀，每個人都可以跟任何一個觸點(diǎn)聯(lián)系，原則上進(jìn)到淘寶以后，可以知道淘寶所有的客戶。所以像互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，就是從底層改變邏輯。
再比如人貨匹配技術(shù)，我覺得也是本質(zhì)性的。還有像所有東西基于云上，原來異地退換貨很難做，現(xiàn)在很容易做。原來杭州買的東西去西安退的時候，怎么核實(shí)貨和票確實(shí)是某一個店給出去？這個很麻煩。現(xiàn)在所有信息都架在云上，大家看到是一模一樣的。
要跟品牌形成共識，否則就無法生存
記者：銀泰百貨針對品牌方做哪些賦能和服務(wù)？
陳曉東：目前能夠立竿見影的是，讓原來的品牌生存狀況更好，它們能更好地觸達(dá)消費(fèi)者，能取得更多的銷售，讓各項(xiàng)指標(biāo)提升，讓售罄率提升，這是銀泰能助力品牌商的。
具體哪些品牌表現(xiàn)好就不點(diǎn)名了。品類方面，化妝品、精品服飾、運(yùn)動、黃金珠寶這些都是上升態(tài)勢。
喵街和手機(jī)淘寶能夠甄別顧客，根據(jù)品牌貨品特征做個人匹配。原來做的是物以類聚的生意，現(xiàn)在是人以群分。以前顧客的感受是以前接到十條商家廣告信息，只有一條是適合你的。但現(xiàn)在接收到的信息甚至有四條、八條是適合你的。像國際一線的化妝品，我們合作運(yùn)氣最好的一次轉(zhuǎn)化率可以達(dá)到80%，平時也基本上是30%到40%。
記者：推薦的技術(shù)能力是自己做的還是阿里做的？
陳曉東：和阿里團(tuán)隊(duì)合作的。你可能花很多的錢去請高級工程師，但數(shù)據(jù)量和精準(zhǔn)度都沒有阿里好，所以還是需要依靠像手機(jī)淘寶、天貓的大量交易數(shù)據(jù)。
記者：和品牌談判的過程順利嗎，他們能接受嗎？
陳曉東：對，是會有一個過程，畢竟新零售是一個新生事物，理解起來也不容易，和傳統(tǒng)邏輯也不一樣。
記者：有很多品牌其實(shí)沒有去做同價(jià)的，但他們在銀泰店里，而銀泰要做線上線下同價(jià)。比如一個消費(fèi)者，在天貓上搜到一個衣服，品牌自己的旗艦店是一個價(jià)，銀泰的線上店是一個價(jià)，線下的價(jià)可能和銀泰的價(jià)格一樣，這還不算促銷活動。怎么去處理這個混亂的局面？
陳曉東：這說到了特別頭疼的問題，現(xiàn)在并不是百分之百的品牌對線上線下同款同價(jià)有共識，面對這種情況我們銀泰賠差價(jià)。
記者：這樣的情況多嗎？
陳曉東：不多，現(xiàn)在很少，今后會更少。因?yàn)闆]有這樣的共識生存不下去，我們也不會歡迎這種生意。促銷活動是另外一個更頭疼的問題。我們現(xiàn)在也在逐步把促銷的模式越變越簡單，要變成直接打折，顧客覺得這種方式簡單直接。你弄那么多優(yōu)惠券，會給顧客一種考數(shù)學(xué)的感覺。
看百貨業(yè)的問題，不要本末倒置
記者：您怎么看“百貨行業(yè)”？會像購物中心一樣，變得更綜合嗎？
陳曉東：不，我覺得百貨店會更百貨，購物中心會更購物中心。它是兩個不同的商業(yè)形態(tài)，不存在迭代關(guān)系，我在七八年前就說過這個事。很多人覺得“購物中心”是一個更先進(jìn)的業(yè)態(tài)，會替代百貨店。但是我認(rèn)為肯定不是這樣，肯定不是一個“手機(jī)”和“BP”機(jī)之間的關(guān)系。
很多同行覺得購物中心有很好的共享空間，那我們百貨就樓板打掉，做一個中庭。然后因?yàn)橘徫镏行挠胁惋嫛⒖土骱茫俏覀儼儇浺才粋�餐飲，這是本末倒置。你用別人的方法，是超不過別人的。
如果你的模式只是介于A跟B之間，一定會被某一方滅掉。你應(yīng)該要當(dāng)網(wǎng)購也是同行，在購物體驗(yàn)方面達(dá)到網(wǎng)購的水準(zhǔn)。以前為什么說實(shí)體購物不方便，因?yàn)檎也坏綎|西，那么首先解決找不到東西的問題。下一步，比如我想買一本書在（杭州武林銀泰）C館的6樓，那么坐在會員中心里等，他給我送來。你說哪個體驗(yàn)快？哪個效率更高？你到百貨店來可能所有商品都已經(jīng)準(zhǔn)備好了，這不是夢，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。到了直接試就可以，甚至不結(jié)賬。你走出去，賬單會推送到你的支付寶上，這些都已經(jīng)做到。
記者：當(dāng)時百貨業(yè)想轉(zhuǎn)型，可能是基于客流量變少。
陳曉東：這個就是由果倒因了。客流下降是結(jié)果，不是原因。那么客流下降到底什么是原因？低頻不是原因是結(jié)果，什么是原因？第一，是因?yàn)槟闾峁┑臇|西不對路子。第二，線上、線下不同價(jià)。第三，各種不便利，最后誰會去你那。
它是一個結(jié)果，不要埋怨客流下降所以我生意不好，這是兩回事。是生意不好，所以客流才下降。
所以這幾個問題一個一個解決，線上線下不同價(jià)，如果一直不同價(jià)怎么辦，關(guān)門。然后購物不便利，那誰便利，顧客說網(wǎng)購便利，那就去看看淘寶、天貓?jiān)趺幢憷罩鴮W(xué)習(xí)就行。我們現(xiàn)在就能變的比網(wǎng)購還便利，效率高多了。
（來源：36氪 張信宇）
