本次分享，特別邀請內蒙安達便利店總經理任光臨先生。

任光臨：

各位前輩，晚上好，有幸接受鮑老師的邀請，和大家分享一些特定區域的三四線城市的便利店的一些運營思考，歡迎大家指正。

便利店這一年多來，確實出現了冰火兩重天的狀況，尤其有些城市出現了關閉店的現象，確實給賽道留下了一地雞毛和負面的影響。

安達所在的區域是內蒙古的呼市，包頭鄂爾多斯地區，屬于祖國的正北方，我們這個地區也很特殊，人口占到內蒙總人口的1/3以上，財政收入也是占到內蒙的70%以上，所以這個區域還是很特定的，它的人口有差不多1000萬。

實際最近我們也認真分析了一些門店的關閉店報告，發現倒閉的原因很特別，一個是需要股東不斷的去補虧、補血，這就是對我們來說確實還是很驚訝的。我們走過這幾年，如果真的是要向股東要錢，一定是擴大規模，或者是解決便利店，缺胳膊短腿的一些事情，或者是新增投入。如果說我們一個現金流非常好的行業，你連現金流也打不正，一定是戰略或者管理層出現了一些問題。

這個行業從我這幾年經手以來看到，確實是一個一看就會，一做就錯的一個行業。包括確定和大家分享這個課題以后，我也做了一些功課。前段時間大家相信對明尼蘇達州還是非常有印象的，我們也在想，在那個時間段，那么多大佬為什么要去明尼蘇達州呢？僅僅是因為明明尼蘇達大學嗎？

實際不分析不要緊，一分析還是有特別的原因的，這個只有540萬人口，冬季特別寒冷，但它的健康指數是全美第三。全美最宜居城市。醫療綜合評分全美第十。更神奇的是它誕生了19家世界500強的企業，包括3M、通用磨坊。我們在市場上看到的哈根達斯、灣仔碼頭都是從城市出來的，零售企業，例如塔吉特，百思買等，塔吉特在美國有1330多家店，全美零售第四大零售商。那么百思買也是全球最大的家用電器商，好多年前收購了江蘇的五星電器。

我們看沃爾瑪，他也是1962年從美國的阿肯色州的羅杰斯發源的，當時他這個城市的人口僅僅有3.9萬，類似于我們國內步步高的打法。把城市整個阿肯色州直接打透，慢慢的通過一些資本并購重組，逐漸是向西南方向擴張，整體做到了全球的零售老大。

我們分析了一些國外的一些企業，我們再看看國內的這些大的企業，是不是真的最早的發源有些是從三四線城市，甚至更小的城市發源，我有幸認識韓都衣舍的一個合伙人，他和我聊了一些，他說韓都衣舍發源在濟南，如果不是濟南的話，確實是沒辦法發源起來的，一個是人員穩定。

我覺得和我們也很像，互聯網的企業和我們做便利店零售這個行業，我們培養一個人很不容易。但是在三四線城市有個特殊的優點，就是人員的穩定性特別高。在三四線城市一個很特殊的案例就是山東威海的家家樂。他是個上市公司，實際我們看他在威海有兩三百家店，實際威海的人口也就是282萬人。

實際全國的好多朋友，大家認為內蒙古這個地區肯定是一個地廣人稀的，但是我們覺得一個省或者一個自治區去劃分的話，現在確實不切合實際，就像我們的東西跨度是3800多公里，我們到深圳才是2000多公里，我們覺得未來的零售一定是一個小片區的一個劃分。

例如我們把我們所在的區域半徑300公里之內的人口也有差不多2000多萬，我們說西到銀川，南到榆林、東到張家口，這個區域就有2000多萬人口，實際在一定時間段也足夠我們打幾年的。

我們對標了日本的北海道，日本的北海道一共有570萬人口，密集度最高的札幌也僅僅有一百九十四萬人。那么扎根于這個區域的本土便利店Seicomart，現在這個區域就有1200多家，這還不帶711、羅森、全家。Seicomart在北海道這個地區發展了48年，實際北海道來說和我們這里還是很相像的，他是農畜產品比較發達，就像內蒙的乳制品肉制品。

下面具體從幾個方面我和大家聊一聊，就是我們安達從15年開的第一家店，到現在接近200家店，在這個區域走過來，我們有些優勢？

（一）

第一從消費者的角度看，我覺得三四線城市的小鎮青年在這次消費升級中一定會更猛烈、更迫切。

我們最近分析了一些具備打賞功能的視頻網站，數據顯示，三四線城市打賞的闊綽程度，幾乎是一二線城市的2到3倍。尤其我們分析了我們核心的目標客戶小鎮青年的特點，他實際父母親都甚至給準備好了兩套房子，每個人都有車，又有很大把的時間去打磨。

把這部分小鎮青年的消費目標，能掌握住，我覺得我們就是成功了一半。

第二個我們覺得從人才的角度，一、二線城市生活成本的上升，一大部分人回流到了當地城市。

他們帶回來很多實際是一二線城市的生活的新思維，新思想或者是新的生活方式，從而真正的改變了我們現在的人才結構。我們最近也是從我們的后臺的招聘數據來看，實際好多一、二線城市工作了好幾年的這些年輕人陸續在回流，就像我們現在的督導的一個團隊基本就是名創優品，還有zara，還有麥當、勞肯德基，好多是從北京上海回流回來的人才。

第三剛才說過就是人員穩定性的角度，安達成立三年多，總部人員的整體的離職率不到5%，尤其核心團隊，我們是從成立到現在一個人也沒有離開，兩年以上的店長占到了60%。

零售行業，人員的穩定性是很重要的，我們把它送出去去學習去培養，如果一旦回來去跳槽或者挖角的，實際對我們來說確實是成本很大的。

最重要的是從投入產出的角度去思考，我們的開店成本是北京上海的1/3。我們開一家店的成本，包括一年的房租，商品裝修還有設備，我們整體的投入不到40萬，也就是30多萬。現在的年平均房租大概是12萬左右。計算下來我們房租差不多是北京的1/5。

第二塊就是人員成本。我們現在每個店平均是四個人。北京便利店對比我們的人員成本也就是它的1/3。從整體的銷售額來說，我們已經達到了它們的1/2以上。我們從投入產出的角度來說，我們的優勢還是很大的。

從以上這些多方面看，我們覺得中國的零售機會實際上是往下沉的，特點就是區域要特別密集。

（二）

下一塊從商品的角度去和大家做一些探討。

我們去過日本、臺灣、北京、上海。每年我們幾次的去，我們也希望能學到接什么，希望能模仿到一些什么。我們意識到日系便利店整個的后臺供應鏈，包括it系統，物流配送，鮮食工廠等等，實際我們現階段是無法模仿的，我們也思考過，但是我們是不是可以從一個點的去切入學習？

我覺得很重要的一點是你要知道你學習它的背后的生存邏輯和意義是什么？現在安達的進口商品sku占比是10%左右，但是我們的銷售占比已經達到了12.6%，毛利貢獻度已經超過了17%。低溫短保類的食品，包括NFC果汁兒，好多小眾化的酸奶或者咖啡，我們的品類優化，不亞于一二線城市。

我們做過很多的市場調研，我們覺得在我們這個區域，這些洋酒只有夜場才能看到，要不是假的，要不是價格很貴。那么我們這里看到我們年輕的消費者的需求還是有的，所以我們決定快速引進，甚至品種更全。

我們現在一年中銷售額最高的一個月，是每年的12月份，這個大家肯定不可想象，12月份是我們內蒙古最冷的一個季節，那么為什么它銷售當月的銷售額是我全年最高的，實際是得益于我們堅持來賣褚橙 。

我們當時和團隊一直在思考，我說內蒙到了冬天這么寒冷，我們是是不是做的半天的生意？能不能有一些產品能把最淡季幫助我們度過？我記得很多前輩也說過，說便利店是不是能賣水果，我們也思考過這個問題。

包括當時我們覺得是不是能有一種產品能度過我們最淡季？是不是會有一種自帶ip自帶流量的一個水果，或者是另一種產品，能夠幫助我們在這段時間把營業額提高。所以實際在15年的時候，我們就堅持賣了褚橙。

我記得當年我有19家店，我從褚橙莊園進了一千箱，當時回來以后，當年的數據很可怕，僅僅賣掉了500箱，其余的500箱是爛掉的。我們也思考過，說便利店是不是要有一種小包裝的，我們當時和褚橙這邊商量，我們把它以后放成六個的包裝，賣三十六塊錢一盒，但是回來以后我們發現幾乎一箱也不賣。

為什么？我也去了門店？做了一些市場調研，看到好多的年輕人算賬，說橙子一顆六塊錢太貴了。所以我們馬上改變策略，我們直接預訂大箱的。反而以后回來了幾百箱，幾乎是幾天之內全部賣掉了。

第二年的時候，實際我們團隊也很糾結，是不是堅持在賣褚橙，再有50%的損耗怎么辦？當時我們也做了大膽的決策，一定要堅持。所以在16年的時候，我們接近是75家店，當時是4400箱，實際到了門店連一箱現貨也沒有全部線上，三天之內全部預定完了。

2017年、18年，我們利用了自帶ip、自帶流量的產品，同時帶動了阿克蘇的蘋果，庫爾樂的梨，關西的蜜柚，甚至夏天妃子笑的荔枝，3月份的草莓，整體帶動的銷量還是很不錯的，就像今年的云南的野蘋果，我就差不多賣了1萬箱。

（三）

下一塊我簡單說一下，安達和網易嚴選的合作。

我們當時團隊也覺得消費升級不僅僅是吃的升級，更適用的好的產品上的升級，我們希望能不能在安達打造生活的無印良品，我們看到了日本的711便利店里有loft的專柜，臺灣的711有無印良品的專柜，我們也在我們國內去尋找更像loft的更像無印良品的合作商。

最終我們確定了網易嚴選。同時我們在每個城市改造了幾家店，一半是網易嚴選的產品，一半是便利店的產品。說實話，對我們的營業額提升還是很有幫助的。從門店的調性，從品牌的忠誠度，給了我們很大的幫助。這些差異化的商品，只有在三四線城市的特定區域才能凸顯出它的價值。主要是看誰能最快地抓住地域紅利優勢。

我們是全國最先和銀行的ATM機合作。我們幾乎80%的門店都有中信銀行，還有我們當地這些區域性銀行的ATM機。他每年給我們的租金分攤物業及保潔的服務費，單店給我們根據面積承擔8到15萬的費用分攤。

我們也嘗試過生鮮。在16年底的時候開了一家店，甚至我們17年計劃要開二三十家這樣的地。結果開了一家店，我去這個店僅僅待了十幾分鐘，我看到了是我的目標客群，拿著很多進口商品在排隊。我看到了我的店里全是白發蒼蒼的老大爺和老奶奶，他們在搞活動的時候，是來占便宜的，一旦你活動停止，會給你帶來好多負面的影響，甚至教育他的下一代。所以我們在17年初果斷的叫停了。

我們覺得一我們自己的能力和技術不夠，二我們還要專注做一件事情，這就是我們和別的便利店有個特殊的區別，就是我們在好多中高端社區的有二樓的這個地方，我們設置了安達生活館，主要用于消費者的體驗。

我們把它實際裝修的。顏值挺高。那么我們利用周六周日的party 、沙龍我們與我們的目標客戶產生文化共鳴，進行有溫度有感情的互動式體驗，從而提高消費者對我們的粘性和忠誠度。。

運營能力來說，我們也是一個初入行業的新手，但是有一些特殊的地方，就像我們的一些財務分析，我覺得優勢還是挺大的，內蒙的麥當勞是我們做的，我們有一些美式的財務單店分析，我覺得還是可借鑒的。我也和很多便利店的老板聊過，他們說我的毛利率快趕上711了已經達到30%多，但是我們在看它的深度，看他的報表的時候，損耗達到10%以上，很多沒有算清楚，一大批賬只是一些前臺的毛利的一些展現。

我們現在一百七八十家店，我們的財務，每個單店我們都會有四張核心的報表，不管是從店長、督導，那么每個月都會我們做相應的分析，讓他深刻知道具備一些最初級的一個經營能力。

我們構建了初級的一個會員體系。在這個時間段，我們一定要保證單店的盈虧平衡那樣才我們自己具備一定的造血功能。我們認為這個階段是200家門店，在安達的1.0階段，我們200家門店全是直營門店，我們的2.0的階段，我們開放一種企業家+投資家的一種模式，我們要放開加盟，因為我們盈虧已經持平，我們就需要快速拓展的過程，把半徑300公里這個區域做出來。

所以我們希望在未來的一千天，在大西北這個市場，可以達到一千家門店。

我們也時刻關注這個行業，不變化的一些是什么？因為我們一直認為不變化的東西堅持下來，一定是我們企業存在的基石。最后感謝各位前輩的聆聽。有不對的觀點。歡迎前輩們指正。同時也歡迎大家來安大指導，來內蒙古。我們這里有好的羊肉，好的牛肉，也有好的乳制品。我在這里等著大家。

以下為鮑老師的發言：

我簡單補充一下我對呼市、對內蒙便利店了解的一些情況。可能我們有一些朋友比較了解內蒙的便利店市場的情況，可能有一些不太了解，我17年去過呼市，而且當時呼市的情況對我觸動比較大，整個的便利店市場和我想象的和我感覺完全不一樣。

我們知道內蒙是我們國家相對是比較北方的一個城市，經濟發展相對來講應該還是比較落后一點，整體的城市的消費能力，感覺他對比東部地區還是有一塊差距。

但是我去了內蒙以后，感覺他的便利店市場和我想象的和我感覺當中完全不一樣。當地人告訴內蒙呼市現在有200萬左右的人口，目前我看到的有三家便利店企業，包括我們安達還有一團火，還有利客，這三家便利店企業都做的第一是有一定規模了，第二是做的形象做的管理的能力水平都達到了比較高的水平，當時完全沒有想象到的。

當然現在目前內蒙呼市這個情況，也包括在其他一些地區，原來也有過這樣的情況，像太原也是一個西部城市，或者是一個應該是西北部城市，整體的消費能力，城市的經濟發展對比東部地區有差距，但是太原也是便利店發展比較發達的城市！

在內蒙呼市這個地區三家便利店企業都做是達到了一定的規模，具備一定的經營層次。

當時也看到了安達看到任總的店，任總店做的確實是真的不像是三四線城市的便利店定位很有形象，當時我感覺在這三家便利店企業當中，安達做的形象是最高的，應該是剛才聽了任總的分享，也確實是能感覺出這樣的他對他自己企業的一個定位。

今天請任總來分享三四線城市的便利店的話題，我覺得可能目前來講我們很多一些朋友，包括一二線城市的朋友，三四線城市的朋友，也包括我們可能一些做投資做資本的朋友，也會在比較關注中國的城市，到底便利店是一個什么樣的情況，是不是有什么消費能力、人均GDP要達到一千美金，還是要達到什么樣的情況才能是一個便利的發展地區。

我現在看到的中國便利店真的不是這樣一個情況，三四線城市像內蒙這樣的一個比較偏遠的城市，便利店做的這樣規模確實是對我觸動很大。

大家可以針對目前所感興趣的便利店的一些話題，特別是針對像在三四線城市，任總今天晚上和大家分享的這樣的一個主題，來去探討一下，到底便利店它是一個什么樣的規律？它到底是不是和城市的經濟發展有必然的聯系？

到底它是不是確實需要做日系的模式，到底是面臨的應該走出一項什么樣的模式，是更合理的模式，可以進行一些更好的探討。